《05963 绩效管理考前重点复习笔记资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《05963 绩效管理考前重点复习笔记资料.docx（10页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、05963绩效管理一、填空题1、绩效的多因性是指员工绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响.P82、绩效的多维性是指要从多个维度去分析与评估绩效.P83、绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变更，即绩效的好坏并不固定，原来较差的绩效有可能变好，原来较好的绩效也可能变差.P84、影响员工绩效的士要因素主要有：个体因素和环境因素.P95、绩效管理的第一个坏节是绩效安排，这是绩效管理过程的起点。P176、有效的绩效管理体系的特点：战略一样性、明确性、可接受性、效度、信度.P19-217、1948年，美国数学家诺伯特纳维（NorberlW
2、iener）发表了限制论.P338、反馈对系统的限制和稳定起若确定性的作用，它是限制论的核心问题.P349、系统论的核心思想是系统的整体观念。P3510、西方很多管理学者和心理学家分别从不同角度探讨探究，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：须要激励模式、动机、权衡激励模式、强化激励模式.P4511、绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内部环境、义务和各种制度、行为的总和.P5512、绩效安排是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点.P7313、绩效安排包括三个方面：关键绩效指标、工作目标设定和实力发展安排.P7714、绩效评估原则：公允、公正原则；公开、透亮原则；制
3、度化原则、弹性原则；可行性原则.PI07-108继衽估要遵循公允原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质（包括评估者和被评估者）的影响而产生差别待遇的不公允现象.P107公开原则主要指在进行绩效评估时,应最大限度地削减评估过程的神奇感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的相识.P107制度化原则:正如上述绩效评估的管理功能和开发功能一样，员工的绩效评估不仅是对员工过去的绩效作出评定，更是对他们将来的绩效作出的一种预料.因此员工的绩效评估必需定期定时进行，评估前、中、后做什么必需形成规范，也就是说，只有将绩效评估制度化，员工的潜能才能被全面地了解，问题才能刚好被发觉，组织才能持续健康的发展.弹性原
4、则:绩效评估要保持适当的弹性.可行性原则:指绩效评估方案的制定所牵涉的各个要素要为参加评估各方所在的客观环境所允许.15、一般状况下，绩效评估以一年12次为宜，假如绩效评估太频繁，有可能使管理者和员工过多关注在“评估”上，而非“绩效”上。P10916“德”是指一个人的操行；“能”是完成某一具体工作所须要的实力和素养；“勤”是指员工的工作勤奋和努力状况；“绩”是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度.P112-11317、绩效评估主体的选择干脆确定了绩效评估的有效性.Pl2318、讲座法是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。Pl3319、角色扮演是情景模拟的一种方式.是
5、指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，担当模拟情境中角色的工作职员的一种培训方法.P13420、行为示范是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法P13421、所谓战略性的指责要求我们应当有安排地对错误行为进行反馈.P15222、建设性的指责是以进步为导向的.P15323、建设性的指责是敏捷的.Pl5424、不同类型员工的绩效反馈技巧：（D明星型员工（适当挫其锐气，赐予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人，赐予其更大的发展空间为激励其提高绩效的手段）；潜力型员工（先沟通、倾听，然后对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路）：领袖型员工
6、（在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消退其相左看法，引导其按公司的目标发展）：埋怨型员工（宜私下沟通，帮其找寻并解决问题，转变其不满心情为主动向上的心情）：抗拒型员工（让其看到变革带来的好处）；“文盲”型员工（有针对性地加强其专业训练，提高素养及技能）.P16316425、绩效诊断与分析是绩效改进安排实施的第一步，也是绩效改进过程最基本的环节。Pl7526、一般而言，产生关键绩效问题的缘由主要有三个方面：员工、管理者和环境.Pl7527、六西格玛的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两个方面.六西格玛管理的基本思路是以数据为基础.P17728、标杆超越是美国施乐公司于20世纪70年头末首创的P1
