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1、公共部门人力资源绩效管理,2,【本章导言】：,对公务人员的绩效评估，不仅为个人提供其工作情况的反馈，对员工的能力和努力产生有效的引导，而且也使得组织目标更加清晰。良好的人力资源绩效管理，将有助于形成组织与员工之间良好的互动关系，造就一种组织与员工共同发展的机制。本章将从构建一个完整的公共部门人力资源绩效管理体系出发，阐述绩效、绩效评估、绩效管理等概念，探讨公共部门人力资源绩效评估的指标体系、方法、主体及绩效管理的实施等问题。,3,第一节 公共部门人力资源绩效与绩效管理概述,一、绩效（一）绩效的涵义对于绩效的理解，最主要的观点有两种：一是认为绩效是工作的结果，是一个人的工作成绩的记录。如Bern
2、adin等认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”；二是认为绩效是行为。如Murphy给绩效下的定义是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。,4,（一）绩效的含义,所谓绩效，是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的，并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。,5,（二）绩效的特征,1.多因性。多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的。2.多维性。多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面
3、的，工作结果、行为或能力都属于绩效的范围。,6,3.变动性,变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。,7,（三）公共部门绩效的特殊性,与企业相比较而言，公共部门的绩效具有特殊性，也正是由于这些特性使得公共部门员工的绩效评估相比企业而言困难很多。1.公共部门的绩效目标的复杂性。2.公共部门绩效形态的特殊性。3.公共部门绩效的价格评价机制缺乏。,8,二、绩效评估与绩效管理,（一）绩效评估绩效考评可分为两类，即判断性绩效考评和发展性绩效考评。判断性绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评，它主要强调员工过去取得的工作成绩，强调绩效考评的测量比较
4、，被经常用来控制员工的工作行为。,9,发展性绩效考评是以提高员工将来的工作绩效为目的的绩效考评，它主要着眼于今后的绩效。发展型绩效考评被经常用来决定员工培训和发展机会、找到排除工作障碍的办法和提出改进未来工作绩效的设想。,10,（二）绩效管理,1.绩效管理的目的是为了更有效地实现组织预定的目标。2.绩效管理主体不仅是绩效管理人员，还要包括每一位参与绩效管理的员工3.绩效管理的客体是组织绩效。4.绩效管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。,11,（三）传统绩效考评与绩效管理的联系与区别,1.绩效管理与绩效考评的联系。绩效考评是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考评可以为组织的绩效管理
5、的改善提供资料，帮助员工提高绩效能力，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性。2.绩效管理与绩效考评的区别。现代公共部门员工的绩效管理与传统人事行政下的考评、考核无论是在视野上、目标上、还是在方法上，都存在着较为明显的不同。,12,传统的绩效考评与绩效管理的区别,13,三、绩效管理的作用与地位,（一）绩效管理的作用1.绩效管理以组织战略为导向。2.绩效管理是提高工作绩效的有力工具。3.绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。,14,（二）绩效管理在人力资源管理系统中的地位,绩效管理与其他人力资源管理职能的关系,15,第二节 公共部门人力资源绩效评估的指标体系,一、绩效指标与标准（一）绩效内容1.
6、工作业绩考评。工作业绩考评是对员工担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。2.工作行为考评。工作行为考评主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合组织规范和要求，是否有成效。,16,3.工作能力考评。工作能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。4.工作态度考评。工作态度考评是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量,17,（二）绩效指标,绩效指标是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化例如对于某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能
7、力等六项具体的指标。,18,1.绩效指标应当有效,绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能够准确地评价出员工的实际绩效。这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有杂质，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中。,19,2.绩效指标应当具体。,就是说指标要明确地指出到底是要考核什么内容，不能过于笼统否则考核主体就无法进行考核。,20,3.绩效指标应当明确。就是说当指标有多种不同的理解时，应当清晰地界定其含义，不能让考核主体产生误解。4.绩效指标应当具有独立性。每一个绩效指标尽管由相互作用或相互影响、相互交叉的内容，单一定要
