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1、信息化建设一一企业肾国般营的志向平台随着我国胜利加入打0,中国经济不行避开地要纳入全球经济运作的大循环中。中国企业不仅要在木上开展国际竞争，还必需在全球范围干脆或间接地参加国际竞争。酉国经营已成为中国企业得以生存与发展的必定选择.网络的无国界，使企业可以借助互联网等现代信息技术，把市场、生产和销售延长到世界的每个角落，使全球经营成为可能。纵观我国企业跨国经营的发展过程，无不发觉与之相伴随的是企业信息化建设的实施。企业信息化已成为企业实现跨国经营的必备条件之-O从我们对现有实施跨国经营战略的国内大型企业的调查中，可以了解到信息化对我国企业进行跨国经营的促进作用主要表现在以下几个方面：第企业信息化
2、拓宽了我国企业的生存、发展空间，有利于企业适应经济全球化的须要。市场和企业的网络化，有效、合理地配置各种资源，便利地进入其他地区、其他行业或其他企业的市.场，从而大大拓宽了企业的生存、发展空间。其次，企业信息化有利企业规模的扩张，从而提高企业在国际化经营中的竞争实力。因为企业扩张往往会带来自身的组织成本与管理费用增加，减弱组织的管理限制实力，企业只有通过网络化、伯息化才能歼灭由于规模扩张所带来的空间与时间距离，降低管理费用，形成企业的规模竞争优势，从而为企业的国际化经营供应了牢靠的保证。第三，信息化为企业在国际化经营中羸得了时间竞争优势。信息技术强大的运算实力与开放性，不仅加速信息的处理、运用
3、，而且使得企业间不同信息系统的整合更加简洁，尤其以Internet/Intranet为代表的网络技术的兴起，更为供应徒成员间彼此信息交换、共享，供应r一个更好的传播工具，为企业建立个有效的快速反应系统。第四，信息化为企业实行国际范围内的战略联盟供应了有利条件。信息化可以为国际化的战略联盟在合作范围内建立双方共享的信息沟通平台。并且，企业信息化使企业间的虚拟经营成为可能，即信息技术所带来的对信息的访问和IT资源的共享可以代替通过全部权来实现的限制，从而实现弹性联盟，避开由刚性联盟（并购）所带来的问题，使企业在国际化经营中能够寻求、保持和发展优势。第五，企业信息化有助于企业整个生产经营管理系统适应
4、国际化经营的须要。在国际化经营下，企业的现代生产经营管理系统应当是准时管理、精益化管理、柔性化管理与并行工程管理。然而，这切管理系统的实现，须要现代信息技术的支持.如要做到准忖生产，则须要信息流、资金流、物流合而为、须要一体化的全球链管理，须要基于互联网的全球化物流的支持：要做到柔性化生产，须要电子商务的支持：要做到并行工程管理，须要有能支持多功能集成产品开发团队的网络与计算机平台。现代生产经营管理系统是当代计算机技术与信息技术的运用，是先进管理思想的真实体现。为了使我国企业在经济全球化和信息化的新形势下，提高竞争实力，胜利地实施国际化经营战略，以下通过总结我国企业实施信息化建设中的胜利阅历，
5、并结合国外企业的阅历，提出进行企业信息化建设的发展对策与建议。一、建立特地的信息化建设的组织、部门与主管，供应充分的组织保证在现行的企业制度下，要真正变更企业的运作方式，使企业信息化落在实处，首先必需在组织上予以保证。因为企业信息化不仅涉与到信息技术，而且涉与到企业牛.产经营的方方面面，如在信息化的前期，须要对企业组织、业务流程重新设计，须要制定企业信息化发展规划：在信息系统运行中，须要对信息设备、信息系统进行维护，并依据用户须要进行修正、创新等等，因而很多企业往往设立特地的信息管理部门。如：闻名的索尼集团就是通过成立“电子经营委员会”与新部门“eSONY”来制定索尼集团的互联网业务战略，推动
