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1、A健身器械企业绩效考核研究摘要的着科学技术的不断进步及社会经济的持续发展，公司之间的克争愈发激烈。A企业作为一个以技术研发为中心的公司，其技术人员在公司发展中起为尤为重要的作用，而该公司当前时技术人员的绩效考核体系已经无法很好地满足公司的发展要求，如何重新建立或完善当前技术人员的绩效考核体系已成为公司目前所要面对和解决的重要问图。本文首先检索国内外有关绩效考核的研究文献.掌握该4复垓的研究动仓：其次，以A企业的技术人员做为研究的对象，全面了解该公司对技术人员的统效考核方案，并对技术人员进行专访，借此来获得该公司技术人员对其绩效考核的想法。在此原础上借基相关文献并处合具体实际，找出该公司技术人员
2、绩效考核方案存在的不足，并分析具体的原因：最后，提出改进该公司技术人员绩效考核的时发，为公司给予一定的参考。【关键词】绩效考核：技术人员：问起与对案目录一、绪论1（一）研究背景1（二）研究目的及意义I（三）国内外研究现状1二、核心概念及理论基础3（一）核心概念3（二）理论基础3三、A企业技术人员绩效考核现状分析6（）公司简介6（二）公司技术人员绩效考核工具6（三）公司技术人员绩效考核流程8四、A企业技术人员绩效考核现存问题11（一）绩效考核指标设定不科学I1.（二）绩效考核内容设置不合理I1.（三）绩效考核周期过短12（四）绩效考核结果没有得到有效的应用12五、A企业技术人员绩效考核改进对策研
3、究13（一）基于工作分析完善绩效考核指标13（一）基于技术人员的工作特点设定合理的绩效考核周期13（三）建立科学的绩效反馈机制13（四）对技术人员进行绩效考核相关知识的培训13六、结论15参考文献16一、绪论(一)研究背景迄今为止，绩效考核的地位和作用已处痛置疑。对于那些研究绩效考核的学者而言，公司管理就相当于人力资源管理，绩效号核做为其关键的管理内容，更是发展成为公司的核心竞争力。绩效考核可能存在种种问题和不足，但绩效考核的实践过程却证明不搞绩效考核的公司最终会被市场所泡汰。时至今日，学者对于绩效与绩效考核的研究很多，但其认识却存在诸多分岐，所以在对绩效考核的实践上也多有不同的认识。目前国内
4、外研究学者针对高校教师、医护人员以及我国政府工作人员的绩效考核都做相关的研究,但在面对具体的公司岗位时，此类研究却相对较少，以至丁一些公司在遇到绩效中存在的问题或困境时，显得力不从心，无处下手进行改革。(二)研究目的及意义木文主要研究企业技术岗近年来对绩效考核体系的具体实施状况。通过对该公司技术人员的绩效考核展开调在分析，探寻该绩效考核方案所存在的问题，并分析导致问题产生的根本原因，并以此为依据结合学者们的相关研究，给出相对应的改善对策，以改善现有的绩效考核方案，使其更加适合技术人员当前的工作状况和工作内容，力求对该公司技术人员绩效考核方案的改进提供定的参考价值。(=)国内外研究现状1、国外研
5、究现状在近年的研究中，DeNisi&Pri1.Chard(2015)和Zhange1.a1.(2015)将绩效考核视为现代组织有效的管理工具之一，不但引导和激励员工工作，而且在提而分工和公司的绩效方面也做出r重要的贡献工然而不切合实际状况的绩效考核不仅不能够发挥其应有的激励作用，还在定程度上对员工的工作态度和工作行为方面产生负作用。伴随着绩效考核功能的不断改变，学者们继而探讨影响绩效的相关因素和背景，寻找绩效的影响因素，以此来改善因绩效而产生的负面效应。1.owKahChoona(2014)和Muh三dA1.iEmbib(2014)在研究报告中指出，理解员工的主体性概念会对员工绩效公平感产生影
