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1、Wm是设置岗位的基本原则。P15 改进岗位设计的基本内容:P16岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序纵向扩大工作将经营管理人员的部分智能转由生产者担当，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大企业工作岗位分析的眄题是要为企业的人力资源管理供应依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所,人事适宜。P18 工作岗位设计的基本方法:P19传统的方法探讨技术（程序分析+动作探讨）现代工效学方法其他可以借鉴的方法。 砂工程P23是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改
2、善和设置的一门学科 企业定员:P24亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在确定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按确定素养要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员管理的作用：P26合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源支配的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养。企业定员的原则P27-281、以企业生产经营目标为依据；2以精简、高效、节约为目标；3各类人员的比例关系要协调；4、要做到人尽其才、人事适宜；5要创建一个贯彻执行定员标准的良好环境；6定员标准适时修订 强调精简、高效、节约I的
3、原则应做好:产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分计算考点：企业定员的基本方法P28某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内支配工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率1、按劳动效率定员：定员人数二支配期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）2、按设备定员P30：定员人数二（须要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额又出勤率）3、按岗位定员P30：设备岗位定员：班定员人数二共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间一个人须要休息宽放时间）工作岗位定员。主要依据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。4、按比例定员：某类人员的定员人数二员
4、工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。劳动定员标准的分类P37按定员标准的综合程度单项定员具体定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）综合定员概略定员标准（以某类人员为对象）按定员标准的具体形式效率定员依据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员依据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员依据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定编制定员接准的原S1P38：定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要
5、先进计算要统一形式要简化内容要协调制度化管理的特征P42：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任依据各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统规定岗位特性，对组织成员进行选择全部权与管理权相分别因事设人、必要权力、权力限制管理者的职业化制度规范的类型：P43企业基本制度管理制度技术规范业务规范行为规范企业人力资源管理制度体系的特点P451、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能）2、体现了物质存在与精神意识的统一企业的两种I人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45内容以任务为中心的管理哲学以人为中心的管
6、理哲学观念员工是人工成本的担当者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权力一吩咐一听从民主一敬重一参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作看法被动执行自觉主动!哲学与I模式的对比P46：人力资源管理制度规划的原则、基本步骤：人力资源I!制度规划的原贝Ih P46共同发展适合企业特点学习创新并重符合法律规定与集体合同协调一样保持动态性制定人力资源I!制度的基本要求:P49从企业具体状况动身满足企业的实际须要符合法律和道德规范留意系统性和配套性保持合理性和先进性人力资源
7、管理制度规划的基本步骤:P49提出草案征求看法、组织探讨修改调整、充溢完善制定具体人力资源管理制度的程序（简答尊）P50三J概括说明建立制度缘由、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；说明设计依据和基本原理，采纳数据运用形式和方法，以及指标、标准等的说明和说明；具体规定活动的类别、层次和期限；对运用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职
8、能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理方法作出规定；对管理制度的说明、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。人力资源费用预算的审核与支出限制： 由核人力资源费用预算的基本要求P51(1)确保人力资源费用预算的合理性；(2)确保人力资源费用预算的精确性；(3)确保人力资源费用预算的可比性。 工资指导线:P53基准线、预警线、限制下线。 人力资源费用支出限制的作用、原则与程序,作用P56：(1)是在保证员工切身利益，使工作顺当完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；(2)是降低聘请、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要