8、有独立的内容，有独立的含义和界定。,21,（三）绩效指标的权重,在多方面考评中各项指标对评估结果的影响程度取决于该指标在整体评价中的相对重要程度。权重是被评指标重要程度的定量分配，通过权重的确定对各评估因子的作用进行区别对待，从而准确反映各种指标对评估结果的影响程度。对决策者来说，权重反应了决策者的偏好、组织的要求及环境的影响。绩效评估指标权重确定的准确与否直接决定了评估结果的信度和效度。,22,（四）绩效标准,绩效标准定义了绩效的水平，是“标杆”、“目标”、“任务”。也就是说它明确了对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度 1.绩效标准应当明确。2.绩效标准应当适度。3.绩
9、效标准应当可变。,23,二、公共部门人力资源绩效评估的指标体系,（一）各国公务员绩效评估的指标体系1.美国公务员考评的主要指标。1980年，美国联邦人事管理局发出指示，要求公务员的考核内容按以下方法来确定：1）确定工作因素。工作因素如工作成果、服务质量、工作程序等。2）制定工作标准。工作标准如对所从事的工作应达到的数量、质量、完整性、所用时间等的水准和要求的书面说明，这种标准大致分为不满意、最低满意、完全成功、特别成功、特优五等。3）确定决定性因素。从工作标准所列的各因素中指出决定工作成败的极为重要的若干要素。,24,2.英国公务员考评的内容。,具体分为考勤和考绩两个方面。1）考勤。在英国，公
10、务员经过考试被正式录用后，政府考核机构便对其日常工作进行督察和考核，随时了解其工作的勤惰和优劣情况。2）考绩。考绩的内容包括：工作知识；人格性情；判断力；责任心；创造力；可靠性；机敏适应性；监督能力；热心状况；行为道德。,25,3.日本公务员的工作评定。,日本工作评定的内容主要分为以下四项。1）工作成绩。包括与职务有关的事项的处理和贡献，具体又可包括工作成果、工作态度和工作速度等。2）工作能力。包括知识和技能、指导能力、规划能力、判断能力、创造能力、交涉能力、协调能力应变能力和研究能力等。3）性格。包括稳重、轻浮，积极、消极，坚强、脆弱、从容、急躁、机敏、迟钝，精细、粗心、好辩、沉默等。对性格
11、的考评成为判断工作人员工作的适应性和工作状况的一个方面。4）工作适应性。,26,4.我国公务员考评的指标。,我国公务员法规定，对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉。,27,我国公务员年度绩效考评指标体系,28,（二）现代公共部门员工绩效评估指标的基本导向,1.继承传统个人品质考核的优势，仍将其内容作为评估指标体系中的组成部。2.改进后的指标以测量员工与工作相关的各种行为和行为结果为中心。3.为体现功绩制精神，绩效评估更加注重对行为结果的评价。4.将员工个人考核与组织目标管理结合在一起。,29,第三节 公共部门人力资源绩效评估的技术与方法,一、绩效评估的方法员工绩效评
12、估的方法可以根据评估内容划分为比较法、特性法、行为法和结果法，也可以根据评价标准分为绝对评价方法和相对评价方法。相对评价方法是人与人相比较的方法绝对评价方法又可分为人与工作标准相比较的评价方法（量表法）和人与目标相比较的方法（目标管理法）。,30,（一）比较法,比较法是一种相对考评方法，通过员工之间的相互比较从而得出考评结果。这类方法比较简单而且容易操作，可以避免宽大化、严格化和中心化倾向的误区，适合作为奖惩的依据。但是，这种方法对实现绩效管理的目的，发挥绩效管理作用的帮助却不大，不能提供有效的反馈信息。因为这类方法不是对员工的具体业绩、能力和态度进行考核，只是靠一种整体的印象来得出考核结果；
13、还有就是无法对不同部门的员工做出比较。,31,1.个体排序法(Ranking)。,这种方法也叫做排队法，就是被考评人的绩效从高到低依次排列。排序法又分简单排序法和交替排序法两种。简单排序法即是将本部门所有员工从绩效最高到最低进行排序。而交替排序法则是最好和最差的交替进行排序。,32,2.配对比较法(Paired comparison)。,这种方法就是把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“十”，另一个员工就记“”。所有员工都比较完后，计算每个人“十”的个数，依此对员工做出考核谁的“十”的个数多，谁的名次就排在前面。,33,3.强制分配法(Forced di
14、stribution)。,这种方法也采取排序的形式，只不过对员工的排序是以群体的形式进行的。首先确定出绩效考评结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入到不同的等级中去,34,（二）特性法,员工绩效评估的特性法是指评估者主要评估员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性。1.图评估尺度法(graphic rating scales)。图评估尺度法是最常用的一种绩效评估的方法。这种方法指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等
15、级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考核结果,35,（三）行为法,员工绩效评估的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效评估方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于员工在多大程度上显示出了这些行为作出评估。,36,1.关键事件法(critical incident technique，CIT)。,关键事件法是由美国学者弗拉赖根(Flanagan)和伯恩斯(Baras)共同创立的，就是通过观察，记录下员工完成工作时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。,37,2.行为锚定等级评价法,这种方法是在传统的评级量
