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1、由于不同的行业其特性相差是很大的，因此可能存在的问题也会是林林总总、各不相同的。但是假如集中在制造业生产制造现场这个领域，不难发觉，所存在的问题事实上是有着相当多的共性的，这就为寻求原则性的应对方法供应了可能性。1、制造业现场的定义制造业现场所指代的范围就是探讨问题的范围界定，包括以下两个部分： 干脆从事生产制造的车间这是制造业现场最直观的表现场所，在各种车间中(例如机加工车间、组装车间等)所发生的活动和环节都有可能对企业整体的产销经营产生巨大的影响。 技术支援部门这是制造业现场所包括的另一个方面。所谓的技术支援部门，就是与干脆从事生产制造的车间亲密联系的、通过对各种资源的管理(例如行政资源和
2、技术资源等)而给其生产活动供应各类支持的其他部门，它们往往会涉及到企业内部的工艺、生产管理、设备保养修理以及质量管理等方面。2、制造业现场的基本目标问题总是伴随着目标而出现的，只有既定的目标没有实现才意味着过程中存在着这样或那样的问题。对于制造业的现场而言，应当设计和达到的目标包括以下六个方面，如下图所示：制造业现场的基本六大目标示意图在以上六大目标中，重点是“PQCD”四个方面： 产量(Production)产量目标对于制造型企业来说是特别重要的，因为制造业通常状况下毛利率都不会很高，因此企业往往实行“薄利多销”的方式来获得利润，所以只有在产量达到损益平衡点之后才有可能实现利润最大化。 品质
3、(Quality)所谓“品质”目标是指制造型企业的产品必须要有合格的质量，这样才能使投入的资源要素(例如人力、物力或设备等)创建出真正具有价值的商品。 成本(Cost)“成本”目标，即要求企业的产品必需能够拥有成本优势。在目前的市场形势下，只有尽可能地压缩企业的生产成本，才有可能最大限度地保证企业的利润水平。 交期（Delivery）“交期”目标，意味着企业的交货期必需能够满意客户的要求，否则将根本无法适应市场竞争的须要。3、在目标引导下现场问题的型态及其对产销经营的影响以“PQCD”的目标作为引导，制造业现场问题的型态和对企业产销经营的影响表现在以下几个方面： 产量假如产量方面无法达到既定的
4、目标，就说明企业整体的绩效（生产力）己低落，进一步会导致较低的周转率以及间接成本费用分摊等不利状况。 品质在产量得到保证的前提下，假如产品品质存在着较大问题（表现为售出产品退回率高或客户修理需求高），则意味着企业内部制程不良率高、存在返工损耗和检验的烦扰。 成本品质低下对成本也会造成负面的影响,但成本的居高不下则必定会导致售价的攀升和利润的降低，干脆与制造企业的产销经营目的相违反。 交期假如常常性地出现交期延误，则势必会影响到企业的商业信誉，最终导致企业在市场竞争中的衰亡结局。随着市场竞争环境的变更，制造型企业所面临的现场问题将H趋严峻。 、制造型企业面临的新经营环境目前大部分的国内企业都是采
5、纳OEM或ODM的订单生产型态。所谓OEM（OriginalEquipmentManufacture）,即定牌生产和贴牌生产，最早流行于欧美等发达国家，是国际大公司找寻各自比较优势的一种合作规则，能降低生产成本，提高品牌附加值（具体来说，OEM,代表原始设备制造商；而ODM,OriginalDesignManufacture,则代表原始设计制造商）。在目前状况下，事实上制造型企业的经营环境是日趋严酷的，具体表现在以下几个方面： 多品/多批/小量生产越来越多的制造型企业起先面对生产现场同时（短时间内）生产多项产品（如微小批量投产）的挑战，这就要求能够实现快速的生产批量转换。 订单交期大幅缩短制造