9、途径；(3)为防止滥用管理费用供应了保证。原则P56：1、刚好性原则；2、节约型原则；3、适应性原则；4、权责利相结合原则。SffP56：1、制定限制标准；2、人力资源费用支出限制的实施；3、差异的处理。其次章人员聘请与配置内外部聘请优缺点P58-60内部聘请优点精确性高适应性快激励性强费用较低缺点导致内部冲突，加大员工和部门之间的竞争简洁抑制创新外部聘请优点带来新思想和新方法有利于聘请一流人才树立形象的作用缺点筛选难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的主动性聘请渠道的选择和人员招募的方法： 与同会的主晏程序：P6111打算展位打算资料和设备聘请人员的打算与协作方沟通联系聘请
10、会的宣扬工作聘请会后的工作 内部招募的主要方法:P62举荐法布告法档案法1、举荐法：最常见的方法是主管举荐。优点：比较了解被举荐人状况，人选具确定牢靠性，满足度较高；劣势：比较主观，简洁受个人因素影响。2、布告法：优点：透亮、公允、广泛性，特殊适合于一般职员的聘请：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丢失原有的优势。3、档案法：利用档案了解员工基本状况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。外部招募的主要方法:P63-65发布广告借助中介（人才沟通中心、洽谈会、猎头公司）校内聘请网络聘请熟人举荐（1）发布广告（媒体选择、内容设计）
11、：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。（2）借助中介：A.人才沟通中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的聘请效果不太志向；B.聘请洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高（被招人年薪的25%35%）,但举荐的人才素养高（3）校内聘请：高校生聘请（聘请张贴、聘请讲座、毕业安排办公室举荐）。（4）网络聘请：成本低，便利快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。熟人举荐：优点：状况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。
12、网缩聘请的优点:P65成本较低、便利快捷选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。校内聘请的留意事项P65-661、了解高校生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想打算，预留名额，以便替换；3、留意对学生的职业指导，订正其错误相识；4、对学生感爱好的问题做好打算，并保证口径一样。STS.1、了解聘请会的档次；2、了解聘请会面对的对象；3、留意聘请会的组织者；4、留意聘请会的信息宣扬。对应聘者进行初步筛选 笔试:P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，依据应聘者解答的正确程度评定
13、成果的一种选择方法。 对应聘者进行初步筛选的方法:（1）筛选简历的方法：P67-68分析简历结构；审察简历的客观内容；推断是否符合岗位技术和阅历要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。(2)筛选申请表的方法P68：推断应聘者的看法；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。(3)提高笔试的有效性应留意P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成果复核面试的组织与实施 面试考官和应聘者的目标P70面试考官的目标应聘者的目标创建一个融洽的会谈气氛呈现自己的实际水平让应聘者更清晰地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业学问、岗位技能和非智力素养希望被敬重、被理解，得到公允对待确定
14、应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关切的问题确定是否情愿来该单位工作面试的基本程序P71：面试前的打算阶段面试起先阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段 面试的方法:P73从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试依据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 面试提问的技巧P75：开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问 面试提桐凝注的问题：P74尽量避开提出引导性的问题有意提问一些相互冲突的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练视察他的非语言行为其他选拔方法 心理测验的分类P77-78：人格测试、爱好测试、实力测试、情境模拟测试法 人
15、格测试包括P77：体格与生理特质、气质、实力、动机、价值观与社会看法等。 爱好分为:现实型、才智型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78 情景模拟测试的分类:P79(测试内容不同)语言表达实力测试侧重于考察语言表达实力，如演讲、介绍、劝服、沟通组织实力测试侧重于考察协调实力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理实力测试侧重于考察事务处理实力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理情景模拟测试的方法P79：公文处理模拟法、无领导小组探讨法、决策模拟法、访谈法、角色扮演应专心理j试法的基本要求:P81要留意对应聘者的隐私加以爱护要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据。 员录用的主要策略P81
16、：多重淘汰式补偿式结合式 做出最终录用决策应留意P82：尽量运用全面衡量的方法削减作出录用决策的人员不能求全责怪。员工聘请活动的评估P83-84聘请总成本二干脆成本+间接成本人员录用效用二正式录用的人数/录用期间的费用聘请单位成本二聘请总成本/实际录用人数聘请收益成本比二全部新员工为组织创建的总价值/聘请总成本总成本效用二录用人数/聘请总成本录用比二录用人数/应聘人数*100%招募成本效用二应聘人数/招募期间的费用聘请完成比二录用人数/支配聘请人数*100%选拔成本效用二被选中人数/选拔期间的费用应聘比二应聘人数/支配聘请人数*100*如何进行员工聘请的评估：P83-85(1)成本效益评估：聘
