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1、v第一章人力资源规划一、简述人力资源规划的内容。1、战略规划。即人力资源战略规划，是依据企业总体发展战略的目标，刻企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源详细支配的核心，是事关全局的关键性规划。2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流淌的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员
2、、人员需求与供应预料和人员供需平衡等。5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用限制。二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。内容：在企业企业中，每个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范闱、工作对象以及所运用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再刻岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和
3、概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应依据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素养要求，提出本岗位员工所具备的，诸如学问水平、工作阅历、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的探讨成果，依据肯定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。作用：1、工作岗位分析为聘请、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升供应了依据。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应和需求预料的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，
4、而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。皿（）打算阶段本阶段的详细任务是：了解状况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、时象和方法。1、依据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，驾驭各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理打算。4、依据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工
5、作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并驾驭调查的内容，熟识详细的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的阅历。（二）调查阶段本阶段的主要任务是依据调查方案，刻岗位进行仔细细致的调查探讨。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最终环节。它首先对岗位调查的结果进行深化细致的分析，最终，再采纳文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。三、简述工作岗位设计的原则和方法。原则：1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则C3、责权利相对应的原则。方法：（一）传统的方法探讨技术，是运用调查探讨的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的视察、记
6、录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为平安经济、简便有效作业程序的一种特地技术。包括：1、程序分析。2、动作探讨。（二）现代工效学的方法，是探讨人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、微小动作、作业环境、疲惫规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采纳的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。四、简述企业定员的作用、原则。作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源支配的基础。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理
7、的劳动定员有利于提高员工队伍的素养。原则：（一）定员必需以企业生产经营目标为依据。（二）定员必需以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、供应兼职。3、工作应有明确的分工和职贡划分。（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：干脆生产人员和非干脆生产人员的比例关系：基本生产工人和协助生产工人的比例关系；非干脆生产人员内部各类人员以及基本生产工人和协助生产工人内部各工种之间的比例关系等。（四）要做到人尽其才，人事适宜。（五）要创建一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。五、说明企业定员的基本方法。（-按劳动效率定员是依据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来
8、计算定员人数。（二）按设备定员是依据设备须要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。（三）按岗位定员是依据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。（四）按比例定员依据与企业员工总数或某类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。六、介绍企业定员的新方法。（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。（四）零基定员法。七、分析人力资源管理制度体系的特点与构成。特点：（一）企业人力资源管理制度体现
9、了人力资源管理的基本职能。1、录用。2、保持C3、发展。4、考评。5、调整。（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统O构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定：岗位设置和人员费用预算的规定：刻内对外人员聘请的规定：员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定：劳动爱护用品与平安事故处理的规定：职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定：考勤规定：休假规定：年休假的规定；女工劳动爱护与支配生育规定：员工奖
10、惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定：员工内部沟通渠道的规定：员工合理化建议的规定：员工越级投诉的规定：员工满足度调查的规定等。八、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。原则：（一）共同发展原则（二）适合企业特点（三）学习与创新并重（四）符合法律规定（五）与集体合同协调一样（六）保持动态性要求：（1）从企业详细状况动身：（2）满足企业的实际须要；（3）符合法律和道德规范：（4）留意系统性和配套性：（5）保持合理性和先进性。步骤：（一）提出人力资源管理制度草案。（二）广泛征求看法，仔细组织探讨。（三）逐步修改调整、充溢完善。九、简述人力资源费用审核的方法与程序。