6、企业不仅要面对大幅缩短的订单交期，还得应付常常出现的紧急插单以及客户订单内容的多变等问题，这些都无疑增加了生产现场管理的难度。 产品寿命周期快速缩短随着新技术和新工艺的日新月异，现在新产品的更替速率明显加快了，因此，制造型企业就不得不迎来快速缩短的产品寿命周期。 订单售价滑落现在已经进入到了制造型企业的“微利时代”，由于同类品的急剧增加，产品的售价不得不大幅滑落，甚至已经迫近到了制造成本的边缘。2、形成严酷经营环境的因素分析严酷经营环境的形成是有着深刻缘由的，具体缘由包括以下内容，如下图所示：经营环境的变更示意图图解：如图所示,不难发觉：产生如此严酷的经营环境的一个重要缘由，即在于客户不情愿接
7、着囤积过多的库存，而是一旦发觉库存不足，再提交订单给制造商，并要求快速交货，这就干脆造成了制造企业的短交期产销、多批多品小量的生产以及产品寿命周期的缩短等问题。而客户对降低库存的要求，则来自于消费者喜新厌旧程度的不断提升以及业界新产品开发速度的日益提高。3、更深层现场问题的挑战为了应对日趋严酷的经营环境，制造型企业不得不通过内部挖潜，尝试在制造现场进行以下的挑战： 极短的制程周期时间； 不容许出错的作业，因为一旦出错就难以补救； 敏捷快速解决现场阻滞现象的实力； 快速达到高水平的要求，包括作业娴熟度； 低库存之下仍能应对订单需求，须要更紧密有效的备料管理； 低毛利之下还能经营的体制。处理任何问
8、题，人们初始的看法通常都可以分为两种，即消极的看法和主动的看法，引申到制造业现场问题的应对和处理方面，同样也有着消极思维和主动思维的划分。1、消极思维的表现消极思维是指在处理制造业现场的问题时，就似乎鸵鸟遇到突发事情一样，第一反应就是将头埋到沙子里，从而对问题实行回避、悲观的看法。【案例】菲律宾小家电工厂的停工待料问题某菲律宾企业是一家华人成立的公司，主要从事电熨斗烤面包机等小家电的生产。该企业经营了六七年的时间，始终亏损。为了变更企业的现状，他们邀请资深的询问顾问到企业生产现场进行调研。在最终由董事长主持包括副总经理级的主管以及厂长级的主管都参与的调研报告会上，资深顾问首先向董事长反映了现场
9、调研的结论，即停工待料是交期延误和现场生产力低落的缘由，并因此发生连锁反应造成产销周转率低以及连续亏损多年的状况。在听到如此的结论后，董事长的第一反应就是认定在各种软硬件都配备的状况卜.，企业经营绩效低下都是由于在座的高阶干部的无能所致，竟然黯然神伤，独自离席回到董事长办公室不愿接着主持会议解决问题。在董事长离席之后，由询问顾问主持并接着开会。首先，询问顾问对该企业的信息部门ERP系统实施现状进行了评论，提出了短暂不要理睬己经上马的ERP系统所能够供应的帮助。这是因为在企业基本管理问题没有得到解决的状况下，再好的管理软件也无法发挥其真正的作用。其次，询问顾问进一步提出，应当将分析改进的重点放在
10、影响特别严峻的停工待料问题上，以此作为全面提升企业整体绩效的动身点和契机。从以上的内容可以看到，董事长和询问顾问在面对现场问题的时候就分别采纳了消极思维和主动思维。值得留意的是，在许多制造型企业中，类似的消极思维还相当普遍，此时，应当首先强调的是将企业内部消极的东西摒弃掉，努力尝试用主动正面的方式来解决问题。2、主动思维的立场在面对和处理制造业现场问题的时候，正确的做法应当是首先树立起主动思维的立场，以下四种是基本的主动思维的立场： 早一步改善就可以存续经营在同一个产业中，不同企业所遇到的问题不会相差多少，企业只要能够先于别人解决实际问题，在市场竞争的比拼中就能够占得上风。 站在上风的赢家，恒
11、久让次级对手跟不上沿着上一个思维，必需强调的是只有上风的赢家才能够让自己的对手跟不上。换言之，在任何一个行业中真正胜利的名利双收的企业其实只有极少数,企业只要能够争取进入到行业的前列或者中上层就能够取得自己的成果。 天下没有不能解决的问题正所谓“只要方法对，结果不会错到哪里去“，全部的问题溯根求源总是能够找到其症结所在的，不能因犯难度大而丢失解决问题战胜困难的志气。 胜利者恒久在找方法，失败者恒久在找借口对于任何制造型企业而言，只要能够坚决地脚踏实地地尝试解决现场问题，就确定能够有机会获得胜利。假如，连这种想法都没有，事实上就意味着恒久没有机会。对制造型企业来说,努力用主动思维来应对和解决出现