17、请成本、成本效用评估、聘请收益成本比P83。(2)数量与质量评估：数量评估、质量评估。(3)信度与效度评估：信度评估、效度评估。人力资源的有效配 人员配置的原理P86：要素有用能位对应互补增值动态适应弹性冗余 劳动分工P88一是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使很多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。 劳动分工的原则P89：1、把干脆生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把打算性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和协助工作分开；5、把技术凹凸不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 劳动曲gP89一是采纳适当的形式，把从事各种局部
18、性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。 劳动协作的形式:P90简洁协作、困难协作。 工作地组织的基本内容:P92合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作 工作地组织的要求:P92有利于工人进行生产劳动，削减或消退多余、笨重的操作有利于发挥工作地装备有利于工人的身心健康为企业全部人员创建良好的劳动环境 员工配置的基本方法P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 5SP101：整理、整顿、清扫、清洁、素养 劳动环境优化包括P103：照明与色调噪声温度和湿度绿化 P95-10案例，匈牙利法（可能会出计算题）人力资源的时间配 工作轮
19、班组织应留意的问题:P105应从生产的具体状况动身，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；留意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特殊是夜班员工。 工作轮班的组织形式:P107两班制、三班制、四班制 四班轮休制:P108即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮番生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。五班轮休制:P109即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮番生产，保持设备连续生产不停，并每天支配一个副班，依据白天的正常上班时间上班（不超
20、过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等协助性、服务性工作任务劳务外派与引进 概念:P109指作为生产要素的劳动力的国际流淌，通过供应劳动和服务，收取酬劳的一种商业行为。 外派劳务工作的基本程序:P110个人填写劳务人员申请表，进行预约登记外派公司负责支配雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳有关费用（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的选择；（3）外派劳务人员的培训（培训的内容培训方式）劳务引进的：P112-11
21、3（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作聘用外国人供应的4生 P112拟聘用的外国人履历证明聘用意向书拟聘用外国人缘由的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明拟聘用的外国人健康状况证明法律、法规规定的其他文件。第三章培训与开发 培训需求分析的作用P115:有利于找出差距确立培训目标有利于找出解决问题的方法有利于进行前瞻性预料分析有利于进行培训成本的预算有利于促进企业各方达成共识 培训需胸桥前实施程序P118-西（一）做好培训前期的打算工作建立员工背景档案；同各部门人员保持亲密联系；向主管领导反映状况；打算培训需求调查。（二）制定培训需求调查支配培训需求调查
22、工作的行动支配；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求；汇总培训需求看法，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。 培训需求分析模型P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型培训需求的分析 点团队分析法P123：通常由872人组成一个组，其中有12名协调员，一人组织探讨、另一人负责记录 设计调查问卷应留意问题:P124问题清除明白，不会产生歧
23、义语言简洁问卷尽量采纳匿名方式多采纳客观问题方式，易于填写主观问题要有足够空间填写看法运用绩效差距模型进行培训需求分析一Pl26发觉问题阶段。问题是志向绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是须要培训来加以改善的地方。预先分析阶段。通常状况下，对问题进行预先分析和直觉推断是很重要的。要确定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。需求分析阶段。这一阶段的任务是找寻绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境改变速度的加快，需求还包括分析将来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了 实施培训需求信息调查工作应留意的
24、问题:P126-127了解受训员工的现状找寻受训员工存在的问题在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们要细致分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的主要内容PI27-1281、培训项目的确定；2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求好用，考虑长远，提升素养”的基本原则。P127）；3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 制定新丽丽步骤和方法*P129T33（可能出案例分析或方案设讦M1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观推断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依靠于对于整个
25、工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的推断。然而，最牢靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上确定是否真正地须要培训。2、工作说明。工作说明的方法包括干脆视察娴熟工的实际工作，收集娴熟工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法留意娴熟工的外显行为，有些方法则留意娴熟工进行工作时的精神活动。当工作说明依据实证数据来确定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最牢靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然
