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1、中小企业绩效考核的现状调查和问题分析论文摘要绩效考核可以帮助企业提高企业的经营效率，不断优化企业组织结构，也可以提高员工生产效率，帮助员工找到自己的短命，并予以纠正，使员工不断获得在工作中取得进展和发展。但由于诸多原因，现在很多中小企业在绩效考核上存在诸多问题，严重制约了中小企业的发展。基于对中小企业绩效考核的客观分析，本文提出了解决我国中小企业绩效考核问题的对策，希望能为中小企业绩效考核提供参考和借鉴。关键词：中小企业、绩效考核、现状目录：弓I言1一、绩效考核相关理论综述1（一）绩效考核概念1（）贝?I1二、企业员工绩效考核的意义2（一）绩效考评首先是对员工工作业绩进行检验2（二）绩效考评是
2、实施员工激励的一种手段2（三）绩效考评是实现劳动过程的一种控制2（四）绩效考评是员工自身价值的一种提升2（五）绩效考评是企业经营管理的一种改善2三、中小企业员工绩效考核的现状和存在问题3（一）中小企业人力资源管理的特点3（二）中小企业绩效考核存在问题及分析4四、中小企业员工绩效考核问题的解决对策5（一）让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介5（二）进行工作分析，制定出切实可行的考核标准5（三）消除对绩效考评的错误及模糊认识6（四）重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈6（五）全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制6结束语7参考文献7正文:中小企业绩效考核的现状调查和问题分析引言一个中小
3、企业首先要在激烈的市场中争得一席之地，才能谋求发展壮大，企业要努力调动员工的积极性，让每个员工在各自的岗位上发挥最大的作用。只有企业和员工工作走向一个共同的目标，这样的业务就像在市场上拿着一把剑，不怕任何对手。中小企业做好绩效考核，适合企业的实际发展，并在完善的考核制度下严格执行，使企业和员工能够得到自己想要的结果。一、绩效考核相关理论综述(一)绩效考核概念绩效考核是按照一定的标准，运用科学的方法，检查和考核员工组织绩效，履行职责,确定工作绩效的有效管理办法。从绩效考核的内涵来看，人员和事物的考核有两层含义：一是人员及其工作状况的评价；二，工作成果，即对组织中的人的相对价值或贡献度的评价。绩效
4、考核作为人力资源管理的重要组成部分，为薪酬管理和人事决策提供硬指标，提高组织核心竞争力，促进员工健康发展。(二)绩效考核原则1 .公开的原则有必要最大限度地减少审查员和被评估方进行评估的奥秘。绩效标准和水平的制定应通过协商进行。评估结果要公开，评估工作要系统化。2 .客观性原则客观评估，也就是说事实，避免主观和任意。缺乏事实根据，不愿意发表评论，或者“不予观察”，“有待进一步调查”等意见，按照个人评估的绝对标准，引导成员加强工作,避免人与人之间的竞争，破坏团结精神。3 .重视反馈的原则经过绩效考核，面试和讨论，结果反馈给考生，一边听取评估意见和自我评估情况，这个问题没有关系，应该修改以达到互信
5、。4 .可行性和实用性原则可行性应该考虑：(1)与绩效标准有关的信息来源；(2)分析潜在问题，预测评估过程中可能出现的问题，困难和障碍，并为应急措施做好准备。应该考虑实用性：(1)评估手段是否有助于实现组织目标；(2)评估方法和手段以及相应的职位和评估目的。5 .避免“鞭打快牛”的原则评估结果的运用，避免“鞭打快牛”的做法。也就是说，好的员工不愿意接受这个回报，这样不但使得绩效考核结果没有得到很好的利用，反而可能打消员工的积极性。6 .以工作为重点的考核原则绩效考核项目是针对工作，而不是将非相关因素纳入考核工作，更不用说隐私人员。在实际考核中，哪些考试内容与工作直接相关往往不清楚。因此，将许多