12、的现场问题是至关重要的,具体而言，应当驾驭以下几方面的内容：（一）主动思维的模式 、应用主动思维模式的可行性主动思维有着其固定的一些模型和模式,它们之所以在生产实际中具有可行性,是因为: 解决现场问题有确定模式制造业现场作业与管理的内容是相当具体而实际的，并且不同的现场都有着不同程度的共性特征，所以将有实施胜利阅历的方法延长为某种模式来进行尝试或印证是比较简单的。与此同时，由于生产现场的“质变”过程相当缓慢，在没有重大技术变革的状况下，将胜利模式进行借鉴运用也是相当有把握的。 先进企业已经累积演化出有效的方法正因为有先进企业的大胆尝试和积累，使得总结得到的许多具体的方法及流程都具有很大程度上的
13、代表性和典型性。只要能够与自身企业的实际状况相结合，进行光明正大的参考和借鉴，使得实际问题得以解决和改善，就都是值得提倡的。 有太多的阅历案例可以学习套用同样的，有许多同行业的阅历案例可以进行对比和参照，这也使得应用主动思维模式成为可能。比照前车可鉴，应当可以防微杜渐，避开重蹈覆辙。2、应用主动思维模式的关键在应用主动思维模式的过程中，须要强调的是“方法”的重要性，因为“方法是解决问题的最重要依靠”，应当把握的具体方法如下： 明确聪慧与才智的分界在制造型企业中，“聪慧”与“才智”是泾渭分明的：单个人员处理问题的实力称之为“聪慧”，而能够形成为全部部门及人员共同执行的方法准则或制度则称之为集体的
14、“才智”。无论何时，个人的聪慧也抵不过利用好方法使得全员得以遵行而获得的才智，因此，科学管理应当强调把好的方法固定下来，形成制度。 稍具规模的企业都不能依靠超人正因为在企业里存在着“聪慧”与“才智”的分界，因此任何稍具规模的企业都不应当过分依靠特别能干的四平八稳的“超人”。之所以得出如此的结论另外的缘由还在于，超人是特别有限的资源，往往是可遇而难求的。而且，在我国这样一个人治的社会，超人常常会面临“加速折旧”的境况，在企业中很快就会“人亡而政息”。 勤于对西方先进企业进行思索与我国企业不同的是，西方国家的先进企业进行的内部管理大都是依靠方法和相应的体制。因为，它们认为正确的流程（机制）必定会产
15、生正确的产品（经营），良好的方法也势必会造成良好的结果，而所谓的管理就是在于削减“异样”，使内部的状况常常地维持在“正常”的状态。以此作为基础，相应的“机制”可以定义为“全员正确良好，企业自然经营良好”的状态。因此，国内企业的管理人员应当更多地对西方先进企业进行思索和比对。（二）对几个必要的主动思维模式的说明以下是对几个主动思维模式下面临和解决问题的必要模式： 、运用科学管理方法进行改善科学管理是主动思维模式下应对和解决制造业现场问题时始终须要强调的一个方面,例如IE改善技巧（在后文中具体绽开）“PDCA管理循环”等，其中“PDCA管理循环”是一种比较重要的科学管理的既定思索模式，具体内容如下
16、图所示：先做婚鼻尸要4依划马不承科学管理的思维模式一TDCA管理循环”示意图 “PDCA管理循环”的基本原理PDCA管理循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量支配的制定和组织实现的过程，这个过程就是依据PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词PIan（支配）、Do（执行）、Check（检查）和ACtion（处理）的第一个字母，PDCA循环是一种依据这样的依次进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。制造型企业作业现场管理的运作，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决现场问题，赶超