11、方法：在审核费用时，首先要仔细分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都须要哪些资源、多少资源赐予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）o这些费用预算与执行的原则是分头预算，总体限制，个案执行“，公司依据上年度预算与结算的比较状况提出个限制额度。大部分由人力资源部门驾驭，项目之间依据余缺，在经济批准程序后可以调剂运用。时有些项目如培训费用，按运用部门进行限制，避开部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。程序：在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必需保证这些项目齐全完整，留意国家有关政策的变更，是否涉及人员费用项目的增加或
12、废止。特殊是应当亲密留意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必需严格加以区分，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变更，特殊是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。十、简述人力资源费用限制的作用与程序。作用：1、人力资源费用支出限制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺当完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出限制的实施是降低聘请、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出限
13、制的实施为防止滥用管理费用供应了保证。程序：1、制定限制标准；2、人力资源费用支出限制的实施；3、差异的处理。其次章人员聘请与配置一、员工聘请渠道有哪些？简述各种员工聘请渠道的特点。渠道：内部招募：（一）举荐法：（二）布告法；（三）档案法。外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才沟通中心；2、聘请洽谈会；3、猎头公司。（三）校内聘请：（四）网络聘请：（五）熟人举荐。特点：内部招募：1、精确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低：5、在组织中造成一些冲突，产生不利影响：6、简洁抑制创新。外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于聘请一流人才：3、树立形象的作用；4、筛选难度大
14、，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大：7、决策风险大；8、影响内部员工的主动性。二、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？方法：一、筛选简历的方法：（一）分析简历结构：（二）审察简历的客观内容：（三）推断是否符合岗位技术或阅历要求：（四）审查简历中的逻辑性；（五）对简历的整体印象。二、筛选申请表的方法：（一）推断应聘者的看法：（二）关注与职业相关的问题；（三）注明可疑之处1三、简述面试的基本步骤。（一）面试前的打算阶段：（二）面试起先阶段：（三）正式面试阶段：（四）结束面试阶段：（五）面试评价阶段。四、简述面试的技巧。（一）开放式提问；（二）封闭式提问：（三）清单式提问；（四）假设式提问；（五
15、）重复式提问；（六）确认式提问：（七）举例式提问。五、简述心理测验的分类。一、人格测试；二、爱好测试：三、实力测试；1、一般实力倾向测试；2、特殊职业实力测试：3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、语言表达实力测试；2、组织实力测试；3、事务处理实力测试。六、简述情景模拟法的分类。1、语言表达实力测试：2、组织实力测试：3、事务处理实力测试。七、简述员工录用决策策略的分类。一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式。八、简述如何进行员工聘请的评估。一、成本效益评估：（一）聘请成本：（二）成本效用评估；（三）聘请收益成本比。二、数量与质量评估：（一）数量评估：（二）质量评估。三、信度与效度评
16、估：（一）信度评估：（二）效度评估。九、简述劳动分工的内容与原则。内容：1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。原则：1、把干脆生产工作和管理工作、服务工作分开：2、把不同的工艺阶段和工种分开：3、把打算性工作和执行性工作分开：4、把基本工作和协助工作分开：5、把技术凹凸不同的工作分开：6、防止劳动分工过细带来的消极影响C十、简述劳动协作的内容、要求与形式。内容：企业的劳动协作除了要支配好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间级的协作。要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。2、实行经济合
17、同制。3、全面加强支配、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。形式：简洁协作和困难协作十一、简述员工配置的方法。以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置。十二、简述5S活动的内涵。1、整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率：削减磕碰的机会，保障平安，提高质量；消退管理上的混放、混料等差错事故；有利于削减库存量，节约资金：变更作风，提高工作心情。2、整顿。对现场须要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。3、
18、清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。4、清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。5、素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不须要别人督促,不须要领导检查，这是5S活动的核心。十三、简述劳动环境优化内容。照明与色调：（二）噪声：（三）温度和湿度：（四）绿化。十四、简述劳动轮班的组织形式。（一）两班制：（二） 三班制：1、间断性三班制：2、连续性三班制（三） 四班制：1、四八交叉J2、四六工作制：3、五班轮休制。十五、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮
19、番生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可支配工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采纳本轮班方法时，每个月须要支配个公休日。五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮番生产，保持设备连续生产不停，并每天支配个副班，依据白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等协助性、服务性工作任务。十六、简述劳务外派与引进的程序。1、个人填写劳务人员申请表，进行预约登记。2、外派公司负责支配雇主面试劳务人员，或
20、将申请人留存的个人资料举荐给雇主选择。3、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函。4、录用人员递交办理手续所需的有关资料。5、劳务人员接受出境培训。6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书。7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。十七、简述劳务外派与引进的管理。劳务外派的管理：（一）外派劳务项目的审查：（二）外派劳务人员的选择：（三）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（一）聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人缘由的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明：6、法律、法规规定的其