16、表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。在这种考核方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。典型的行为锚定等级评估量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每一个维度都被一个7分或9分的量表加以锚定。在表512中我们可以看到，在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。,38,3.行为观察量表法(behavioral observation scale，BOS)。,行为观察量表法，指在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。例如，将一个5分的量表划分为“几乎没
17、有”到“几乎总是”五个等级，通过将员工在每一种行为上的得分相加得到各个考核项目上的得分，最后根据各个项目的权重得出员工的总得分。,39,（四）结果法,结果法比较注重对目标的管理以及对员工工作或群体的工作结果进行评估。此方法假设，绩效评估过程中的主观因素是可以消除的，同时工作的结果是对员工为组织的有效性所作出的贡献进行评估的最为接近的指标。结果法主要包括目标管理法以及生产率衡量与评价系统法。,40,1.目标管理法。,这种评估方法主要包括6个实施步骤：1）确定组织目标。在制定明确整个组织下一工作周期的工作计划的基础上确定相应的组织目标。2）确定部门目标。由各部门管理者与他们的上级共同商定本部门的绩
18、效目标。3）在部门范围内讨论部门目标。4）确定个人目标。5）绩效评价。在绩效周期结束后，部门负责人对每位员工的实际工作绩效与他们事先商定的绩效目标进行比较。6）绩效反馈。,41,二、由谁来评估,（一）直接上司（二）同事（三）自我评估（四）直接下属（五）客户,42,案例51：市民意见影响公务员奖金收入,老百姓对公务员服务不满意直接影响到公务员的奖金收入，是深圳市国税局推行公务员绩效考核的举措之一。该局在绩效考核中引入了“顾客满意度”指标，以考核公务员的服务态度和服务质量。该局在每个季度考核前，都会在纳税大厅发放调查表，请前来办理纳税业务的市民填写对相关公务员的服务是否满意，这项调查一般会选择在当
19、月纳税的高峰期进行，一连数天，保证能有50%以上的纳税人填表。如果相关公务员的服务有90%的老百姓满意，就不用扣分，但如果有30%老百姓不满意，该公务员将会被扣10分左右。,43,（六）360度绩效反馈系统,360度绩效反馈模式,44,三、绩效评估中的常见误差,如果考评者（通常是主管）不配合和被很好培训的话，那么可能导致在完成绩效评估过程中的一系列问题，包括如下：评估标准问题、晕轮效应、宽容或苛刻误差、中心倾向误差、近因和首因效应、对照效应、个人偏见（刻板印象；“同类人”）等。,45,第四节 绩效管理的实施,绩效管理的实施是整个绩效管理系统中不可忽视的一个环节，它最终决定着绩效管理系统的有效性
20、。绩效管理是一项连续的螺旋上升的循环过程，上一个周期的实施为下一个绩效管理周期提供基础和依据。,46,案例52：流于形式的绩效考评,我们经常看到的是勿勿过客般的绩效考核，又到绩效考核的时间了，人事部门照例将一些固定的表格发给各个部门负责人，各个部门负责人则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人事部门。于是部门负责人忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里、发挥了什么作用，没有人再关心它们，也就不了了之。,47,一、绩效管理的流程,（一
21、）制定绩效计划绩效计划的目标主要来源于四个方面：组织战略或部门战略；员工所在岗位的岗位职责；上一期工作改善和绩效改进的要求；内外部客户要求。,48,（二）动态、持续的绩效沟通,管理者和下属的沟通内容主要包括下属的工作进展情况如何？员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？面对目前得情境，要对工作目标和达成目标得行动做出哪些调整？主管可以采取哪些行动来支持员工？,49,（三）绩效评估,绩效评估是对绩效计划实际执行情况的总结和复核。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见
22、的关键绩效指标，同时，在绩效实施于管理过程中所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。,50,（四）绩效反馈与面谈,上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定出绩效改进的计划。为了保证绩效的改进，还要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪。,51,1.绩效反馈应当具体。2.绩效反馈应注重解决问题。3.鼓励自我评估。4.引导员工积极参与。5.注意绩效面谈的技巧。,52,（五）绩效的诊断与提高,绩效诊断与提高是指在绩效考评工作完成以后，组织应根据绩效计划的完成情况，对组织的绩效计划、绩效沟通以及绩效
23、考评等环节的实施情况进行诊断、分析与调整。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。先进行绩效诊断找出组织或系统因素，然后考虑个体因素。,53,二、公共部门员工绩效评估结果的使用,（一）用于报酬的分配和调整（二）用于职务级别晋升与职位的变动（三）用于员工培训与发展（四）用于奖惩（五）用于解雇,54,案例53：深圳国税局推行绩效考核 年薪区别最高达万元,同样级别的公务员收入可能不一样，保管员工作干好干坏收入会拉开差距，这就是深圳市国税局推行公务员绩效考核后出现的情况。根据考核分数不同，同样级别的公务员的月收入最大差距可达千元左右，而一年收入最大差距可达到1万元左右。考核分数还与公务员晋升挂钩。如果公务员在工作中表现突出，或者参与一些大型的工作项目，或者提出的合理化建议被采纳推广，都可以被加分。在公务员竞争上岗时，就算考试分数再高，如果其平时考核的分数达不到要求，也不能晋升。,55,本章思考题,1.绩效管理的意义何在？2.绩效指标有什么要求？3.如何选择公共部门员工绩效评估的主体？4.360度反馈系统有什么优缺点？5.绩效评估的方法有几种类型？6.公共部门绩效评估的结果如何使用？,本章推荐阅读书目,56,谢谢大家！,Thank You!,