17、先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是削减不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，要有个支配；这个支配不仅包括目标，而且也包括实现这个目标须要实行的措施；支配制定之后，就要依据支配进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和缘由；最终就要进行处理，将阅历和教训制定成标准、形成制度。“PDCA管理循环”在生产管理中的应用其实在许多领域（包括其应用指出的质量管理领域），绝大多数管理者对PDCA循环这个管理工具都有所了解。但问题在于大家所驾驭的这些学问、方法或者工具，还停留在一种粗放式管理的水准上面。而事实上
18、，只有知其然，并知其所以然，才能进一步地由粗放式的管理提升到精益化的管理水平。在生产管理领域应用PDCA循环应当包括四个阶段、八个步骤，具体如下表所示：PDCA循环所包括的“四个阶段八个步骤”所属阶段步骤内容管理工具和具体操作1.分析现状、找出问题排列图、直方图、限制图支配(Plan)2.分析问题产生的缘由鱼刺图3.找寻核心缘由排列图、相关图4.针对核心缘由拟定措施、制定支配6W3H1C1Q实施（Do）5.执行并贯彻支配和措施按支配执行，严格落实检查(Check)6.检查支配执行的效果排列图、直方图、限制图分析(AnalySiS)7.总结阅历教训，处理差错，纳入标准标准化8.把遗留问题转入下一
19、个PDCA循环转入下一期支配在“分析现状、找出问题”的步骤中须要强调的是，无论多么优秀的企业经过细致深化的检查，都会有管理问题存在，并且这些问题应当是由问题所在区域的责任人去发觉和解决的。在许多状况下，相关责任人之所以并没有去发觉和解决这些问题，可能的缘由有两点：首先，责任人的专业技术水平不足以支撑其发觉问题；其次，责任人不具备对其工作的职业敏感度（或称之为职业嗅觉）。对于管理者而言，仅仅依据要求操作一线员工的工作责任感来开展工作是远远不够的，作为一个生产管理者应当努力提高自己，使自己具备并对设备、工艺方法、操作流程等的敏感度。在分析问题产生的缘由时,生产管理者可以从“人”（企业的劳动力或人员
20、）、“机”（设备）、“料”（生产所涉及的物料）、“法”（生产环节的加工工艺）、“环”（生产环境）、“测”（测量的方法）等六个方面来着手。可能在一个阶段中，能够找到的缘由特别多，但是因为时间和精力是有限的，所以这些缘由通常不行能在下一个阶段全部地逐一解决，因此在下一个阶段，应当集中精力解决那些核心的缘由。这个过程中，应当把握“八二法则”，即80%的缺陷往往是由20%的主因造成的，那么，在下一个阶段中，生产管理者就应当集中精力处理这20%的主因。在“执行并贯彻支配和措施”的步骤中，有必要强调的是应通过企业的教化，塑造员工的职业化水准，强化员工的职业道德，以此来避开以往做事打折扣的毛病。2、建立系统
21、化机制这里所说的“建立系统化机制”，可以定义为在企业的现场管理中建立刚性的作业流程表单，使每个执行者不得不遵行，以达到“长治久安”的效果，例如与产能负荷规划结合的进度支配绽开。它强调的是将处理的事情或环节变成每一个可执行的流程和步骤，并具备相应的明确表单，运用信息来进行支配、执行、查核以及弥补改善对策的流程。在建立起来的流程中，步骤是不行以偏离的，其好处在于： 可以事先找出瓶颈问题所在，并及早修正支配，使执行更顺畅； 可以在事中或事后刚好找出问题点，以便及早进行弥补与改善。制造企业中常见的系统化机制包括： MPS主生产支配：是产销协作顺畅的基础模块； 生产缺料分析：使生产进度支配更得到保证；