6、响E就一般而言，主体性往往是导致绩效考核不公平的主要因素，因此,在做出绩效评价判断时，评价者应确保准确性、一致性和合理性元素的存在，从而使执行被认为是公平的。Gabrie1.aRusua1%Si1.viaAvasi1.caia和Carmen-AidaHutaa2016)强调组织背景在组织员工绩效考核中的作用，表明组织的背景、技术、文化、人力资源管理流程、员工激励等众多要素对员工绩效考核的设计和执行具有重大的影响WuJ,XuM和ZhangP(2018)提出政府的绩效评估政策和员工参与能够改善绩效，政府工具与公司绩效存在若一定的关系和差异效应同。2、国内研究现状在绩效考核工具和方式上，葩征(201
7、6)以公司基层管理人员为研窕对象，研究了KPI绩效考核法和36O0绩效考核法，将两个方法结合在一起，对关键绩效指标的提炼、考量的配置、各种不同考核指标的考核周期和考核标准的明确等有极大的现实咸义。王作成和徐超(2017)将员工绩效考核方法划分为J：.种，依次是特历方法、行为方法和结果方法，研究表明这三种绩效考核方法在多种程度上会对组织绩效造成影响，在这当中特质方法影响效果最大，行为方法其次，结果方法最小.在绩效考核的反馈和结果应用中，吴进强和方健能(2018)在4浅谈公司绩效考核的反馈和结果的运用文中，结合公司当前的发展状况，研究绩效面谈的事前、事中、事后三个阶段的相关工作，从绩效面谈的目的、
8、原则、事前准备工作以及面谈过程中所需要的技巧和结果的应用等方面探讨公司对于绩效考核结束时的后续工作安排，来不断完善公司绩效考核的反馈体系和结果应用王蕊(2015)指出绩效反馈的价值主要有：员工能清楚认识到自己在绩效考核周期内在工作方面的收获以及存在的问题：对当前统效体系制定有效的改进策略：员工能明确自己工作目标的完成状况；用于修正和协商卜一考核周期的工作目标和考核计划“。邵敏和张旭昆(2010)指出绩效考核与反馈的偏离会给员工带来很大的激励作用，各种不同的绩效考核方法及绩效反馈形式所带来的激励效果是有所不I可的在对公司绩效考核的问题分析之中，国内众多学者在研究绩效考核时，所提出的问题都是大同小
9、异.张维东(2016)、邵丽丽(2017)以及张玉梅(2018)等人相维提出绩效考核当中经常存有的各种问题无非是考核指标、考核标准的不合理性”。贾福刚(2017)提出相对比较具体的问题：不清楚考核目的、不理解考核绩效的考核工作、以及不合理的考核关系”0二、核心概念及理论基础（一）核心概念1、绩效的内涵绩效是一个公司的核心价值，是组织M策、战略和使命的全要表现形式，同时绩效也是决定一个公司竞争的成败以及是否能够可持续发展的关键因素.绩效这一词是通过英文PCrfonnanC。汉语翻洋出来的，它的通常是指工作的实际效果和效率,而对绩效定义的探寻来源于对员工绩效的界定。就员工绩效的含义来讲,学科们给出
10、了三种典型的学术观点：绩效结果观、绩效行为观及绩效是行为和最终结果的统一体，前两者都存在其各自的缺陷，无法准确、完整的描述绩效的含义。在管理实践中，绩效强调一个工作活动的过程以及结果，当管理者对绩效进行评价时，不单单只是思考投入过程中的行为表现，还要思考产出的结果所带来的作用。所以众多的学者明确提出应当采用更广泛性的概念来明确个人绩效，将个人绩效界定为“行为与结果的统较为合适。2、绩效考核的内涵绩效考核又称为绩效评估，最开始它被界定为“将员工个人的工作绩效和行为展开评估，已达到评估其培训需求，确定合适的任职人员，进行适当的薪酬调整以及升职的目的二在当代管理实践中，绩效考核就是管理者或者相关的管
11、理人员对职工的工作行为和工作结果进行考核的一个过程，它并不非是单纯地为了考核而进行考核，其本质是通过绩效考核来确认职工的工作水平，并且希望能够通过合理地应用绩效考核结果来激励员工努力工作.（二）理论基础1、标杆管理方振邦在其战略性绩效管理（第四版）中，对标杆管理进行了这样的描述：标杆管理是通过不停找寻和研究优秀公司的最好实践，并在此基础上分析、比较本公司的实践操作，发现本公司所存在的问题，不断完善自己公司的不足，促使自己公司进入潦公司的行列，以此创造优秀绩效的过程。它的核心是通过学习该行业的国内外精英公司，使本公司反思自CI的经营活动，完善实际操作环节，建立适合自己公司实践操作的最佳流程，标杆