6、索尼的信息化发展。目前国外的大企业基本都设置有首席信息执行官(CIO)这一职位，领导企业信息化的实施。我国企业也应借鉴类似做法，设立特地的主管企业信息化工作的副总，从组织上保证企业信息化的推动。二、依据企业战略目标，制定企业信息化发展战略企业在信息化建设中，应依据企业整体发展战略目标，制定相应的企业信息化发展战略。1 .制定信息化发展规划企业信息化是一项困难的系统工程，须要企业各个环节协调运作，统一行动，必需有支配、有步骤地推动。在企业信息化发展规划中，须要确定信息化的宗旨、长短期目标、资金投入支配、人力资源支配与企业信息化的发展步骤。企业推动企业信息化般按以5步骤推动：第步，利用计算机实现对
7、产品生产过程的自动限制：其次步，利用网络信息技术构建企业内联网，全面整合企业内部资源；第三步，利用互联网开展电子商务。2 .选择合适的信息化解决方案企业信息化要走向电子商务，其前提是必需建立内联网，即整合企业内部资源。目前在制造业，企业整合内部资源通常运用企业资源支配(EnterpriseResourceP1.anning即ERP)。我国大型制造企业一股都运用ERP系统整合企业内部系统，并通过因特网或ED1.与企业外部系统相连。企业在选择ERP系统时，除J考虑企业需求、系统的价格和功能之外，还须要综合考虑以卜方面：ERP的实施应当按部就班，而不能要求步到位，因为ERP在实施过程中存在一个消化问
8、题，如可以先上财务管理模块和进销存模块，等企业适应了软件管理的要求，再上其他模块：系统供应上的实施实力、木地化程度、系统扩展性能等：实施周期。ERP系统的实施周期很长，短则几个月，多则几年。如上海三菱电梯有限公司经过5年的努力，才全面实现ERPo在实施过程中对企业业务与管理带来很大的不便，企业应当考虑各个ERP系统的实施周期与企业业务的实际状况来选择合适的ERP产品；系统供应商的股务实力。成熟的系统供应商须要了解企业须要，并能供应稳定持续的服务；采纳主流的技术方案与系统升级问题，保证企业ERP系统能够恒久走在技术的前沿，特殊是大型企业必需考虑与国际接轨。3 .找寻合适的电子商务切入点ERP主要
9、侧重于企业内部管理的计算机化，而电子商务主要解决企业与外部的通信、连接与交易，假如企业有比较好的ERP应用基础，做到电子商务与ERP的无缝对接，必将使企业与客户、供应商与合作伙伴高度融合，联接成,个有机的整体，这样才能真正发挥出电子商务的优势来。但是目前胜利运作ERP系统的企业还很少，特殊是如何使前台的电子商务系统与后台的ERP全面集成起来，还有很大困难。而且，企业在信息化过程中假如一味地求快求全、一步到位，往往须要花费大量的投资。对于一个中小型企业来说，假如是自建网站，网络化投资第年度总费用在5900万日元（约合人民币470多万元），以后每年还需支付相“1于初期投资一半的运营费。上海某企业仅
10、仅实施ERP系统,其软件与硬件的累计投资为4500万元。如此大的投资，一次性全部加以部署存在很大风险。假如信息化战略制定不当，有可能使企业陷入个投资模式的恶性循环之中，信息化也就成为企业投资的无底洞。因此，企业应当慎重制定其信息化发展战略，并选择合适的切入点和实施步骤.目前，我国的企业电子商务刚刚起步，网络经济还不成规模，因此，现阶段，进行摸索性投入是比较稳妥的选择。如协作企业ERP的实施状况，只在核心领域如选购系统、销售系统、财务系统等实施网络信息化，然后逐步走向全面网络信息化。有专家认为“电子商务在中国的最好切入点应当是大中型企业的选购网”，实施选购系统的网上操作对消退贪污、降低成本，提高
11、生产率，增加企业收入，培育信息时代人才具有重大而深远的意义.总之，现阶段企业应当避开将全部资源不加区分地投入到网络经营中去，要有选择地投入。三、与信息化相适应的管理创新企业信息化建设不仅仅须要技术创新，与此同步必需进行管理创新。管理创新与企业信息化休戚相关，两者紧密联系,缺一不行。1 .企业组织结构创新为了适应信息时代的特点，作为管理基础的企业组织结构必需进行相应的变革，而不能简洁地认为企业信息化就是在原体制下所进行的计算机化与网络化，在原有组织结构卜.所进行的简洁的计算机化，只能运用计算机代替手工操作，而现有体制中的冲突、混乱、缺陷依旧木质性地存在。所以，企业在计算机化和网络化之前，应当依据