7、7829、所谓参考作用是指通过对绩效评估结果的分析，发觉那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位聘请的标准，能够更好的甄选到单位须要的高绩效员工P18430、企业中的薪酬一般由三个部分组成：基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬.Pl8631、基本薪酬是指企业依据员工所担当的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入；激励薪酬足指企业依据员工，团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入：间接薪酬就是给员工供应的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无干脆的关系，往往具有普遍性.P18632、晋升制度的分类：年资晋升制、考试晋升制、功绩晋升制，实力晋升制、综合晋升制
8、.P192(1)年资晋升制：按工作年限晋升.(2)考试晋升制：依据考核成果确定晋升.(3)功绩晋升制：把员工实际工作成果作为晋升与否的主要依据.(4)实力晋升制：依据员工各种实力大小来确定晋升的制度.(5)综合晋升制；是兼顾年资，功绩和实力多方面的因素，把它们全部作为晋升依据的一种制度.33、关键事务法中的几种方法：P201行为尺度评定量表法(BARS)：也称为锚定等级评定量表法.行为视察量表法(BOS)：以个别的和随机的方式应用关键事作，而不按维度和有效性水平进行分组；混合标准量表法(MSS)：这种方法要求评估者说明被评估者的工作行为与每一关键事务相比是更好、相近或更差.以上三种方法称为“量
9、表法”34、强迫选择量表法：是其次次世界大战后由美国国防部开发研制的一种评估工具.P20935、配对比较法；也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法.P21936、360度反馈主体选择原则应当包括最近相关、有机结合和经济可行等原则.P227-228(1)最近相关原则；评估主体应是与评估客体紧密联系，亲密相关，处于视察评估客体工作表现的志向位置.(2)有机结合原则：结合不同评估主体参加评估的优缺点，合理选择评估主体，设置评估内容和评估重点，确定评估权重，(3)经济可行原则：一般而言，绩效评估主体的涉及面越广泛，绩效评估的信度与效度越高.37、工作标准法；也称劳动定额法
10、，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效.P23338、自我报告法：是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法.P23539、短文法：指评估者写一篇短文以描述员工绩效，并特殊举出特长及缺点的例子。P23540、KPl遵循SMRT则，即具体的(SPeCific)、可测量的(MeaSUl*ab】e)、可实现的(Auainable)、实际的(ReaIiStic)、有时间限制的(Time-bounded).P24141、目标管理(ManagemenlbyObjective,MBo)是管理大师彼得德鲁克(PeIerEDrUnker)在1954年提出并提倡的一种
11、科学的优秀的管理模式.P24742、目标管理在绩效评估中的实施步骤必需依据PDCA循环模式进行：P(Plan)一一安排，确定方针和目标，确定活动安排：D(Do)一一执行，实际去做.实现安排中的内容：C(Check)一一检查，总结执行安排的结果，留意效果，找出问题；4(Action)一行动，对总结检查的结果进行处理，胜利阅历加以确定并适当推广，使其标准化，失败的教训加以总结，引起重视，未解决的问题放到下一个PDCA循环.P24843、通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程、营运过程、售后服务过程.P25244、JOneWarner博士编制的比较成形的资质库可以划分为三类：核心资质、通
12、用资质，角色资质。(1)核心资质：一个组织想要胜利，那么整个组织就应当具有什么样的优势,这些资质通常包括顾客承诺、创建力，革新实力以及质量导向等(2)通用资质指多数人所共有的资质。(3)角色资质：只适用于个人要担当的一个特殊的角色或是一项特殊的任务.45、确定资质模型的思路有三种：归纳法、推导法、修订法.(1)基于探讨的思路，即分析优秀员工与一般员工的关键行为，找出他们的关键区分，从而确定资质内容.这种思路对应的应用方法可称为归纳法.(2)基于战略的思路；即依据组织战略、组织愿景来构建资质模型.这种思路对应的应用方法可称为推导法.(3)基于文化价值的思路；即报据组织文化、价值来确定.这种思路对
13、应的应用方法可称为修订法.P279二、单选题1 .从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效，团队绩效和组织绩效三个层次。2 .绩效的性质：1.多因性2.多维性3.动态性3 .从系统的角度来看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。4 .绩效管理的第一个环节是绩效安排，这是绩效管理过程的起点。5 .绩效管理体系的明确性是指企业的绩效管理体系能够在多大程度上为员工供应一种明确的指导，告知他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。6 .绩效管理体系的可接受性是指运用绩效管理体系的主体接受该体系的程度。这主要体现在绩效管理体系的组成要素之
14、评估阶段。7 .绩效管理体系的效度就是指，该绩效管理体系能否很好地体现员工实际工作状况，能否正确的反应员工的工作绩效。8 .绩效管理体系的信度就是指绩效评估体系的一样性程度。9 .限制论是具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础的，主要探讨困难系统中的沟通信息流。10 .1948年，美国数学家诺伯特.维纳发表了限制论11 .反馈对系统的限制和稳定起着确定性的作用，它是限制论的核心问题。12 .系统论的核心思想是系统的整体观念。13 .集合性是系统最基本的特征。14 .美国闻名管理学家彼得.德鲁克在他的管理实践一书中提出了目标管理理论。15 .激励理论大致可归纳为四种模式：I.须要激励模式