12、管理的本质是一个通过模仿来进行创新的活动。标杆管理打破了以往公司传统的思维，借鉴和学习优秀公司，模糊了公司性质，由以往的强调理论转而重视实际的工作经验，明确具体的工作流程和环节.其核心就是解剖、分解和细化公司的每项业芬、流程和环节，比较本公司的发展状况，参考优秀公司，反思和制定新的发展战略。通过学习先进的管理思想,借鉴实践经验，制订出个最适合公司实际情况的发展战略。因而，标杆管理法是一个能够用来搓脱传统的封闭式管理的一种有效管理工具2、360,考核360。考核也称全视角考核或多源评价，是指从员工周围的工作人员出发，由熟悉员工本人的工作人员（包括员工的直接上下级、同事以及与员工有着密切联系的顾客
13、等）对其进行评价，提供准确、真实的绩效信息，管理者对其评价结果进行分析研究，以此来改善公司与个人在绩效方面所存在的不足，从而改进其发展要求的一个过程。360考核从员工的工作、任务、管理、态度、能力以及周边等各方面对被考核者进行考评，考核主要（W重于考核过程中的执行以及考核结束之后，是否能及时将考核的结果通过绩效考核反馈程序转述给被考核者本人，以此来达到改进绩效行为、提高工作效率、促进公司发展的目的。具体的360考核示意图如图1所示：图1360t考核示意图3、KPI绩效考核KPI（keyperformanceindicators）乂叫关键绩效指标，其含义有广义和狭义之分。按照狭义的概念，KPI通
14、常是通过建立组织及个人的KPI,并把其展开逐层的细化和量化，将细化和量化过的重点工作做为个人的关键绩效考核指标，便于公司直接控制员工工作的主要活动，同时有利于公司预估及测评主要工作的核心价值。按照广义的理解，KP1.是研究公司胜利的关键因素的一种绩效管理方法。它招目标管理与帕笈托定律有效结合，将关键因索逐层分解，传递至下U岗位，以此来确保公司实现其战略目标。公司运用关键绩效指标,其目的是建立种能够将公司战略转变为内部管理过程和活动的机制，以不断加强公司的核心竞争能力，推动公司可持续发展。因此KP1.狭义的理解是一种指标评价体系，但在广义的理解上则是一种整合最终结果与检个过程的管理体系.三、A企
15、业技术人员绩效考核现状分析（一）公司简介湛江R企业，是一家有丰富八字拉力器生产加工经验的厂家,拥有现代化标准厂房5000m,目前员工大约有150人，专职从事生产技术和质量管理的人员有10名，能生产加工各种款式、规格、多种颜色的乳胶八字拉力泯.，公司占地总面积1400011总建筑面积700011f,在这当中生产及仓储场地（含10万级净化车间）5000m,现已经营了8年。由于公司的扩张，公司建立了新厂，主要用于研发，其技术人员大多分布在新厂，老厂仅仅安排两人，以防止在公司产品生产出现问题时，技术人员能够及时发现并指导工人解决问翘。并且公司技术人员主要在HTV事业部和RTV事业部，从事两种不同的产品
16、研发，公司技术人员仅16人，其年聆结构和学历结构分布如下图2和图3所示：IO-ViV-W-OO,40-W图2年龄分布结构AcV本”W!i;W图3学历结构（二）公司技术人员绩效考核工具1、标杆管理建立标杆是方式，达到超越才是根本目标。A企业在对公司员工进行绩效考核时，借鉴了六家知名公司的绩效考核，实施标杆管理，抓住学习创新的关健环节，使其适应公司自身的发展特点，并借此来达到公司的战略发展目标，有效发挥标杆管理的作用.该公司在明确技术m的绩效考核内容时，充分借鉴波导股份公司的由上而下的梯级考核法，由该工作岗位的直属上级与被考核员工沟通后.来明确绩效考核的具体内容.除此之外，江苏A企业还对其进行了创