12、信息技术的特点，对组织结构进行重新设计：组织结构扁平化。在传统工业时代，由了信息传递技术的限制，须要设置更多的职能部门与管理层次传递信息，信息化要求的组织是以信息为基础的，其结构应当是扁平的。这样，组织的管理层次要少，组织的反应实力也得以增加。同时，使组织的实力变得柔性化，反应更加灵敏。如上海易初通用机器有限公司通过ICI；计算机综合管理系统，去除了过去管理工作中的大量票证和报表传递，使数据传递更快速、更精确，同时削减了相应工作岗位，公司职能部门通过计算机网络随时查询到各厂、各班组的领料瞬时状况。组织管理集中化。在:业经济时代，随着企业规模的扩大，管理组织渐渐由集权走向分权，组织结职能式转向事
13、业部式和矩阵式，在每个事业部中都设有制造、探讨与开发、营销、选购、人事，法律等下一级职能部门，每个事业部往往是依据产品、地区或客户划分的。这种结构虽然解决r管理限制问题，但却造成事业部之间职能重熨、资源奢侈、规模效益降低，特殊是无法面对顾客实施统的服务。如吉岛啤酒就曾经出现过在一条街上设有3个代表不同下属分厂的销售分公司：海尔集团也因为按产品划分事业部，使同商场在与海尔结账时，不得不在不同产品的工贸分公司之间穿梭。如此状况事实上降低r企业的竞争力。在信息时代，由于信息技术的特点，即使企业规模扩张也可以实施强有力的限制，组织倾向于更能发挥规模效益的管理方式。一方面，将企业干脆与市场相联系的某些业
14、务职能如选购、销售、财务等通过商务平台实行集中管理。另方向，将原有企业单元中的服务部门和参谋职能部门抽出来，组成单独的服务部门实行集中管理，从而使各事业单位从各种后勤服务工作中解脱出来，提高生产效率。然而，信息化下的集中限制与原有职能制下的集中限制有本质的不同，原有职能制卜的集中限制是以牺牲分散化决策（分权）为代价，因而导致敏捷性、快速响应的丢失：信息化下，计算机有分散化的处理实力，企业信息系统将帮助卜级组织依据环境变更进行资源配置与其生产经营决策，高层管理人员可以陨时得到基层状况的反馈，随时实施限制权利，因此信息化卜的组织可以同时具有分权组织的敏捷性与相应实力和集权组织的基层限制实力。组织单
15、元间的协调市场化。在网络化企业内，往往依据业务流程组建组织单元。传统企业的业务流程常常分散于几个不同的职能领域，处于分裂状态，工作的进展必需在相关部门之间移动，运作是笨拙、缓慢的。互联网技术使企业能将整个业务流程的工作连为一体，使其运作更干脆、更快。实际中，使业务流程在组织单元中峡畅流淌，往往运用内部价格、市场与类似市场的机制来协调组织电元间的活动，如海尔集团的“市场徒工海尔集团为适应国际化战略的需求，依据信息技术的特点，对组织结构进行了全面调整：第一步，把原来分属于每个事业部的财务、选购、销售业务全部分别出来，整合成独立经营的商流本部、物流本部、资金流推动本部，实行全集团范围统一营销、统一选
16、购、统一结算；其次步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源管理开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业部分别出来，成为独立经营的服务公司。整合后集团形成干脆面对市场的核心流程体系和支持流程体系。第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，并依据内部价格体系如海尔的产品事业部与商流本部的价格体系是依据整合前产品事业部的销售钺用占销售额的比例作为基数（以后依据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协调确定新的折扣比例，核算出商流本部从产品事业部获得的产品的选购价，即选购价=产品市场价格X（1折扣比例），实施索酬、索赔、跳闸，即SST。2 .业务