22、进料品质检查机制：使投产所需材料得到品质保证。【案例1】某汽车组件工厂的缺料问题分析辽宁某汽车组件工厂进行生产管理方面的询问在该厂生产支配到处长陪伴下进行的现场调研中，询问顾问发觉其仓库料账的做法特别惊奇：每一页料账对应的不是相应的物料，而是对应某一个供料厂商。很明显，这种做法并不是为了给生产管理环节供应支持，而是为了给财务上的账款项目供应数据。在这种状况下，料账无法连接主排程生产支配，使得该生产支配到处长只能带着其下属常常性地到仓库对用料进行盘点以保证生产用料的须要，而这种盘点不仅费劲耗时，而且必定存在着相当严峻的误差。这就是一个明显的物料管理缺乏良好机制的问题，它不仅给相关的管理人员带来许
23、多困扰，而且干脆导致了该厂缺料问题的产生。【案例2】纺织业的制程品质稽查纺织业中岚隆布料的生产，须要捻线机进行假捻作业，其间必需依靠正确的锭子转速以及温度限制箱的温度。为了避开制程品质差异出错，纺织业中通行的做法是由生产技术工程师用一个叫做红外线测速器的设备测定捻线机中的锭子转数，而后用一个探针测定温度限制器中的温度，当以上测定都符合标准时才允许作业员进行相应的实物操作。不仅如此，在其后的操作中每隔两三个小时生产技术工程师还会有规律地接着进行相关的测定，这就是所谓的“制成品质稽核”。稽核的对象是实际的作业条件，假如不符合就立即停机，改善后再接着作业。这个过程假如只凭借作业员的阅历来进行推断，相
24、应的产品不良率必定是很高的，只有作业前稽杳及作业中定时稽查这种机制建立起来之后，才能使产品的品质得以保证。3、运用计量化模式“计量化模式”是指在支配、分析以及管制中应留意强调将结果转化为具体的数字，它能够使支配、分析以及管制更具实效性。在支配或管制过程中，周详的内容确定由数字来构成，假如仅用臆测图像，则确定无法实现精确和严密。以支配为例，首先要有一个原定支配的数字作为稽查的标准，而后将实际状况与之进行比较、找出之间的差异，最终再依据差距的大小来实行相应的措施。只有经过这样的过程,才能将流程中的瓶颈环节很快地识别出来,并应用辅导等方法进行处理，从而提高整体的绩效水平，达到事半功倍的改善效果。【案
25、例】某机台制程品质不良的改善某企业的一条生产线由多台机台合并构成，不良率为10%以上。为了改善这种状况，某工程师运用“制程实力指数分析法”时每一台设备都做了相应的检查,通过绘制出的相关直方图发觉只有一台机台的精确度和精密度偏差严峻，其产品不良率高达80%90%,通过将该机台重新整修，复原其原有的精确度和精密度，随即不良率降低到2%以内。这就说明，要找寻所谓的“害群之马”，只能依据数据而不能一味地凭借感觉。4、留意工艺面的努力最终须要强调的一个主动思维的模式是“工艺面的努力”。之所以突出工艺面的作用，是因为制造作业必需以工艺（生产技术）为基础，可以说“没有工艺技术就没有产品”。在整个制造企业的生
26、产环节中，产品开发毫无疑问是属于技术范围的，而作业工艺标准与协助生产工具等也一样是在技术的领域中。工艺技术（包括作业方法与协助生产工具）差劲，产品品质确定难达高标，至少是作业效率低下。与之相比较，管理作业只能保证“制造资源”（例如材料、人和机台的时间或数量）的供应顺畅，维系应有整体生产力，但却不能保证个别作业的品质与效率。【案例】丰田汽车冲床换模的改善在40多年前，丰田公司在开发精益生产（JlT）的过程中，为了压缩库存、减小生产批量，就只能将换模时间进行压缩。原来换模时间为五小时，在第一个阶段中，通过模具标准化改善（极座标设定与锁定方法改善），换模时间缩减到了两个小时；在其次个阶段，又进一步通
27、过改善模具搬运台与搬运方法，使得换模时间再一次缩减到35分钟。在如此的改善过程中不难发觉，发生变更的因素都是技术方面，由此可见，在工艺面上进行努力在制造业现场问题的处理过程中的重要性。现场问题发掘与分析解决技巧（上）,形成解决问题的机制。（一）用科学方法按步骤地分析解决问题“用科学方法按步骤地分析解决问题”，这是应对制造业现场问题的一个基本理念，在该理念的指导下，有以下四个步骤须要遵循，如下图所示：票殖于有效目标M发掴问黑的技巧AtB时或下药IE/QC技巧套用Rf的改案例臬桢场执行做入PDCA1I现禽环科学方法分析解决问题的步骤示意图图解：在这个图中有以下内容须要进行说明和说明：在步骤1中，之