17、新，技术人员绩效考核内容确定时，岗位直接上级不只是对技术人员进行沟通，还与财务部、市场部以及人力资源部门的相关负贵人集体协商，共同制定技术人员的绩效考核内容。2、KPI关键绩效指标该公司在应用标杆管理的基地之上运用rKPI关键绩效考核方法，A企业在对技术人员设置绩效考核标准时，参考r戴尔公司的关键绩效考核标准制定的原则，在对技术人员展开绩效考核时，不仅对其设置了项目技术指标和员工指标，还设置了财务指标、客户指标及市场指标等，力求全方位地对技术人员进行绩效考核。同时，该公司在制定技术人员绩效考核的关键指标时，除了设置项目的关键指标，还制定了日常工作的一些指标，为绩效结果的运用奠定然础。具体的绩效
18、考核指标如下表1所示：衰1技术员埼效考核衰关键业绩指标KPI数据提供实绩得分考成人KPI项目KPI指标基准分考核细则液态胶成本降低1%15降低1%奖励10分财务部发货数量95吨15得5吨5分市场部客户开发和维伊100%IO出现客户投诉处理不到位一次扣IO分,此项得分最高20分市场部生产支持100%IO做好新品试产和工程变更的技术支持,包括生产跟踪、培训和文件编制；出现生产异常及时提供技术支持;处理好生产投诉.以上支持不到位一次扣5分，协助解决更大问题每次加5分,此项得分最高20分生产部工作总结汇报100%IO每月I日和15日17:00前提交工作小结,根据每次小结的完成质量打分技术部及各事（数据
19、整理和分析、书面表达等），每次5分，此项得分最高20分业部研发成果100%20每月初评估上月研发进展并制定本月目标.根娟目标完成情况打分。无进展或无相关工作小结剜为0分,完成所有目标则本项至少20分.超额完成目标每项加10分，季大突破额外加分，上不封顶，研发过程中获得的目标之外的有益成果酌情加分.工作态度100201、日常工作积极主动，服从安排，课题蛆蛆长参与对组员的考核。2.积极与公司其它部门配合，傲好原材料导入技术文件编制等工作，逾期未完成每项扣10分.此项得分最高20分具他奖惩记录合计评分等级（三）公司技术人员绩效考核流程1、绩效考核内容与考核指标公司人力资源部门在清晰公司的总体发展故略
20、目标和公司的绩效方案后，针对技术人员所在具体闵位的工作内容进行充分/解，通过工作分析，将技术人i的工作内容进行划分，用鱼骨的形式将其表示出来，切合公司总体的发展战略目标，明确技术岗位的关健工作内容，制定技术人员的关键绩效指标，并由此为前提构建绩效考核的评价指标体系。人力资源部门招技术人员的绩效考核指标制定后，将指标展开划分，各种不同的指标由不同的人m进行考核.A企业的绩效考核主要是使用/由上而下的考核机制，绩效考核的各类指标均由上级进行考评，与其他众多公司不同的是，公司在时技术人珏的绩效指标进行考评时，并不都是由员工的直接上级进行考评，而是针对不同的绩效指标由不同部门的领导来进行考评，如涉及财
21、务指标则由财务部进行考评，而涉及到客户指标,则由市场部来进行考评。绩效考核的内容分为两个部分，由项目考核和日常工作组成,其中项H考核占70%,日常工作占30%,其具体内容见下表2：*2缙效才械内容构成衰项目考核产品开发和改进、圭要的生产问题和客户投诉等日常工作工作规范的遵守、工艺文件编制发样品等2、俵效考核周期由于该公司最初并未对技术人员所在岗位设置专门的绩效考核方案，技术岗位的绩效考核沿用公司整体的绩效考核体系，绩效考核周期也采用r公司整体的周期，而在后期针对技术岗位制定具体的绩效考核方案时，对当中的绩效考核周期并未进行更改，所以该公司对技术人员的绩效号核是以月度考核为主，每个月初对员工上月