21、他文件。（二） 聘用外国人就业的基本条件：1、年满18周岁，身体健康：2、具有从事该项工作所必需的专业技能和相应的工作经验：3、无犯罪记录：4、有确定的聘用单位：5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。（三） 入境后的工作。1、申请就业证：2、申请居留证。第三章培训与开发一、培训需求信息的收集方法？（一）面谈法；蓑一种特别有效的信息收集方法，培训者与培训时象之间面对面进行沟通，充分了解相关信息（二）重点团队分析法：指在培训时象中选出批熟识问题的员工作为代表参与探讨，以调查培训需求信息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必需驾驭的学问、技能和
22、看法的依据，将其和员工平常工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。（四）视察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的详细状况，通过与员工在一起工作，视察员工的工作技能、工作看法、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调查问卷。二、简述翁求分析的基本工作程序。（）做好培训前期的打算工作：1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持亲密联系：3、向主管领导反映状况：4、打算培训需求调查。（二） 制定培训需求调查支配；1、培训需求调查工作的行动支配；2、确定培训需求调查工作的目标;3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。（三） 实施培训需求调查工作；1
23、、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议：3、分析培训需求：4、汇总培训需求看法，确认培训需求。（四） 分析与输出培训需求结果：1、对培训需求调查信息进行归类、整理：2、对培训需求进行分析、总结：3、撰写培训需求分析报告。三、如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？1、发觉问题阶段；志向绩效与实际绩效之间的差距的一个指标是须要培训来改善的地方2、预先分析阶段；对问题进行预先的分析与直觉推断及应用何种工具收集资料3、需求分析阶段。任务是找寻绩效差距，包括对目前的绩效和将来的绩效四、简述培训规划的主要内容。（）培训项目的确定；按培训的优先依次，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设
24、计目标及课程。（二）培训内容的开发：坚持满足需求，突出重点，立足当前，讲求好用，考虑长远，提升素养”的基本原则（三）实施过程的设计：合理支配培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度依次、时间，形成培训进度表：培训环境尽量与工作环境相一样。（四）评估手段的选择：考核培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与运用（六）培训成本的预算。五、简述制定员工培训支配的步骤和方法。（一）培训需求分析：方法：需求分析可以运用从纯粹的主观推断到客观的定量分析之间的各种方法。（二）工作说明：方法：工作说明的方法包括干脆视察娴熟工的实际工作，收集娴熟工自己的介绍等
25、间接资料。（三）任务分析；方法：种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依靠于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标：方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略：方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必需适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在
26、这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容：方法：通常的方法是依据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成个个细微环节，并依据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细微环节的先后依次，再选择适宜的工具和方式来呈现这些细微环节。（九）试验。方法：试验的时象要从将要参与培训的学员集体中选取。试验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。六、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（一）前期打算工作1.确认并通知参与培训的学员。2、培训后勤打算C3、确认培训时间。4、相关资料的打算。5、确认志向的培训师。（二）培训实施阶段1、
27、课前工作。2、培训起先的工作。3、培训器材的维护、保管。4、学问或技能的传授。5、对学习进行回顾和评估。（三）培训后的工作1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。七、简述培训效果的信息种类及评估指标。种类：（一）培训刚好性信息：（二）培训目的设定合理与否的信息：（三）培训内容设置方面的信息：（四）教材选用与编辑方面的信息：（五）老师选定方面的信息：（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息：（九）培训形式选择方面的信息：（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成
28、果；4、绩效成果：5、投资回报率。八、简述培训效果跟踪与监控的程序和方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈；（二）培训中时培训效果的跟踪与反馈：1、受训者与培训内容的相关性：2、受训者对培训项目的认知程度：3、培训内容：4、培训的进度和中间效果；5、培训环境：6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估；（四）培训效率评估。九、如何依据培训的目的和培训课程的实施与管理打算工作培训的内容，选择培训方法。确定培训活动的领域：时企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相比照，探讨选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性：培训方法是为了有效地实现培训目标
29、而选择出的手段和方法。它必需与教化培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必需符合培训时象的要求。（三）依据培训要求优选培训方法。应依据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对详细的工作任务来选择。2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。共享受训者群体特征可运用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5、培训方法的选择还取决于培训的资源与牢靠性（设备、花销、场地、时间等）。一、干脆传授型培训法（一）讲授法；（二）专题讲座法