28、所以要聚焦于有效的目标，是因为制造业现场的主体是实际生产的产量，相应的问题改善只是一个生产管理环节中附带该做的事情而已0生产管理者应当将有限的时间和精力，放在重点问题上，并使其得以改善，简言之，在制造业现场问题的挖掘和改善方面，“什么都做”就意味着“什么都做不好”。在步骤4中，支配执行过程中还应当留意从支持部门获得最大限度的支援和帮助，并主动带动它们共同来达成设定的目标。四个步骤的具体内容将以上的四个步骤进行具体的细分，针对每个部分有以下的内容须要特殊留意和把握：1、选定改善的对象主题正如前文所提到的，改善不是四平八稳的，因此，应当应用各种发掘问题的技巧来选定改善的对象主题。具体而言，可以从以
29、下四个方面入手来进行思索： 现阶段被指责最多的现象指责最多意味着看法最大并且问题最严峻，因此须要得到优先解决，例如常常延误交期的产品以及常常被退货的产品等。 造成损失最大的事项造成巨大的损失意味着对企业整体的绩效产生了极大的负面影响，这个方面也应当是着手予以改善的对象和主题，例如，制程不良的重制材料损失以及出货品质瑕疵造成的赔偿损失等。 使中、高阶主管焦头烂额的现在困扰这个环节的内容比较多且微小，但可能造成的负面影响不容小视，主要可以分为以下六个方面：物料供应方面这个方面的困扰可以从以下角度来谛视：“数量是否足够或太多”、“是否符合质量要求”、“标牌是否正确”、“是否含有杂质”、“进货周期是否
30、适当”、“材料费状况如何”、“材料运输有差错吗”、“加工过程正确与否”、“材料设计是否正确”以及“质量标准是否合理”等。机台设备方面这个方面的困扰可以从以下角度来谛视：“设备的实力是否足够”、“能否按工艺要求进行加工”、“是否正确润滑了、“保养状况如何”、“是否常常出故障”、“工作精确度如何”、“设备布置是否正确”、“噪音如何”、“设备数量是否足够”以及“运转是否正常”等。作业人员方面这个方面的困扰可以从以下问题来进行考察：“是否遵循标准”、“工作效率如何”、“有解决问题的意识吗”、“责任心怎样”、“还须要培训吗”、“有足够的阅历吗”、“是否适合于该工作”、“有改进的意识吗”、“人际关系怎样”
31、以及“身体健康吗”等。作业方法方面这个方面的困扰也可以从以下问题来进行考察：“工艺标准合理吗”、“工艺标准提高了吗”、“工作方法平安吗”、“此方法能保证质量吗”、“这种方法高效吗”、“工序支协作理吗”、“工艺卡是否正确”、“温度和湿度相宜吗”、“通风和光照良好吗”以及“前后工序连接好吗”等等。营业销售部门引起的问题这个方面的困扰是指在没有形成良好机制的前提下，由营业销售部门销售预料不准而造成的紧急插单会使得制造业现场的生产排程混乱不堪。生产管理部门引起的问题这个方面的问题在生产现场表现的最多，包括工具、零部件的摆放、操作员工不良的工作习惯等等。 自己部门现在力所能及改善的困扰事项正所谓“求人不
32、如求己”，自己部门内部的困扰事项是自己最能够感同身受并最能够发觉的，因此这个方面也是选定改善对象主题的思路之一02、深化分析问题的缘由深化分析问题肇因是一个必不行少的阶段。因为“事必有因，因必有果”，所以科学逻辑的根本在于“越精密的缘由分析，越能找出隐藏的真相”。另外，必需认清的是“解决问题必需对症下药”，只有在心定之后才能静下心来，有集中心力的才智；相反，假如采纳“盲人骑瞎马”的方式，就纯粹是在赌运气了。还有一点值得强调的是，依据管理理论中的“二八原则”（即实际工作中80%的困扰几乎集中在20%的缘由的影响之中），生产管理者应当相识到“解决重大因素必定会产生重大影响”，因此一味地贪大求全、希