15、2.动机一目标激励模式3.权衡激励模式4.强化激励模式16 .须要激励模式认为人的须要时多方面，多层次的，当地层次的须要满足后，才会转而追求高层次的须要。此模式中，以美国心理学家马斯洛德需求层次沦和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛。17 .权衡激励模式源于美国管理学家亚当斯提出的公允理论。18 .动机-目标激励源于美国心理学家弗鲁姆提山的期望理论。19 .强化激励模式是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。20 .安排公允感足指员工对组织酬劳的安排结果是否公允的感受。21 .对织织的安排公允最早进行探讨的是美国心理学家亚当斯，他于1965年提出了闻名的公允理论，也叫社会比较理论。22 .程序公允感
16、是指员工对用于作出酬劳决策的方法是否公允的感受。23 .绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门，内外环境，义务和各种制度，行为的总和。24 .组织长远的目标便是企业绩效管理体系开发和设计的推动力。25 .组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向，工作重点和资源布置优先次序的总纲。26 .闻名管理学家S.P.RObbinS认为，组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区分于其他组织。27 .绩效安排是整个绩效管理体系的第一环节，是整个绩效管理过程的起点。28 .绩效安排是管理者与员工共同探讨以确定员工绩效管理周期内该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并
17、最终达成一样看法，形成契约的过程。29 .绩效安排包括三方面的内容：关键绩效指标，工作目标设定的实力发展安排。31 .绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。32 .一般来讲，绩效指标应至少具备这样几个特点：增殖性、定量化、行为化33 .增殖性指的是绩效指标对组织是具有增值作用的，该增值作用是指绩效指标的管理是否可以产生+的产出效果以及对组织有贡献行为的激励作用。34 .定量化是指绩效指标应能用数量的方式来表示，用数量的方式表示就是为了能够被衡量。35 .行为化是指绩效指标的工作内容是否被付诸行动，是否被执行，表现结果是工作做了没做，任务完成了没有
18、。36 .绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所限制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者刚好发觉，反而被算作员工个人的过失或失误。37 .绩效评估的功能：管理功能、开发功能38 .一般状况下，绩效评估以一年12次为宜，假如绩效评估太频繁，有可能使管理者和员工过多的关注在评估上，而非绩效上。39 .德是指一个人的操行。40 .能是完成某一具体工作所须要的实力和素养。41 .勤是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作看法，主要体现在员工日常工作表现方面。42 .依据与工作绩效干脆相关和间接相关的因素，可以将绩效评估的内容分为任务绩效和周边绩效。任务绩效是指员工工作产出干脆相关
19、的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量，质量，时效，成本，他人的反映等指标来进行评价。周边绩效是指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一股为工作过程中的一些表现，通常可采纳行为性的描述来评价。43 .绩效评估主体指的是对评估者作山评估的个体。44 .讲座法是培训时将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。45 .角色扮演是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，担当模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。46 .行为示范是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。47
20、.首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，假如第一印象好，对被评估这个方面的评价都比较高，第一印象假如不好，则对其各方面的评价都比较低。48 .所谓“晕轮效应”是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特殊看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。49 .所谓绩效反馈就是通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，依据绩效评估结果的信息所进行的检视与探讨。50 .依据反馈的内容和看法，一般将绩效反馈分为三类：正面反馈，负面反馈和中立反馈。51 .（驾驭人名）美国加利福尼亚高校洛杉矶分校的心理学家亨得利.文辛格对指责作了大量的探讨，他发觉七个要素能够有效地促