6、人格问题的判断纳入判决结论是不恰当的，评估过程依据事实。7 .重视时效性原则绩效考核是在评估过程中对所有成绩进行综合评估形成的，而不是对当前考核当前的考核结果进行当前考核，也不能仅仅考虑近期绩效或者比较突出的一两个成绩来代替考核整个评估期间的绩效，这要求绩效数据与评估期相一致。二、企业员工绩效考核的意义在现代企业制度下，员工绩效考核已经成为人力资源管理的核心问题。提高员工素质，加强劳动管理，激发劳动积极性意义重大。但是，许多企业在对员工进行绩效考核时，往往坚持奖金分配的目标，大大降低了绩效考核的功能和效果。因此，提高对绩效考核的认识，把握绩效考核的目的，科学确定绩效考核的目的，是正确实施绩效考
7、核的关键。（一）绩效考评首先是对员工工作业绩进行检验通过绩效考核，检查员工的生产经营情况和任务指标完成情况，核实员工的工作能力和业务能力。谁能做到，谁做不到，测试结果一目了然。用评价的方式来证明员工的绩效,具有客观性，真实性，从而为选拔任用人才提供依据。（二）绩效考评是实施员工激励的一种手段企业员工绩效考核总是与奖励相关联，为绩效考核提供一定的物质和精神奖励。不过,记得交红包或者发红包，给也好证书，不能是个结局，只能作为一种手段。如果不可避免的员工奖金等奖金误入歧途，绩效考核作为实施员工激励的手段，将激励员工积极进取，争取更大成就。（=）绩效考评是实现劳动过程的一种控制控制，即支配，驾驭，使得
8、行为不超过一定的限度，企业对员工的绩效考核，就是通过劳动力在工作过程中对员工的绩效进行评价，实现对其的约束和约束在一定的范围内和一定的限度内。绩效考核本身就是工人相互评价，相互比较，相互影响，相互监督，也是工人自我教育和自我规范。绩效考核的成果将引导劳动者用特殊的力量，使企业能够控制生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用和控制，确保生产经营产生成果，创造好处。（四）绩效考评是员工自身价值的一种提升对于知识型员工来说，实现自己的价值比金钱更重要。企业环境是人才实现自我价值的基本条件。企业发展人力资源最重要的是为员工提供可持续发展的空间，让员工在这个市场中加强自己的地位，谋求生存，实现自我，谋求发
9、展与成功。信心，人力资源开发与管理可以认为是成功的。实施员工绩效考核的关键是让他们实现自身价值的提升，这是知识经济时代人力资源开发的新亮点。（五）绩效考评是企业经营管理的一种改善员工绩效考核结果在一定程度上反映了企业管理水平。员工在各自的工作业绩中创造效益，当然要有自己内部的员工角色，也离不开外部的经营管理。所以绩效考核不应只着眼于目标员工，重要的一点就是通过绩效考核，发现企业在人才开发和管理中存在的深层次问题，总结经验，制定更加有效的人才评价方案和激励措施，提高管理水平管理。通过以上分析可以看出绩效考核目的非常明确，是企业管理的重要手段，是促进企业发展的动力。在现实生活中，经济低迷时期，还有
10、一些企业可以逆势而行。经济快速发展的时候，一些企业关门歇业。不同之处在于企业是否采用绩效考核的概念进行管理。这是企业绩效考核的目的。总之，绩效考核具有以下四个重要意义，BP：(1)确认员工的工作绩效，为企业薪酬决策和人员调整决策提供依据；(2)提高员工的工作作风，帮助企业提高绩效；(3)促进员工发展；(4)提高工作效率和运营效率，推动业务战略和目标的实施。三、中小企业员工绩效考核的现状和存在问题(一)中小企业人力资源管理的特点8 .中小企业人力资源管理优点(1)中小企业管理者的综合能力较强中小企业主同时也是同一个经营者。它们都使业主直接控制着企业的生产经营全过程。企业领导的个人素质大多是综合能