33、望一步到位地解决全部问题是不切实际的，有的放矢、将真正的改善集中在两三个重点上面才是明智之选。3、探讨构思设定改善的方法 驾驭其中技巧的必要性正所谓“有谋有断才可能成事”，仅知道分析得到问题的缘由是不够的。做一个形象的比方，诊断后还是须要开药方才可能治病，对症之后还是须要对药。针对不同问题的药方也有区分，一种是能够“治标”，它有药到病除的功效；而另一种是能够“治本”，它通过培元固本使得问题能够不再发生。在此基础上，越是有效的药方，越须要高超的用药学问技巧。近百年的工业发展已经累积许多有效的解决问题的技巧，这些技巧应当都可以靠学习（先进者教化）得到，制造型企业应当擅长借鉴并消化汲取，为己所用。
34、具体的改善技巧具体的改善技巧包括以下几个大类：IE手法，例如稼动率分析法、程序图分析法、人机协作程序图法以及动作分析法等QC手法，例如层别法、作业标准管理、抽样检验以及制程实力指数分析法等其他的系统化手法4、设定落实执行支配在这个步骤中，须要驾驭以下的基本要领： 做出改善执行支配所谓“做出改善执行支配”，是指出台具体的改善举措之后，必须要将其明确地落实到具体的部门中去，并在规定绽开和完成的时间的基础上，明确该举措的稽查部门或人员，最终形成可追踪的文件。 做好进度追踪稽查因为许多与改善支配有关的协作者可能比较劳碌，并且它们之间又没有多大关联，所以须要以锲而不舍的精神来不断督促它们完成好相关的工作
35、。 激发基层人员的意愿制造业现场的任何改善，确定要让作业员去执行，而并不是由制定者来具体操作。因此,特别有必要通过激发基层人员的改善意愿来发挥他们的主观能动性,从而创建出良好的改善氛围。合理运用可以快速精确地发掘出制造现场存在的真正问题。1、“稼动率分析”的定义和内容“稼动率分析法”，就是用现场调查的手段，统计出现场各种实际事项的出现次数并计算其所占比例，从而找出影响现场绩效的重点的一种方法。这种方法之所以能够卓有成效地发掘出现场所存在的各种问题，其缘由就在于实际的现场数字远比臆测更有劝服力，也更切合实际需求（相反的，高阶的想像常常与现场发生脱节）。此外，通过这种方法还可以设定改善主题优先依次
36、并逐步进行改善，很好地解决了“现场还是以生产作业为主，不太可能全时全力执行改善工作”的冲突状况。从生产实际来看，这种方法可以通过了解生产机台或作业人员的“动态”，最有效率地得出奢侈的所在，并以此为基础绽开改善工作，使得生产机台或作业人员都在做“有效的作业”，因此，产销绩效就不行能太差。2、“稼动率分析”的实际操作方法稼动率分析法的操作关犍在于如何获得制造现场生产机台或作业人员的动态状况,通过实践阅历的总结，可以归纳出以下的方法： 通常运用的方法为了获得制造现场的实况，通常运用的方法有：在制造现场布置专人时刻记录每个机台及每个作业人员的工作状况。这种方法虽然直观全面，但是对统计人员而言则是耗时费
37、劲的，并且作业员工简单产生被时刻监督和压迫的不良心情。在制造车间的主要位置设置摄像机，录制现场的状况以供应后续统计分析的数据。这种方法虽然要相对便捷，但是同样也会对作业员工的心态产生类似的“后遗症”。就统计的项目设计作业员工调查表格，依据其填写的数据来进行分析计算。这种方法也存在着很大的漏洞，即主观性太强，在实际工作环境中根本无法确保作业员工填报数据的精确性和真实性。 提倡的方法工作抽样在经过以上方法的尝试之后，在这里提倡运用“工作抽样”的方法来克服以上方法可能带来的问题。所谓“工作抽样”，就是指派特地的人员以作业员或机台为对象，对制造现场每日不同的时段进行随机抽样的现场观测方式。在这种方式的