22、的绩效展开考核评分，并将考核结果反馈给上层管理者。3、绩效考核主体该公司借鉴波导股份公司的由上而下的梯级考核法，由各部门领导对技术人员进行考评，在对技术人员的绩效进行考核时，财务指标由财务部总管考评，客户指标由市场部负货，生产指标由生产部进行考评，具体的工作内容指标由技术人员的直接上级进行评价。4、绩效考核结果的反馈和运用（1）发放绩效工资技术人员的一部分薪酬）与绩效相关联，按照绩效考核的最后结果来给技术人员发放绩效考核工资，其每个月的百分考核计算方式为：绩效考核工资=各分项得分合计/100*考核工资标准（原标准工资*10%，最低为500元）A企业对技术员工的新州是由固定工资和奖金构成的，对业
23、绩的考核在定程度上会影响到奖金数额的大小，公司将绩效考核与薪资中的奖金挂钩，通过变动奖金来激励技术人员工作，以此来达到提升技术人员工作热情和工作效率的目的。（2）进行职称评定公司对于技术人员所在诗位，设定了相应的职务，每个职务所对应的职称要求和职务津贴也不相同，具体如下表3所示：豪3取名要求衰职务工程师技术组长技术经理技术主管技术总监职称要求助理工程师初级工程师一级）初级工程如（三级）中级工程师（一级）中级工程师（三级）职务津贴无50(T100O100(T3000300TSOOO500010000每个职务试用期三个月，通过后每半年进行一次评定，评定将参考部门业绩、个人考评和上下级评价.其绩效考
24、核的评分方法为：4缙效才核评分衰评价CBA-AA+对应分数06080100160里目考核未开展工作未达到目标基本完成完成目标超额完成日常工作不合格基本合格合格现有技术人员的定级：初步考虑工作不满年的定级为助理工程时j,其他根据工作年限和工作表现评议（工作年限从入职开始追溯）,对于绩效考核特别优秀的技术人员，尤其是在每次绩效考核评定中表现为A+的技术人员，可以考虑破格绐予职称。不同的技术职称对应不同的技术职位和薪酬，A企业招绩效考核结果与职称评定相联系，不但可以满足员工对物质的需求，同时还满足了员工对自己职业规划的追求。根据马斯洛需求U次理论，江加A企业从生存、归属和成长三个方面满足技术人员需求
25、,通过内外部需求激励员工，提升员工工作积极性。四、A企业技术人员绩效考核现存问题在对公司绩效考核相关背景进行实地谢研之后，通过与绩效专员和技术人员的访谈,深入了解了公司当前在技术人员绩效考核中所存在的一些缺陷，并结合学者们所做的相关研究，总结归纳得出了以下问题：（一）绩效考核指标设定不科学首先，A企业对技术人员的绩效考核分为项目考核和日常工作考核，但在其绩效指标的设定中，两者间的界线尚未有清晰的划分，使得在绩效指标考核的过程中，技术人员对绩效指标存在疑惑：其次，在实施技术人员的绩效考核过程中，没有明酹了解职工与部门之间的相互关系以及双方之间所存在的差异，致使绩效指标的考核标准不清晰，使得考核主
26、体无法时技术人员进行准确的评估：最后，该公司对技术人员所运用的绩效考核体系，并未成立专门的监督和管理部门去担任房工绩效考核历程中的监管工作，且在绩效考核的考评细则中，绩效指标并没有进行详细划分和员化,评分更多的是依季考核主体的主观感受进行评价，评分标准不清晰，评分结果过于主观，因此无法准确进行考核，导致绩效考核趋于形式主义。在调研过程中，访谈了该公司的技术人员，提及公司对技术岗位所建立的绩效考核方案时，部分技术人员表示他们并不能完全理解绩效考核指标以及评分标准，这导致技术人m无法清楚地认识到绩效考核的重要性，在工作过程中，按照以前的模式要求自己，并没有根据绩效考核内容来开展工作。与此同时部分技
27、术人员觉得绩效考核是属于人事部门的工作范晒,尽管被考核的人是自己，但仍IH以种无关自身的态度而对绩效考核，使得绩效成为一种摆设，考核结果近乎失效。（二）绩效考核内容设置不合理由于该公司技术人员的绩效考核制度构建于2011年，其绩效考核制度并不健全，尤其在面对日益激烈的市场竞争时，公司必须不断完善其发展战略和整体绩效考核制度.近三年来，随着公司整体绩效体系的不断完善,技术岗的绩效考核内容也在不停的发生变化，导致员工对该绩效体系更加陌生，甚至完全没有意识到绩效的重要性，绩效考核成为员工眼中可有可无的内容，得不到工作人员的重视，其结果变得没有价值，使得公司对于结果的反馈产生错误地判断，进而进行错误地