26、后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既牢靠主观定性分析，又牢靠客观定量分析。原委采纳哪种方式，要由费用、时间等因素来确定。4、排序。通常，排序依靠于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知,这些都可在设计测验时进行应用。7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析
27、必需适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现全部目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。8、设计培训内容。通常的方法是依据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细微环节，并依据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细微环节的先后依次，再选择适宜的工具和方法来呈现这些细微环节。9、试验。试验的对象要从将要参与培训的学员集体中选取。试验的环境条件
28、、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。试验数据的收集要全面、真实、精确。也可以在多轮试验中变换试验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在试验数据的统计分析中要充分照看到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、老师，以及改进方式等方面的看法，确定要充分反映到培训规划的改进中去 培训前对培训的基本要求P134：做好打算工作确定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进行检查，依据学员的状况进行取舍培训课程的实施与!工作的阶段P1357371、前期打算工作：确认并通知参与培训的学员；培训后勤打算；确认培训时间；相关资料
29、的打算；确认志向的培训师。2、培训实施阶段：课前工作；培训起先的介绍工作；培训器材的维护、保管。3、学问或技能的传授：留意视察讲师的表现、学员的课堂反应，刚好与讲师沟通、协调；帮助上课、休息时间的限制；做好上课记录、摄影、录像。4、对学习进行回顾和评估。5、培训后的工作：向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估 企业外部培训的实施需做好:P137自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最终由人力资源部备案需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习 如何实现培训资源的充分利用:让受训者变成培训者培训
30、时间的开发和利用培训空间的充分利用培训效果的评估 培训效果信息的种类P139：筒筒训刚好性信息培训目的设定合理与否的信息培训内容设置方面的信息教材选用与编辑方面的信息老师选定方面的信息培时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息 培训效果评估的指标P141：认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率 培训效果果跟与监控的程序和方法Pl43-144（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的学问、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相
31、关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员原委学习或驾驭了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的学问技能是否有效地运用到工作中去；3、假如培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是供应一份具体的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。培训方法的选择如何依丽加的目的和培训爆程的实施与管理打算工作培训的内容，选择培训方法。p145756（易出单选、冬选）一、干脆传授培训法。P145T47
32、包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。进援法一是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科学问、前沿理论的系统了解专度讲座一适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法一是在老师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行沟通，相互启发的培训方法。 研讨法的优点:P146多向式信息沟通要求学员主动参与，有利于培训学员的综合实力加深学员对学问的理解形式多样，适应性强 研讨法的难点:P147对研讨题目、内容的打算要求较高对指导老师的要求较高二、实践型培训法。P147T49通常采纳工作指导法、工作轮换法、特殊任务法、个别指导法。工作指导法一应用广泛,可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人
33、员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等缘由离开岗位时，训练有素的受训者便可马上顶替。 工作指导法:P147又称教练法、实习法，是指由一位有阅历的工人或干脆主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。工作轮换法一激励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 工作轮换法:P148工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作阅历的培训方法。特殊任务法一通常用于管理培训。31指导法一是通过资格较深的员工的指导，使新员工能够快速驾驭岗位技能。三、参与型培训法。P149T52参与型培训法的特征
34、是每个培训对象主动参与培训活动，从亲身参与中获得学问、技能，驾驭正确的行为方法，开拓思维，转变观念。其主要形式有自学、案例探讨法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式的方式也许看一下，了解原委是怎么回事） 案例探过法_P150是一种信息双向性沟通的培训方式，它将学问传授和实力提高两者融合到一起，是一种特别有特色的培训方法，可分为案例分析法和事务处理法。四、看法型培训法。P152T55具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法一适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练一应用于管理训练和心理训练等领域。五、科技时代的培训方式。P155756通常有网上培训、