11、力，综合能力(管理能力，市场预测能力，人际关系处理能力等)都比较强。(2)中小企业的用人机制和经营方式比较灵活产权明晰是几乎所有中小企业的共同特征，这使得中小企业有较强的管理决策独立性，政府干预较少，根据自身需要确定就业原则。与大企业相比，中小企业可以为员工提供更加自由的工作环境和灵活的工作时间，员工更有可能获得中小企业展示才华的空间，个人成就更容易被企业所认可。(3)中小企业管理者易于了解员工中小企业规模较小，数量较少。与大企业相比，中小企业的管理者和员工之间的联系更加紧密，彼此之间的联系更加密切，从而使管理者更多地了解员工的特点和需求，同时也更多地了解如何有效调动企业的积极性和员工的创造力
12、。9 .中小企业人力资源管理的缺点(1)中小企业“人格化”管理特征明显中小企业受资金和硬件规模的制约，落后于大企业的硬件，包括企业文化，企业管理和企业管理者的素质和能力等软件，但也远远落后于大企业。因此，企业职能的划分不能像大企业那样科学，细致。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理职能。虽然有些企业设立了独立的人事部门，但是他们往往雇用大量人员和少量工人。他们的管理还停留在经验管理，人际关系管理，舞台盲目管理等方面。中小企业的管理更多地依赖于人际而不是系统，即所谓的“人格”管理特征是显而易见的。(2) “家族化”、“个人集权化”管理的负面影响比较严重中国的中小企业经理大
13、部分是亲戚朋友。任人唯亲在企业关键岗位上是很常见的。有的甚至有几个职位的高层领导，把生产和管理考虑在内。无论是财务还是营销，所有涉及企业的业务，这个“家族化”，“个人决策化”的中小企业的早期发展管理确实促进了它的发展，但随着企业的进一步发展，“家族化”与“个人决策化”管理逐渐显现出其弊端,缺乏明确的分工，缺乏规范的管理制度，严重制约了中小企业的步伐。(3)中小企业人才存量少，流动性大中小企业人力资源流动率高于大企业，人才流失的可能性大于大企业。这与员工的职业道德有很大关系。中小企业的大多数员工都是从事思想工作而不是主人，而且他们不觉得自己的发展与企业的未来有多大关系。中小企业的工作压力和工作力
14、度往往比较大。特别是一些关键岗位的主管和技术人员经常进行超强度的工作。因此，当他们所得到的待遇或个人发展机会不如预期时，很容易退出，人才流动的频繁形成。(4)中小企业缺乏长远科学的规划很多中小企业没有独立的产品开发能力，市场开发能力非常有限，完全以“利润”为唯一目标，有什么盈利，怎么办，很少考虑自己的实际情况和长远规划，形成了什么事情,但没有什么是好的，经常更换业务操作。(一)中小企业绩效考核存在问题及分析根据对中小企业的调查分析，发现我国中小企业绩效考核存在的问题主要集中在以下几个方面：1 .没有重视工作分析在我国，目前中小企业在绩效考核中，就像其他企业一样，多次只是评估考核，考核绩效根本就
15、是一次性管理行为。在绩效考核过程中，基本上也是由领导指标确定，传达给员工，并作为考核依据。没有员工的参与和与员工的沟通，更不用说提高绩效计划。这种思维下的绩效考核不仅没有在中小企业特别重要的战略目标中发挥应有的作用，而且缺乏与员工的沟通和员工的参与，使员工容易出现反向心理，甚至与绩效考核的对立。而且也不能激发员工的工作热情。这不适合满足中小软件企业知识型员工的高层次需求，因此不可能取得好成绩。绩效考核制度是一个系统工程，它有很多方面，是“分步实施”之后“整体规划”的需要。许多中小企业没有意识到这一点，他们认为绩效考核只是对员工考核评分，而忽视了考评前的准备工作-工作分析。工作分析是绩效考核体系