28、修改，再次改变或绩效考核指标，造成一个恶性循环.同时，人力资源部门不重视工作分析,没有明确岗位职货，导致该部门在确定技术人员的绩效考核内容时，出现考核内容与技术人员的工作内容不匹配或较为不相关,而对于些比较重要的工作内容,却乂没有纳入绩效考核的内容当中，在定程度上造成了技术人员对重要工作的忽视，导致技术人员在工作中难以成长，长此以往，会给技术人员造成一种无法提升能力的印缴，最终离职。并且技术人员在工作时，不注重主要的工作，只一味按照绩效考核的内容工作，导致技术人员工作效率低下，影响公司的整体利益和发展.除此之外，在与技术人员访谈的过程中，许多技术人员都表示绩效考核内容多变,就打卡这一日常工作考
29、核而言，有时候需要对这一内容进行考核，有时候又不需要，导致很多员工对这一考核内容变得模糊，不知道是否要去执行，绩效考核执行能力不断下降,同时员工对于整个绩效考核制度的不满也在持续上涨。(=)绩效考核周期过短技术人员的工作内容本身就具有一定的特殊性，A企业是一家以研发新材料为主的公司，技术人员的工作是以研发为主，其工作具有一定的周期性，将一个项目的开始和结束作为一个周期，所用时间与项目整体的难易相关联，完成时间不尽相同,而该公司按月度周期对技术人员进行考评，不能很好的对技术人员的绩效进行考核，其绩效考核结果也不能真实、完整地反映技术人员在这项目的实际工作情况。(四)绩效考核结果没有得到有效的应用
30、当前，该公司正在积极推动落实人力资源对于技术人员的绩效考核，然而绩效考核结果反馈机制的建立依然无法赶得上绩效考核制度所实行的进程，导致公司在一定程度上无法全面、有效的利用绩效考核结果。R企业将绩效结果用于部分绩效工资的发放，除此之外，虽然在技术人员职称的评定上会参考其绩效考核的结果，但其影响并不大.甚至有时候在评定的时候，会直接忽略这一环节，很明显，该公司技术人员的绩效考核实际价值并未展现出来，而仅仅是将其流于形式。就绩效考核的本质来讲，其是一个公司与员工双方互相沟通交流的管理工具，能够全面r解历工在工作方面的优缺点。同时，绩效考核的结果也在一定程度上反映r公司在战略决策、员工管理以及业务发展
31、等方面所存在的问题.只有建立科学、合理的绩效结果反馈体系，才能使公司与员工双方更好的交流，刺激员工高效工作，提升公司的整体利益水平。五、A企业技术人员绩效考核改进对策研究（一）基于工作分析完善绩效考核指标公司稳定发展的关键因素是公司发展故略的制定，人力资源规划是战略管理的侧重点，而工作分析做为人力资源管理的主要板块，占有举足轻重的地位。A企业在对技术人员制定绩效考核的关键指标时，其人力资源部门对技术人员所在岗位的内容和职货并未展开全面的了解，甚至在绩效考核制定的前期工作中，并没有对技术岗进行详细的工作分析，导致后期绩效考核指标出现众多问题，使得技术人员对绩效考核抱怨卜足。绩效考核如果仅是作为一
32、种形式主义存在于技术岗之间，那么绩效考核结果的信度和效度就可想而知r,因而人力资源部门在制订绩效考核方案的初始阶段，应该要同技术部门主管，对技术人员进行访谈，共同分析技术面的工作内容,清晰其岗位职费，了解该职位的工作形式，理清该岗位与其他相关职位、直接上级、市场客户等不同方面的关系，前定岗位的职贪范围，落实技术人员的工作重心。由人力资源部门、技术部主管和技术人员一起协商，合理制定绩效考核相关内容，以工作分析为基础，将工作更心作为绩效考核的关键绩效指标，为具体的绩效考核指标提供依据.（二）基于技术人员的工作特点设定合理的绩效考核周期技术人员的工作本身就是以项目为生，而A企业按月度对技术人员进行绩