35、虚拟培训等方式。六、其它方法。P156函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 解决问Ii的五瓦至找问题-分主次-查缘由-提方案-细比较-做决策-试运行 5W2H原则:何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。 场谈是头脑风暴法的创意阶段。三JP160：不要私下交谈，以免分散留意力不阻碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法发表见解时要简洁明白，一次发言只谈一种见解 企业培训制度的构成包括Pl61：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度 培训制度的内容:P1631、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工
36、培训制度实施方法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的说明与修订权限的规定各项培训管理制度的起草P163T66（可能出方案设计题）|（一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。员工正式参与培训前，依据个人和组织须要向培训管理部门或部门经理提出的申请；在培训申请被批准后须要履行的培训服务协议签订手续；培训服务协议签订后可参与培训I。2、培训服务协议条款。参与培训的申请人；参与培训的项目和目的；参与培训的时间、地点、费用和形式等；参与培训后要达到的技术或实力水平；参与培训后要在企业服务的时间和岗位；参与培训后假如出现违约的补偿；部门经理人员看法；参与人培训批准人的有效法律签署（一）入职培
37、训制度。培训的意义和目的；须要参与的人员界定；特殊状况不能参与入职培训的解决措施；入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；入职培训的方法。（）培训激励制度：完善的岗位任职资格要求；公允、公正、客观的业绩考核标准；公允竞争的晋升规定；以实力和业绩为导向的安排原则。（四）培训考核评估制度：被考核评估的对象；考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；考核的标准区分；考核的主要方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认；考核结果的备案；考核结果的证明（发放证书等）；考核结果的运用。（五）培训奖惩制度：制度制定的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说
38、明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度：企业依据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；依据具体的培训活动状况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；依据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿起草培廨厘摩案：（方案设计Ig）仅供参考：|1、依据；2、目的或宗旨；3、实施方法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、说明与修改（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，说明权归人力资源部）第四章绩效管理系统
39、的设计包括P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计胜利的!组成P169:指导、激励、限制、嘉奖总流程的设计P170：打算阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段涉及五类人员P170：考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下级、企业外部人员确定具体绩效考评方法的黛要因素P173：管理成本工作好用性工作适用性!包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点Pl70-1843打算阶段明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。依据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作好用性；c工作适用性。依据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指
40、标）和标准体系。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。奴_实施阶段J通过提高员工的工作绩效增加核心竞争力收集信息并留意资料的积累。3、考评阶段（是绩效管理的重心）考评的精确性。考评的公正性。考评结果的反馈方式。考评运用表格的再检验。考评方法的再审核。4、总结阶段对企业绩效管理系统的全面诊断。各个单位主管应担当的责任。各级考评者应当驾驭绩效面谈的技项。5、应用开发阶段重视考评者绩效管理实力的开发。被考评者的绩效开发。绩效管理的系统开发。企业组织的绩效开发!程序的设计为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必需实行“抓住两头，吃透中间”的策略。具体方法P176：获得高层领导的
41、全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入提高员工工作绩效的环节P177：目标第一、支配其次、监督第三、指导第四、评估第五对企业统!系统的诊断内容:P180对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面过程的诊断对被考评者全面的、全过程的诊断对企业组织的诊断。在绩效管理的总结会议上，主管的看法应当具有显明的建设性、支持性和指导性。P182应用开发阶段P182是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺当开展的方法：重视考评者绩效管理实力的开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发!系统的运行绩效面谈的种类1、按具体内容区分P184:绩效支配面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。2、按具体过程及其特点又可分为P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈有效的信息反馈方式，达到以下要求P187：针对性、真实性、刚好性、主动性、适应性分析工作绩效的差距的方法P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法负激励策