16、的基础，作为企业绩效考核体系建设的第一步，其作用非常重要。但是，在绩效考核过程中，许多中小企业盲目追求“做好”，对分析工作的基本管理不够认识，不够重视。因此，绩效考核制度已经启动，没有进行全面的工作分析。于是，出来的绩效考核方案脱离了企业的实际情况，执行考核非常困难或者形式不一，最终导致考核失败。2 .绩效考核的标准不明确选择和确定什么样的考核标准是考核中的重要和难点问题。我国大多数中小企业绩效考核存在模糊的考核标准，大部分表现为缺乏标准，标准和工作不强，可操作性差等形式,直接影响到绩效考核的真实性与最终目标。3 .考核者的信息面太窄在这个阶段，许多中小企业普遍存在的一个现象是，员工往往直接对
17、员工进行考核。这通常是由一个单独的评估而不是整体评估造成的。因此，在中小企业绩效评估的建立和评估过程中，实现战略目标也存在以下不足：(1)重视个别职能部门的考核，不重视衡量企业价值链的整体绩效。企业通过各职能部门的合作和“团队生产”来创造价值，重点是单一职能部门的考核，各职能部门之间的人为碎片化联系，也忽略了价值链，从总体上来说无助于激发企业创造的价值。(2)指标数据往往来源于财务业绩，滞后于时间，破坏了企业的长远发展潜力。同时，对财务成果的考察也会诱使企业过分重视获得和维持短期财务业绩，鼓励管理者快速成功和短期投机，管理者不利于追求长期战略目标。财务评估已成为过去，并不能反映公司内部运营和客
18、户关系的改善，这对企业在知识经济中取得成功至关重要。(3)强调对事件结果事后评估，对价值链中业务流程进行实时评估和前馈控制。绩效考核只是一种管理手段和手段，不是目的，应该是以促进高绩效为目的，因此，了解事件成败好坏是重要的，更重要的是要懂得如何取得好成绩，如何要有良好的增长潜力，实时评估价值链业务流程和前馈控制是非常重要的。（4）重视内部评价，而不是企业与外部利益相关者的关系。决定公司战略发展的因素不是来自组织内部，而是来自外部利益相关者。因此，绩效考核不仅要重视内部评估，还要重视与外部利益相关者的关系评估。4 .考核者的主观心理误差较大如何正确选择合理的考核人员，是每个中小企业都应该关注的问
19、题。虽然有时考官已经认识到主观因素的存在，但也试图克服主观的心理错误，但由于主观主动性，加上各种客观原因，这会导致各种主观心理错误。如果考官在考核之前就已经先入为主或者根据以往的经验来评估，那在考核过程中难免会产生个人主观意图，所以在考核过程中考官的心理素质也是非常重要的。5 .考核过程缺乏沟通，没有合理利用考核结果许多中小企业在绩效考核中未能取得成功，最主要的障碍是他们没有处理好与员工的沟通，没有得到真实的信息反馈，也没有合理的使用考核结果。尽管很多中小企业认识到评估体系实施的成功与否很关键，那就是沟通在绩效考核过程中的重要性以及考核结果是否合理运用。但实际情况是，每个中小企业都存在沟通不畅
20、，沟通简单，沟通不便，应对方式疏松，沟通能力差，沟通能力不足等问题，严重影响绩效考核成绩。四、中小企业员工绩效考核问题的解决对策（一）让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介企业管理的关键是要形成管理的循环管理，形成企业成长的积极的反馈机制。这也是盖茨所描述的公司的增长机制。价值评估函数的有效性，或价值评估能真正发挥公司价值创造的牵引力和激励作用，必须解决价值分配的杠杆作用。这是一个基本问题。价值的分配不仅包括物质的分配，还包括挑战性工作的分配，就业的推动等等。从目前的物资流通来看，主要有工资，奖金，福利和长期收入。在工资方面，要充分发挥个人的工作和业绩能力，在工资构成中占据合理的位置，