38、应用过程中，须要留意以下几点：针对作业员或机台出现的状况，只记次数，而不记录该状况所持续的时间。制造现场观测周期时间持续约36日，并且观测资料不宜太少，应当保证在1500份以上，这样才能保证从统计学角度的客观有效性,在各个时段深化到现场的具体观测时间跨度不要固定，否则，简单被作业员工驾驭到其中的规律，使得观测资料不能照实地反映实际状况。不难看出，与其他的观测方法相比较，工作抽样不仅削减了人力和时间的耗费，还能够削减作业人员不必要的误会和疑虑。3、现场事项的分类与影响在获得了现场实况数据统计资料之后，接下来就应当将其依据不同的现场事项进行归类，具体的类别有以下四种： 有效的作业“有效的作业”，就
39、是真正的产出产品（工序进行）的作业，这类作业真正对制造企业的绩效做出了贡献。 假性作业“假性作业”，则是指只有劳碌却没有得到实际产出的作业。这类作业在制造现场也是很常见的，具体包括换模、转产、重制、返工、检验以及搬运等。 停闲“停闲”，可以定义为一种制造资源的奢侈，例如机台故障停工待修或处于修理中、作业人员等待机台的自动作业等。 停滞“停滞”，则是指不得己的短暂停止，事实上这也是奢侈的表现，例如搬运过程中的电梯等待、在制品在车间现场长时间的存放等。依据以上的现场事项分类并结合现场观测所收集到的实况数据,就可以设计并绘制出如下表所示的稼动率分析观测表，它可以直观地反映出统计得到的结果，并得到应当
40、予以改善的现场重点：工作抽样稼动率分析观测表范例弋事。极作假性停田【案例】通过稼动率分析的结果挖掘问题的重点某企业制造现场的稼动率分析结果如下表所示：某企业制造现场稼动率分析的结果区分观测事项比率（）真稼动有效作业29假性作业换模转产20不良重制返工14休息4非稼动（作业员缘由）入厕/喝茶5交谈5非稼动（非作业员缘由）停工待料11机器故障4表析：从这个分析结果中可以看出，该企业制造现场绩效差的主要缘由在于换模转产、不良重制返工以及停工待料所产生的各种奢侈，而作业员环节所产生的负面影响则是可以接受的。因此，该企业有必要在“换模转产、不良重制返工以及停工待料”这三个方面中经选择后择其一二来进行改善
41、，否则会丢失效率。找到了改善的对象主题之后，接着要绽开对缘由的分析，并预估改善的效果目标。现场问题发掘与分析解决技巧（下）关于高阶主管运用成本差异分析来发掘现场问题，有以下几个基本思索：第一，成本会计机制才能找出真正成本面的问题，生产成本是影响利润的最大的项目。运用成本差异法分析的基本条件：1 .建立完善的成本会计制度2 .生产现场正确刚好的基本信息反馈成本差异分析的流程：1 .建立标准成本2 .统计生产成本3 .运用成本分析找出问题点4 .针对问题点进行分析改善干脆人工成本差异分析表生产批号品名单位生产完工量制程标准标准标准实际实际单实际实际单位代号工时总工时人工成本总工时位工时人工成本人工
42、成本找出成本问题的方法：1.价差：干脆人工成本高，单位作业工时没有差异。2.量差：标准用量要用到200个，领了220个，多了10%,成本就高了。深化分析现场问题的技巧鱼骨图（特性要因图）基本结构问题/现象现场发生不良的因素：1 .材料Material2 .机器设备3 .作业人员4 .工作方法5 .检验案例分析：丰田汽车公司一台机器故障停止，厂长问：“这机器为什么停止？”操作员说出现故障了，为什么故障呢？操作员说这机器负荷太重，拖不动全部故隙了。厂长问其次个问题：“为什么负荷太重？”操作员说不知道，须要问工程师。工程师说这里面有一个轴承，因为缺油而磨损掉了，因此就拖不动了。厂长接着问：“为什么轴承会缺油磨损？”工程师说因为有个泵，要打油的泵坏掉了。厂长问：“那为什么泵会坏掉呢？”工程师说泵里面一个轴心磨损了，“为什么泵这个轴心会磨损呢？”是因为打油进去的地方，没有安装滤油网，许多硝屑跑进去了，从而把轴心就磨损掉了。依据这5个“为什么”，就可以治标治本。如何解决问题呢？立即把这个泵换掉，就达到了治标的目的。以后把每台机器打油进去的地方，都必需安装滤油网，而且每隔三个月，要把滤油网换新的，这样就达到治本的目的了。我们建议一般的改善，现场基层主管就能做，然后比较困难一点的改善叫做专案项目改善，这是工艺生产管理的人去做的，必要时不得已请外界人来指导。