21、进建设性的指责。52 .明星型员工的特点是实力强，担心于现状，想升职，想跳槽。53 .潜力型员工潜力十足，实力不错，但发挥不是很稳定。54 .领袖型员工基本上都是非正式组织的核心人物，也有人称这类员工为地下主管，他们的特点是兴风作浪，看法相左。55 .埋怨型员工事事觉得不满足，极易把心情传染其他同仁，会使其他同仁的心情也变得消极怠慢。56 .抗拒性员工因循守旧，又不易变更的惰性，他们抗拒变革并影响他人。57 .文盲型员工的特点是不知道努力方向，业绩差强人意，业务报告一团糟，没有自己的主见，盲从他人。58 .绩效改进安排的原则：一，绩效改进安排要有针对性二，绩效改进安排要有时间性三，绩效改进安排
22、要获得参加人员的认同59 .六西格玛管理的重点在测量产品质量和改进流程管理两方面，推动流程改进和节约成本。60 .所谓标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品，服务，过程等关键的胜利因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。这种方法是美国施乐公司于20世纪70年头末首创。61 .人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学的预料，分析其人力资源的供应和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在须要的时间和须要的岗位上获得必需的人力资源的规划。62 .所谓参考作用是指通过对绩效评估结果的分析，发觉那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位聘请的
23、标准，能够更好的甄选到单位须要的高绩效员工。63 .基本薪酬是指企业依据员工所担当的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入，64 .激励薪酬是指企业依据员工，团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入。65 .间接薪酬就是给员工供应的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无干脆的关系，往往具有普遍性.66 .年资晋升制就是按工作年限晋升。67 .考试晋升制即依据考试成果确定晋升。68 .功能晋升制把员工实际工作成果作为晋升与否的主要依据。69 .实力晋升制式依据员工各种实力的大小来确定晋升的制度。70 .综合晋升制式兼顾年资，功能和实力多方面因素，把他们全部作为晋升
24、依据的一种制度。71 .强迫选择量表法式其次次世界大战后由美国国防部开发研制的一种评估工具。它最独特的地方是要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项。72 .配对比较法，也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法。73 .具体来说，360度反馈主体选择的原则应当包括最近相关，有机结合和经济可行等原则。74 .工作标准法，也成为劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效。75 .自我报告是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法。76 .短文法是指评估者书写一
25、篇短文以描述员工绩效，并特殊举出特长及缺点的例子。77 .关键绩效指标法式目标管理法与帕累托定律的有机结合。78 .目标管理是管理大师彼得.德鲁克在1954年提出并提倡的一种科学的优秀的管理模式。79 .哈佛商学院的罗伯特.卡普兰和诺朗诺顿探讨所长戴维.诺顿提出一种全新的组织绩效管理方法：平衡计分卡。事实上,该方法打破了传统的只留意财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务，客户，流程，学习与成长四个角度来谛视自身业绩。80 .企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程，营运过程，售后服务过程。81 .1973年，麦克里兰在美国心理学杂志发表论文，提出用资质取代传统智力测量。82 .麦克里兰提出
26、的自治是指在特定的工作岗位，组织环境和文化氛围中，由优异成果者所具备的任何可以客观衡量的个人性质。83 .基于探讨的思路，这种思路对应的应用方法可称之为归纳法，归纳法有具体的行为作依据，开发出的资质模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。84 .基于战略的思路，这种思路对应的方法可称之为推导法。85 .基于文化价值的思路，这种思路对应的应用方法可称之为修订法，修订法式建立资质模型的一种简便方法。三、多选题1、绩效层次：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效、组织绩效三个层次.P62、坎贝尔认为员工的绩效有三个主要确定因素：陈述性学问、程序性学问或技能和动机.P
27、83、卡迪、多宾斯和沃德漫(Cardy,DObbinS和WaIdman,1994)提出影响员工绩效的因素应分为系统因素和个人因素。P84、有效的绩效管理体系的特点：战略一样性，明确性，可接受性、效度，信度.Pl215、绩效管理的理论基础体系划分为：一般理论基础和干脆理论基础两个层次.其中限制论、系统论、信息论是绩效管理的一般理论基础.P336、系统具有集合性、层次性和相关性等特征.P367、激励理论，大致可归纳为四种模式：须要激励模式，动机、权衡激励模式、强化激励模式.P458、依据企业在市场上所处的地位不同，分为主导企业、前沿企业、衰落企业和垂危企业。P659、战略平衡计分卡(BSC)将传统