21、成为提高个人工资的主要因素。当然，加强工作本身的激励，不断创造和分配富有创造力和高效能的高绩效员工，为他们创造更多的职业发展空间更重要也更重要。同时，优秀的管理者和开发商应该被赋予股票或股票期权，使他们成为“手铐”。评估评估真正成为企业组织内成员价值分配的客观合理依据。（二）进行工作分析，制定出切实可行的考核标准绩效考核本身虽然是非常有用的，但也要在适当的方法和制度下发挥作用。因此，组织和管理人员应该做工作分析，理解工作内容，并使用适当的评估方法和形式（如管理人员记录员工在特定情况下的表现和工作表现，每周或每日记录；定期与员工讨论他们的表现等），给管理人员一定的奖励和惩罚。许多企业，特别是一些
22、高科技企业，工程设计，研发人员，营销人员，售后服务人员和管理人员一直都是我们评估的难点，因为他们比生产工作者和操作工有更多的工作岗位复杂性和创造性，在评估和实施过程中难以把握评估指标。但是，他们也需要科学，公正,公正地评估和批准。否则，他们的工作热情将难以维持和提高，优胜劣汰的竞争环境将不会形成。为了确保一套科学有效的评估标准，进行有效的工作分析并确认每个人的绩效评估指标，就有必要制定这些员工评估标准。因此，企业应该通过问卷调查和采访的方式，加强与上司和员工的沟通和了解，并为公司内每个员工做好工作描述，使员工对自己的工作有很好的程序和责任清晰的认识，同时也使员工进入心态，接受评估。不同的职位，
23、不同的工作要求，不同的工作说明，考核指标当然也不尽相同。当然，在评估指标的把握上应该遵循：昂贵且精致，约5个即可；你的清楚不应该是模糊的，缺少什么来测试什么；昂贵的敏感不应该慢，可以有效的量化；您的关键不应该模糊，要掌握关键绩效指标（KPI）。（=）消除对绩效考评的错误及模糊认识绩效考核不是管理员工的“大棒子”，也不是每个不守“原则”的人员都不错。评估不是造成员工之间的差距，而是要实事求是地发现员工工作上的优劣，从而避免弱点，改进，完善。绩效考核应该尊重员工的价值创造。它虽然是一个由行政职能构成的纵向扩展的考试制度，但也应该是一个双向的互动过程。评估沟通工作。评估师通过沟通，将评估的工作项目，
24、目标和工作价值传递给评估师，双方达成共识和承诺。并与评估体系的纵向延伸，创造公司价值创造传导和放大机制。绩效考核不能简单地归结为考核和考核，考核是一种手段，而不是一个结束，如果考核不能激发员工的发展和整合，公司成长，那么我们的考核结果是可想而知的。如果高管们只是想用绩效考核来控制员工，他们往往会惊喜，不喜欢和对抗员工。因此，尤其要提高担任审查员角色的现代管理者的意识和素质，真正发挥各级公司治理的牵引力。加强企业管理者的管理，是企业不容忽视的重要课题。（四）看视绩效考核的沟通和考核信息的反馈除了注意增加企业日常管理中的沟通之外，随着经济全球化浪潮席卷全球，跨国公司的快速发展，跨文化问题也需要关注
25、新的沟通需求公司。跨文化管理不是什么新鲜事，它起源于古代国际商业往来。然而，它的现实和重要性也上升到前所未有的高度。正如每个人都有共同性和个性一样，不同国家的文化背景也有共同性和不同性格。例如，日本最成功的质量控制体系在移植到美国之后，并没有像日本那样得到同样的结果。在这种现象背后，有一只看不见的手来控制这种差异。这只看不见的手是文化因素的差异。文化差异，尤其是民族文化差异对管理活动的影响是非常重要的，但是由于涉及到许多变数，对这种影响的衡量是非常困难的。不同的文化对绩效标准有不同的看法。美国管理者认为，影响他人，倾听他人，适应性是最重要的；一些欧洲管理者认为激励员工获取成果的能力更为重要：团
26、队建设和倾听他人的“软”技能意见与绩效关系不大。作为深受儒家文化影响的国家，中国在组织内更加重视善意和互相支持。因此，中国看其能力特征自然是非常重要的。有效的沟通是绩效考核的重要条件。一个管理的观点是绩效考核实际上是持续的沟通和反馈。从某种意义上说，沟通是绩效考核的灵魂，而更有效的绩效沟通，使员工能够有效地参与绩效考核指标集，实施过程中的互动，鉴定和应用的结果，从而更好的激励员工的动机。因此，企业应建立良好的沟通和反馈机制，及时反馈绩效考核信息给被评估员工,加强企业与员工的沟通，了解组织对其工作的看法和期望，员工绩效提高热情主动提高员工满意度，实现激励，使员工更容易接受基于各种管理和发展决策的