30、；（三）研讨法。二、实践型培训法（一）工作指导法：（二）工作轮换法：（三）特殊任务法；（四）个别指导法。三、参与型培训法（一）自学；（二）案例探讨法：1、案例分析法；2、事务处理法。（三）头脑风暴法：（四）模拟训练法；（五）敏感性训练法：（六）管理者训练。四、看法型培训法（一）角色扮演法：（二）拓展训练法；1、场地拓展训练：2、野外拓展训练。五、科技时代的培训方式（）网上培训；（二）虚拟培训。六、其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。十、简述培训制度的内容及各项培训管理制度起草的要求内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨：3、企业员工培训制度实施方
31、法；4、企业培训制度的核准与施行：5、企业培训制度的说明与修订权限的规定。要求：（）培训制度的战略性：培训本身要从战略的角度动身，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性：培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和长久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在详细的实施过程中可以照章办事。各项制度：（一）培训服务制度：包括培训服务条款和协约条款两部分培训服务条款1员工正式参与培训前，依据个人和组织须要向培训管理部门或部门经理提出的申请2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续3、培训服务协议签订后方可参与培训协约条款1、参与培训的申请人2、参与
32、培训的项目和目的3、参与培训的时间、地点、费用和形式4、参与培训后达到的技术或实力水平5、参与培训后在企业服务的时间和岗位6、参与培训后假如出现违约的补偿7、部门经理人员的看法8、参与人与培训批准人的有效法律签署（二）入职培训制度：1、培训的意义和目的；2、须要参与人员的界定；3、特殊状况下不能参与培训的解决措施4、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）5、入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核）6、入职培训的方法（三）培训激励制度：1、完善的岗位任职资格要求2、公允公正客观的业绩考核标准3、公允的晋升规定4、以实力和业绩为导向的安排原则（四）培训考核评估制度：1、被考核一语道破估的
33、对象；2、考核评估的执行组织：3、考核的标准区分；4、考核的主要方式5、考核的评分标准；6、考核结果的确认7、考核结果的备案8、考核结果的运用（五）培训奖惩制度：1、制度制定的目的；2、制度执行组织和程序：3、奖惩对象说明；4、奖惩标准；5奖惩的执行方式（六）培训风险管理制度。1、企业依据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系2、依据详细的培训活动状况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任3、培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限。保密协议和违约补偿等相关事项4、依据利益获得原则请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊
34、与补偿。第四章绩效管理一、说明绩效管理系统设计的基本内容。绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和详细考评程序设计两部分。二、说明企业绩效管理包含哪五个详细阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（）打算阶段1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。2、依据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。3、依据考评的详细方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出详细要求。（二）实施阶段1、通过提高员工的工作绩效增加核心竞
35、争力。2、收集信息并留意资料的积累。（三）考评阶段1、考评的精确性；2、考评的公正性：3、考评结果的反馈方式；4、考评运用表格的再检验：5、考评方法的再审核。（四）总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断；2、各个单位主管应担当的责任：3、各级考评者应当驾驭绩效而谈的技巧。（五）应用开发阶段1、重视考评者绩效管理实力的开发；2、被考评者的绩效开发；3、绩效管理系统的开发；4、企业组织的绩效开发。三、为了绩效管理系统的有效运行，应当实行哪些详细措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当驾驭绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的打
36、算工作：（1）拟定面谈支配，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应打算的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的详细措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有刚好性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。（二）绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与缘由：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的缘由2、制定改进工作绩效的策略（1预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人
37、事调整策略3、绩效管理中的冲突冲突与解决方法已考07年四、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按详细内容可分为：1、绩效支配面谈：2、绩效指导面谈：3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。按详细过程及特点可分为：1、单向劝导式而谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈。措施与方法：1、有效的信息反馈具有针对性：2、有效的信息反馈具有真实性；3、有效的信息反馈具有刚好性：4、有效的信息反馈具有主动性：5、有效的信息反馈具有适应性。五、说明改进员工绩效的详细程序和策略。（一） 分析工作绩效的差距与缘由1、分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横
38、向比较法2、查明产生差距的缘由外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度个人、体力、条件、性别、智力、实力、阅历、阅历心理、条件、特性、看法、爱好、动机、价值观、相识论（二） 制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略；2、正向激励策略与负向激励策略：3、组织变革策略与人事调整策略。六、说明绩效管理的考评类型及其特点。类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型特点：品质主导型：采纳特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型：采纳行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较简洁确定，操作性较强。效果主导型：采纳结
39、果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较简洁确定，操作性较强。七、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应留意的问题。（一）行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成时比较法4、强制分布法特点：1、排列法：简洁易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而削减考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有肯定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。2、选择排列法：不仅上级