28、的财务指标和非财务指标结合，从四个角度评价绩效，包括学习与成长、内部运营、客户价值、财务方面四部分.P7810、绩效指标的设计原则：战略相关性、高效度、高信度P8811、管理人员绩效评估的内容：决策、理解和驾驭专业学问、影响他人，信息收集及传播、人际关系、自我管理.Pl1411512、绩效改进安排的内容：基本信息、问题描述、提出看法、明确目标.13、一般而言，产生关键绩效问题的缘由主要有三个方面：员工、管理者和环境.Pl7514、企业中的薪酬一般由三个部分组成：基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬.Pl8615、一般而言，产生关键绩效问题的缘由主要有三个方面：员丁、管理者和环境.Pl7516、六西格玛
29、管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两个方面，推动流程改进和节约成本.六西格玛管理的基本思路是以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入系统概念中去，再运用系统方法提出解决问题的方案.其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。Pl7717、企业中的薪酬一般是由三个部分组成的：一是基本薪酬；二是激励薪酬：三是间接薪酬.基本薪酬是指企业依据员工所担当的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入；激励薪酬是指企业依据员工、团队或者企业自身绩效而支付给他们的具有变动性的收入：间接薪酬就是给员工供应各种福利，这一块与员工个人的工
30、作和绩效并无干脆的关系，往往具有普遍性.P18618、行为尺度评定量表法(BARS)也称行为锚定等级评定量表法，是将行为评估与评级量表结合在一起的方法，用量表对绩效作出评级，并以关键行为事务依据量衰值作出定位；行为视察量表法(BoS)BOS以个别的和随机的方式应用关键事务，而担心维度和有效性水平进行分组.评估者评估某种行为发生的频率，被评估者最终得分就是各项关键事务的加权分总和；混合标准量表法(MSS)这种方法要求评估者说明被评估者的工作行为与每一关键事务相比是更好、相近或更差.这不仅要求对被评估者的工作水平有精确的估计，而且对评估者绩效评估的一样性也有确定的要求.P20119、360度反馈主
31、体选择的原则有，最近相关原则：评估主体应是与评估客体紧密联系，亲密相关，处于视察评估客体工作表现的志向位置。有机结合原则：结合不同评估主体参加优缺点，合理选择评估主体，设置评估内容和评估重点，确定评估权重，形成评估主体的有机组合体系；经济可行原则：一般而言，绩效评估主体的涉及面越广，绩效评估的信度与效度越高.但任何一项活动的开展都须要付出相应的成本，伴随着信度与效度的提高，评估成本也随之提高.同时，多评估主体的引入，易造成评估结果的混乱和冲突，评估信息的失真.P228四、名词说明1、绩效是一个多维度的概念.所谓绩效，主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为.P72
32、、影响员工绩效的因素应分为系统因素与个人因素.系统因素一般指个体不能限制的因素，如组织的生产设备、市场环境等；个体因素则类似于坎贝尔提出的影响员工绩效行为的因素.P83、绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期的考察和评估，同时和员工就所要实现的目标相互沟通、达成共识的一种正式的系统化行为P134、工作分析，又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获得与工作相关的具体信息过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务范围的描述和探讨过程，及制定职务说明和职务规范的系统过程.P395、组织公允感是指组织或单位内人们与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公允感受.P476、安排
33、公允感是指员工对组织酬劳的安排结果是否公允的感受。P487、程序公允感是指员工对用于作于酬劳决策的方法是否公允的感受.P488、绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内部环境、义务和各种制度、行为的总和.P559、绩效安排是整个绩效管理体系的第一环节，是整个绩效管理过程的起点.P7310、绩效安排是管理者与员工共同探讨以确定员工绩效管理周期内应当完成哪些工作和达到怎样绩效的标准，并达成一样看法、形成契约(绩效安排书)的过程.P7411、关键绩效指标(KP1),是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体化指标，是对结果绩效的评价方式.P
34、7812、工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基层员工的表现。P7813、绩效指标是对绩效进行评价的纬度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。P8814、指标的“缺陷”.在制定绩效指标时需考虑的第一点是是否存在指标体系的缺陷.P8915、指标的“污染”.绩效指标不仅会存在缺陷，还存在桩“污染”的状况.P8916、绩效辅导就是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的干脆后果等信息；同时帮助管理者驾驭工作的进展程度、员工的工作表现、存在的田难和障碍等状况，实现信息
35、资源的传递和共事过程.P9617、绩效评估就是要在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明披评估者绩效表现的数据和事实，对桩评估者的绩效目标完成状况进行评估、检查，推断被评估者是否达到绩效指标的要求，井以此作为人力资源决策依据.P10318、“任务绩效”是指与员工工作产出干脆相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价.“周边绩效”是指对员工工作过程中的一些表现，通常可采纳行为性的描述来评价.P11419、角色扮演是情境模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让