27、基本绩效考核。另外，在绩效管理的实施中，还要注意内部沟通的重要性。例如，在实现公司的战略目标时，经理必须向公司明确公司的经营战略，并获得员工的认可。在制定绩效计划时，经理必须与员工达成协议，指导具体工作。在进行绩效考核时，管理者还必须对员工交流的绩效进行工作，达成一致以说服员工。在这个意义上说，顺畅有效的内部沟通机制也是企业绩效管理成功不可或缺的一部分。沟通和交流将贯穿于商业运作的各个方面。删除通信不是绩效管理。（五）全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制绩效评估信息应该是多方面的，但是很多评估者在信息不完整的情况下得出评估结果，往往会使评估结果失真，从而得不到正确的评估信息，失去了评估的
28、真正意义。员工的评估不能仅由他的上级评估。尽管直接上级对被评估人的各方面有更好的理解，但是一个人的评估是非常片面的。他只能从他的观点出发，只看到一小部分对员工的全面了解必须从多角度，可以找到上级，同事，下属乃至顾客的评价，这样我们才能理解员工的各个方面都能获得最真实的评估信息。绩效考核作为企业人力资源开发与管理工作顺利进行的一个环节，离不开公司整体人力资源开发与管理结构的建立和完善机制的建立，而绩效考核也必然是公司的价值企业文化指南。公司必须从整体战略的角度构建整个人力资源管理建设，使人力资源管理（如培训与开发，管理与沟通，轮岗与推广等）的绩效考核等环节相互联系，相互促进。公司不能建立一个好的
29、人力资源管理机制，在当今知识经济时代只会被无情地淘汰。结束语本文对我国中小企业员工绩效考核的现状和存在的问题进行了考察和探讨。绩效考核是企业人力资源开发和管理中应该广泛使用和推广的手段。这也是人力资源管理组件中最重要的组成部分，从企业角度的长远发展，企业的整体性能得以提高，在很大程度上依赖于企业内部员工的成功或绩效考核失败。从目前情况来看，由于自身发展阶段和特点等原因，我国中小企业还处于经验管理阶段，尚未进入科学管理阶段。因此，在当前中小企业员工绩效考核过程中取得的成绩并不理想，还有一些亟待解决的问题。本文提供了一个分析：绩效考核是人力资源管理的核心内容，在考核激励员工，增强凝聚力和竞争力，促
30、进中小企业发展方面发挥着重要作用。同时，绩效考核的过程是沟通信息的重要渠道，绩效考核的结果是资产，企业组织的资产的诊断，该资产必须系统多年积累的，只显示整体绩效评估的价值。当然，做好绩效考核只是企业绩效考核的重要组成部分。如果要通过健全的绩效考核机制来提高企业的整体绩效，就需要进一步研究企业绩效考核问题。附参考文献：李广宇,顾博艺中小企业实施员工绩效考核保障路径研究，经济研究导刊2017年第30期，第6-7页。印一峰中小企业如何建立人力资源绩效考核体系，经营管理者2017年第30期，第226页。柯建阳中小企业员工绩效考核体系构建分析，低碳世界2017年第25期，第259-260页。王巍威,赵哲
31、中小企业绩效考核内容与方法探究，人才资源开发2017年第14期，第193-196页o钟莉明中小企业员工绩效考核现状及对策，中外企业家2017年第9期，第132T33页。周驰基于战略导向的中小企业绩效考核体系问题研窕，对外经济贸易大学2014年，第22页。杨德勇，瞿欣尧中小企业绩效管理存在的问题与对策研究，现代商业2017年第9期,第103-104页。陈庆中小企业人力资源管理中绩效考核的思路研究，管理观察2017年第25期，第56-57页。葛亚东河南TF公司绩效考核体系优化研究，郑州大学2017年，第23-24页。常尚新,谢芋芋中小企业业绩报告与绩效考核分析，中外企业家第2017年第5期,第126页。