40、可以干脆完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成时比较法：能够发觉员工在哪些方面精彩，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的状况下宜采纳本方法。强制分布法：可以避开考评者过分严厉或过分宽容的状况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以详细比较员工差别，也不能在诊断工作问题时供应精确牢靠的信息。（二）行为导向型客观考评方法1、关键事务法2、行为锚定等级评定法3、行为视察法4、加权选择量表法特点：1、关键事务法时事不对人，以事实为依据，考评者不仅要留意对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工供应明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比
41、较好，而又在哪些方面做得不好。重要事务法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和特性特征，如忠诚性、亲和力、坚决性和信任性。采纳本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者供应了客观的事实依据：考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为依据，保存了动态的关键事务记录，可以全面了解下属是如何消退不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事务法的缺点是关键事务的记录和视察费时费劲；能做定性分析，不能作定量分析；不能详细区分工作行为的重要性程度，很难运用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评定法设计和实施费用高，比很多考评方法费时贽劲，主要
42、有（I）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清楚。3、行为视察法行为视察量表法克服了关键事务法不能量化、不行比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为视察量表较为费时费劲，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽视行为过程的结果。4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分简洁，核算简洁，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采纳本方法时，须要依据详细岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（三）结果导向型考评方法1、目标管理法2、绩效标准法3、干脆指标法4、
43、成果记录法特点：1、目标管理法目标管理法评价标准干脆反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工供应建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作主动性大为提高，增加了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策供应依据。2、绩效标准法本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属供应了清楚精确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是须要占用较多的人力、物力和财力，须要较高的管理成本。3、干脆指标法本法简洁易行，能节约人力
44、物力和管理成本，运用本方法时，须要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特殊是-线人员的统计工作。4、成果记录法本法须要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。八、应用各种考评方法时，可以采纳哪些有效措施和方法，防止和限制可能出现的各种偏差问题。1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观精确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、详细明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件动身，依据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素养状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的
45、侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、为避开个人偏见等错误，可以采纳360度的考评方式，由多个考评者起来参与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的阅历并进行特地的系统性培训。6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章薪酬管理+一、简述工作岗位评价的原则、功能和步骤。原则：1、工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。2、让员工主动地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。3、工作岗位评价的结果应当公开。功能：1、为实现薪酬管理的内部公允公正供应依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所须要的资格条件等因素，在
46、定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。3、使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并详细说明其在企业单位中所处的地位和作用。4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。步骤：1、按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。2、收集有关岗位的各种信息。3、建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定出工作岗位评价的总体支配，并提出详细的行动方案或实施细则。5、找出与岗位有干脆联系、亲密相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。6、通过评价专家小
47、组的集体探讨，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7、先抓几个重要岗位进行试点。8、全面落实工作岗位评价支配，依据预定方案，逐步组织实施。9、最终撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提货给有关部门。10、对工作岗位评价工作进行全面总结。二、简述工作岗位评价要素的分类，以及工作岗位评价指标的构成。分类：1、主耍因素，即高度相关的要素；2、般因素，即中度相关的要素；3、次要因素，即低度相关的要素：4、极次要因素，即相关程度极低或无相关的要素。指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素：3、劳动强度要素；4、劳动环境要素：5、社会心理要素。三、简述确定工作岗位评价要素和指标的基本原则。1、少而精的原则；2、界限清楚便于测量的原则：3、综合性原则；4、可比性原则。四、简述人工成本的概念、构