36、受训人员扮演其中人物，担当模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法.行为示范是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法.P13420、绩效反馈就是通过正是面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，依据绩效评估结果的信息所进行的检视与探讨。P14821、绩效反馈面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、看法，做情感上的沟通.或相互磋商以解决问题.P15522、绩效改进安排就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行为和措施.P17223、标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为
37、方式，对企业的产品、服务、过程等关键的胜利因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程.Pl7724、企业的人员聘请与录用是指企业为了发展须要，吸引具有劳动实力的个体过程.Pl8325、薪酬是指员工从企业那里得到的各种干脆和间接的经济收入，简洁的讲，它相当于酬劳体系中的货币酬劳部分.薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬限制的整个过程.Pl8526、激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程.Pl8927、关键事务法是一种由工作分析专家，管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基
38、础上具体记录其中关键事务以及具体分析其岗位特征、要求的方法.Pl9928、行为尺度定量表法（又译为“行为锚定等级评定量表法”或“行为刻度评定量表法”）由史密斯和肯德尔于1963年提出，是描述性关键事务评估法和量化等级评估法的结合.即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。P21029、排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工依据某种评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。P21830、360度反馈，也称为全视角评估或多元反馈评估，是一种从多个角度获得组织成员行为视察资料的方法，包括上级、下级、自己、同事等，有时是指包括顾客（包括外部顾客和内部顾客）.P22331、工
39、作标准法，也称为劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额,然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效.P23332、不良事故评估法，即通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行评估以确定虽工的绩效水平P23333、KPI,全称为关键绩效指标，是对传统绩效评估理念的创新，是将企业宏观简略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量，反映、评估企业业务运作状况的、可量化的关键性指标，通过KPl的牵引使员工个人工作目标，职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步.P24134、目标管理是管理大师彼得德鲁克在1954提出并提倡的一种科学的优秀的管理模式，被广泛应用于绩效评估，即将企业目标分解到
40、部门与个人进行评估的方法.P24735、资质，也称作素养、胜任力等.自从资质的概念被提出后，资质的探讨就成为全球的焦点.麦克里兰提出的资质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，有优异成果者所具备的任何可以客观衡量的个人特质.P27436、绩效实施是紧跟绩效安排之后的环节，是员工依据已经制定好的绩效安排开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发觉的问题刚好帮助解决，并依据实际工作进展状况对绩效安排进行适当调整的一个过程.P93五、简答题1、绩效管理的内涵（1）绩效管理是双向的管理活动Q）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理（3）绩效管理是周期性和持续性的活动.P132、绩效管理体系的构
41、成(1)绩效安排(2)绩效实施(3)绩效评估绩效反馈(5)绩效评估结果的运用P173、有效的绩效管理体系的特点(1)战略一样性Q)明确性(3)可接受性(4)效度(5)信度P194、工作分析要素(1)工作名称的分析(2)工作任务的分析(3)工作指责分析(4)工作关系分析(5)工作强度和工作环境分析(6)工作对员工的学问、技能，体力，心理素养等条件的需求分析P395、绩效管理的具体意义具体表现在这几个方面职位描述是绩效目标和绩效指标的来源职位的工作关系确定了绩效的评估关系(3)工作岗位的工作特点确定了绩效管理的方式P416、目标管理理论主要思想(1)企业的任务必需转化为目标(2)目标管理是一种程序