33、效考核,其绩效考核结果在一定程度上并不能完全体现技术人员的真实绩效。公司应该将按月度周期考核改为按项目周期进行绩效考核，要以一个项目的运行周期做为技术人员的绩效考核周期，能更准确的考核技术人员在这一项目中的具体工作情况.同时以项目周期作为绩效考核周期，还能转变绩效考核方式，将以过程为导向的绩效考核转变为以结果为导向，大大提高了技术人员对项目结果的重视.（=）建立科学的绩效反馈机制绩效反馈就是指在绩效考核完成后，上级时卜.级进行绩效沟通之后，将绩效考核的最后结果反馈给卜级，并一起分析绩效考核中不足的方面及其原因，并根据分析结果制定绩效改进计划的过程。很显然，A企业在对技术人员的绩效考核中，完全没
34、有绩效反馈这一流程，只是简单的根据结果来发放绩效奖金，而忽略与技术人员面谈的这一重要环节，导致技术人员对于绩效结果存在一定的疑惑，一些甚至于不清楚自己的绩效奖金是如何发放的。同时绩效反馈机制的缺乏也不利于公司深入了解技术人员的工作表现和完成情况，只是单纯的根据结果判断好坏，容易造成决策失误。绩效反馈机制的缺乏不利于职工后期工作的成长，职员不能更好的了解自身所取得的成绩和存在的缺点，长此以往会使得员工对工作失去信心而跳槽;并且公司也无法对后期的绩效改进计划进行准确的制定和实施，以至丁公司不能及时发现和改正绩效考核方案中所存在的问题“（四）对技术人员进行绩效考核相关知识的培训A企业的技术人员多以普
35、通本科的化学专业为主，其对管理知识缺乏一定的了解，在对技术人员进行访谈时，大多技术人员都表示他们对于绩效考核这一方面存在若很多疑惑，并不能完全掌握或认识绩效考核的具体流程.因此，公司应该让人力资源部门的绩效专员组织专门的培训课程，为技术人员详细讲解关乎技术岗位绩效考核的具体工作流程，包含绩效考核的内容、指标值所占比重、考核标准、最终结果的应用、绩效考核工资的运算、绩效考核期限以及考核主体等等，让技术人员能够消楚的掌握自己的绩效考核，明白自己工作的侧重点，以提升工作效率，提高自己的工作能力。六、结论绩效管理作为人力资源管理的核心职能，要求与组织战略相互匹配，从战略乂面出发制定绩效考核体系，成为公
36、司绩效设计的发展趋势。近年来，A企业作为国内少数几家以研发硅橡胶为主的公司，正逐步扩大其业务规模，同时也一直在为公司上市做准备,因此公司近年不断调整自己的发展战略，使公司的发展逐步适应上市要求。故略的不断调整要求公司内部决策做出相应的改变，技术人员作为公司发展的核心，其绩效考核方案已经无法适应公司当前的战略方针，因此对技术人员绩效考核的变革已是头等大事.当前技术人员的绩效考核面临着诸多问选，同时结合公司目前的发展状况，改革技术人兵的绩效考核，使之与公司战略相结合成为大势所趋,公司力求通过改革技术人H的绩效考核制度，达到激励技术人员工作主动性和提高工作效率的目的，以此来提高公司整体的利润水平，以
37、使公司在市场竞争中获取桎定的地位。参考文献UJ林新奇.缄效管理IM1.北京:中国人民大学出版社,2016.2ApakS,GUmUgS,GnerG,eta1.PerformanceAppraisa1.andaFie1.dStudyJ.PrOCediaSocia1.andBehaviora1.Sciences,2016(229):104114.3RusuG,Avasi1.uSiS,HuJuCA.OrKaniZa1.iOna1.ContextFactorsInf1.uencingEunp1.oycePerformanceAppraisa1.:AResearchFrameworkJ.Procedia-
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