《华润、万达、保利等企业招商、运营、推广绩效考核指标.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华润、万达、保利等企业招商、运营、推广绩效考核指标.docx（17页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、华润、万达、保利等企业招商、运营、推广绩效考核指标1、万达1、招商中心架构招商中心总经理2、绩效考核权重设计招商经理绩效考核维度、权重设计:馈效考核维度境效考核主体月度线效考核权重年度绩效考核权重直接上级100%50%周边绩效直接上级/10%直接上级/15%直接上级/10%能力能力素质直接上级/5%直接上级/10%招商专员绩效考核维度、权重设计:线效考核维度绩效考核主体月度馈效考核权.年度馈效考核权彳弗酸直接上级90%80%邮上级10%10%能力直接上级/10%3、奖金分配方式D设立招商回款总额的0.1%。作为公共奖励基金；2）公共奖励基金主要用于对招商做出贡献人员的综合奖励等机制,由项目公司
2、总经理确定使用方案及发放办法。3）个人奖金在商户全部付清租金时发放80%,登记备案后发放10%,正式入驻后发放10%；4）离职人员奖金管理办法：中途辞职或被辞退，该部分奖金转至其职务代理人下，按上述方案予以执行；5）结算日期：每月的最后一天。4、奖惩方法考评内容：业绩考评与综合考评；考评周期：月度考评、季度考评、半年考评和年度考评；业绩考评：招商总经理为70分，副总经理为50分，招商专员为40分；综合考评：招商总经理为30分，副总经理为50分，招商专员为60分；考评成绩评判：a.招商中心正式人员业绩考评成绩作为末位淘汰制的标准及奖金发放比例的依据，月或季度或半年累计招商总套数排在末位的，且综合
3、考评成绩倒数第一者，予以末位淘汰。b.招商中心非正式人员业绩考评成绩作为佣金发放比例的依据,综合考评成绩作为淘汰标准，连续3月综合考评成绩不及满分的60%予以淘汰。2、万科1、万科商管组织架构IggI监总销营工程管理部成本管理部项目发展部财务管理部设计管理部项目事务部采购管理部管理部某项目管理部某项目管理部营销策划部客户关系中心物业公司总经理办公室2、绩效考核权重设计考核人员年度考核季度考核招商部负责人季度考核（70%）资质考核（30%）基于BSC的KPl指标+管理能力+价值观其他管理者季度考核（70%）资质考核（30%）计划目标+管理能力+价值观招商专员季度考核（70%）资质考核（30%）t
4、ny目标+价三i!3、奖金分配方式城市公司年终奖金总额=考核净利润*回报率计提系数*BSC指标计提系数。其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为：X二占用集团资源回报率X28.5%Y=计提系数Y=OY=02x+0.8%Y=6.5%集团资源占用回报=当年税后利润/占用集团资源BSC计提系数=3.3%*BSC述职指标评估结果+88%,其中，2=BSC述瞬标评估结果集团总部W集团商业地产部集团人力斐源部集团客户及品牌部集团运S及投密发展部集团财务部5、龙湖1、商管组织架构其他地区公司杭州地区公司落地区公司上海地区公司青岛地区公IlI沈阳地区公司北京地区公司西安地区公司成都地区公司Wl庆地区
5、公司绩效考核权重设计考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意度(20%)见满意度评分表20总经理满意度评分表实际业绩(60%)指标完成率(25%)实际完成指标与本年度计划完成相比25考核中心计财部年度目标计划完成情况(15%)年度目标计划达成率，按实际达成率换算：(实际完成项数/计划工作项数)10总经理总经理信息分公司年度目标计划完成率5成本控制指标(20%)应收帐款实际回笼率(与本年度计划相比)5考核中心计财部营销费用/总招商额(与本年度计划相比)10核心考并计财部技术服务费用/总招商额(与本年度计划相比)5考核中心计财部内部管理（8%）管理费用控制实际可控费用/计划预计费用3考
6、核中心计财部下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）3考核中心企管办下属培训I、能力发展（评分标准见附表）2总经理总经理互评(10%)评议得分根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他(2%)个人出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管服务管理客户投诉次数（由招商部或技术服务部起的）1总经理质管办3、奖金分配方式职位奖金评定标准总监级底薪及奖金与招商人员级别相关；招商经理招商额不是唯一评定奖金的标准；招商主管不同级别定不同的招商指标，未完成不扣奖金，给调招商专员整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职6、恒大2、绩效考核权重设计关键馈效指标指标定义及说明指标计算公式考核
7、指标招商计划完成率在考核周期内招商计划的完成情况招商计划完成率=（实际完成的招商面积计划完成的招商面积）X100%基准目标挑战95%98%100%部门负责人绩效=部门绩效基准分x80%+管理绩效XlO%+恒大价值观绩效10%员工绩效二个人计划考核鳏基准分70%+恒大价值观绩月度如30%7、绿地1、商管组织架构绩效考核权重设计三部门岗位季度态度25%1积极性6.25%2协作性6.25%3责任心6.25%4纪律性6.25%能力50%指标/权重要素ABCD人际交往能力10%建立关系团队合作敏感性影响力10%说服力应变能力影响能力沟通能力10%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力10%解决问题能
8、力推断评估能力计划和执行能力10%准确性效率计划和组织3、奖金分配方式奖金计提办法招商人员鳏奖金以提奖形式实现。招商总提奖比例各事业部根据具体项目的地点、规模、市场状况等情兄，控制在合同招商金领的2.5%以内能力考评被考核人完成各项工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力；态度考评指被考核人对待工作的态度和工作作风.此项考评基数为提成奖的10%,以季度考评为准8、保利股东大会绩效考核权重设计考核维度考核指标权重考核目标数据输出时间主力店a签约时间10%不迟于XX年XX月XX日合同管理部主力店b签约时间10%不迟于XX年XX月XX日招商完成日期20%XX年XX月XX日质量1线品牌进驻比例20%
9、签订合同商户达XX%以上招商中心2线品牌进10%签订合同商户达XX%以上驻比例满场率15%达XX%以上成本招商直接费用控制目标10%费用不超过XXX元财务中心间接费用控制目标5%费用不超过XXX元合计100%考核计算公式如下招商签约率=已签约面积/计划招商面积XIo0%（通常根据面积计算）商家入驻率=实际入驻商家数量/计划入驻商家数量X100%（通常根据数量计算9、绿城1、商管组织架构职位年度固定奖金津贴缴金招商经理15-19w2500五金招商副经理9-10w2500五金招商主管6-7w1500五金招商策划3-5w1500五金招商行政2w1500五金招商专员1-2w600510、SOHO中国1、商管组织架构集团副总经理招商策划部招商部策划部2、绩效考核权重设计职老月度效益奖金季度效益奖金招商经理部门超额业绩*6%部门超额业绩*6%团队队长团队超额业绩*6%团队超额业绩*6%招的专员个人超额业绩6%个人超额业绩*6%