42、(3)每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理而不是由他的上级来指挥和限制(5)企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标P427、目标设置理论首先，目标的具体性本身就是一种内部激励因素，它供应了绩效标准，供应了与组织活动相关的安排和管理限制的基础，有助于确定所运用技术的性质。其次，目标越简洁好像可能桩接受，但是，目标设置理论假定在员工实力不变，目标的可接受性不变的条件下，目标越困难，绩效水平越高.第三，当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时，人们会做的更好，他可以作为评估变革
43、和组织发展的基础，为决策供应指导.P448、目标一样性理论(1)评估指标与评估系统目标的一样性(2)评估指标与评估目的的一样性(3)评估目的与系统目标的一样性P479、组织公允感理论的内容和如何提高组织公允感组织公允感是组织或单位内人们对个人利益有关的组织制度政策和措施的公允感受.(1)员工参加机制(2)反馈机制(3)申诉机制(4)监督机制(5)绩效信息搜寻机制P4910、绩效管理体系的组织环境分析(1)组织目标和战略(2)组织规模(3)组织文化(4)组织结构P5711、组织文化对绩效管理的重要性首先，我们强调组织的文化和价值现，而组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，那么，该行为标准就是用
44、来规范员工绩效的精神，准则和行为指导.其次，供应员工沟通平台，创建非正式沟通空间.再次，促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化氛围.P6112、绩效管理体系的影响因素分析(1)企业利益相关者(2)行为特征(3)竞争对手，可比较的绩效标杆P6313、绩效安排的作用(1)指向作用(2)操作作用(3)弥补作用P7714、绩效安排的内容、(1)关键绩效指标Q)工作目标设定门)实力发展安排P7715、绩效指标的含义绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准，绩效指标至少具备三个特点：(1)增值性(2)定量化(3)行为化P8816、绩效指标的设计原则(1)战略相
45、关性(2)高效度(3)高信度P88.17、绩效实施的重要性绩效实施是绩效安排实现的保证绩效实施可以对绩效安排进行调整(3)绩效实施是绩效管理的主要环节P9518、绩效辅导的主要内容(1)工作的进展状况怎么样(2)员工和团队是否在达成目标和绩效标准的轨道上运行(3)假如有偏离方向的趋势，应当实行什么样的行动扭转这种局面(4)那些方面的工作进行得好(5)那些方面的工作遇到了困难或障碍(6)面对目前的状况，要对工作目标和达成目标的行动做出那些调整(7)主管人员可以实行哪些行动来支持员工.P9619、绩效评估功能管理功能.薪酬管理，晋升和辞退，激励.(2)开发功能。职业发展安排，组织发展.P10420
46、、绩效评估原则(1)公允公正原则Q)公开透亮原则(3)制度化原则C4)弹性原则(5)可行性原则P10721、管理人员绩效评估内容(1)决策Q)理解和驾驭专业学问(3)影响他人(4)信息收集及传播(5)人际关系(6)自我管理Pl1522、绩效评估主体的选择要遵循以下原则(1)熟识被评估者的工作表现(2)了解被评估者的工作内容和工作性质(3)有实力将视察结果转化为有用的信息，公正而客观的供应评估结果(4)有助于绩效评估.有干脆上级评估，同事评估，员工自我评估，下级评估.Pl2423、评估主体培训内容(1)绩效管理观念和意识培训(2)绩效管理学问和理论的培训(3)绩效评估技巧和方法的培训P13024
47、、绩效评估的谬误与改善对策(1)首因效应。首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏，对评估结果影响过大，假如第一印象好对被评估者各方面的评价都比较高.第一印象假如不好，则对其各方面的评价都比较低。对策；为了避开这种误差，评估者在评估时，要有意识的克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色调，应从实际状况动身，作出恰当的评价，消退评估者的偏见.P14625、晕轮效应.所谓晕轮效应，是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特殊看中被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差P14626、近因效应.人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而肘远期发生的事情印象比较淡薄.27、刻板印象.指评估这对桩评
48、估者的看法往往会被受到评估者的性别，种族，身高，地位及其所属社会团体等影响尉策；评估者在反映个人偏好时必需当心逆慎，避开让自己的偏好影响到对披评估者的评估结果，选择信度与效度均高的评估方法,选择与工作紧密相关的评估因素.对评估者进行相关培训P14728、趋中倾向，评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避开大高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。P14729、宽容化或严格化倾向这是与趋中倾向相反的一种现象，即在评估过程中，一些评估者给全部的被评估者的等级都很高或相反，正如有的老师喜爱给高分而有的则喜爱给低分一样.P14730、绩效反馈及其作用.首先，绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公允和公正.其次，使评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效.第三，绩效反馈可以