17、流程再造在企业信息化的建设过程中必需进行业务流程再造（简称BPR）,这是因为传统组织结构下的业务流程，割裂了伯息的流淌，企业信息系统的建立不能在原有的生产、经营、组织上构建，必需重建企业生产经营过程，只有这样才能使信息技术与企业经营过程完备协调、有机结合。因此，随着信息技术的应用，企业组织结构的变革，与之相应的企业业务流程也应当变更。企业在信息化建设中，进行流程再造，须要做好以卜.工作：要明确流程再造的目标。BPR就是以追求顾客满意度最大化为目标，以佰息技术为手段，以“订单”为凭据，最终实现信息流、资金流、物流三流合一，以此提高企业的竞争实力。必需供应流程再造的组织保证。BPR是关系到企业发展
18、的系统工程，涉与到企业管理的方方面面，波与到企业全部人员的利益、成任与义务，是企业的一次彻底革命。企业要胜利地实施BPR,必需细心选择参加流程再造的核心人员。上海三菱在流程再造中认为最关键的是抓组织落实。为此，公司成立了由总裁任组长的领导小组，企业管理部为主的BpR推行核心小组与各条线经理任各课题组组长的三个层次的BPR推行机构。按价值流构建企业业务流程。依据美国迈天顾问公司主席詹姆斯迈大的理论，在企业信息化建设中应按“价值流”重新支配企业业务流程，实现生产经营过程的重建。“价值流”是指企业内相互连接的、一组能为顾客或最终运用者供应结果的一系列活动。如企业内的“订单履行”价值流，就包括接收订单
19、、完成订单、收款等活动。“价值流”观点所依据的事实是，在每一个企业中都有一连串工作活动将特定结果送给特定类型的顾客或最终运用者，为此创建肯定价值。企业依据“价值流”重新设计生产经营过程包括:第一步，了解企业全部价值流，明确每一价值流的顾客，分清每一价值流从哪儿起先、到哪儿结束。例如，对一般企业来说，选购服务价值流所包含的活动、顾客、起先与结束状况如下表（表1）。每一个价值流都有白己的I标，以满意顾客（内部的、外部的）需求为干脆目的。经过分类，大多数大公司可以将价值流保持在20个左右。价值流活动顾客起先结束选购服务依据订单确定供应商，选购合同签订、选购实施与管理企业生产部门确定选购订单付款其次步
20、，每一个价值流活动由一个授权小组担当。由于小组的工作重点完全集中在价值流顾客的须要上，因此可以尽可能简洁、干脆地完成工作。每一个价值流都有一个“全部者”和一个“支持者”。“全部者”的工作重点是价值流的口常运行；“支持者”则保证价值流与企业整体战略、目标相互联系、协调，支持者往往由某些职能部门的最高管理者担当。第三步，价值流之间通过“市场链”形成有效连接。所谓“市场链”是指把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的行政机制转变成同等的买卖关系、服务关系和契约关系，形成上下工序和岗位之间相互咬合、自行调整运行的业务链.这样，价值流是以价值流的运行（即上下工序服务咬合）为基础进行预算
21、，并以顾客对价值流工作的评价为标准进行嘉奖，即价值流之间通过“市场锥”形成有效连接。海尔集团依据“市场链”使每一业务流程（价值流）都有干脆服务的顾客，每一业务流程具有高度的决策自主权，每一业务流程都可以用货币计算其所创建的价值，并依据SST使“市场链”得以实现。第四步，找寻、确定并重建企业战略价值流。在企业全部价值流中，某一个或几个价值流对企业竞争力特殊重要，这就是企业的战略价值流。企业的战略流是其竞争对手无法仿照的。沃尔玛(Wa1.-Mart)之所以成为世界上最大的零售商，就在它的战略价值流一一选购价值流的不断更新、重建。沃尔玛的选购价值流的目标是：以尽可能低的价格将商品送上货架。沃尔玛最初
22、建立了“交叉入库”系统，通过该系统对入库商品进行选择、替换，并向商店快速分发。最近，沃尔玛又在选购价值流上更进一步，与供应商建立了网络连接，为供应商安排了货架空间，由供应商白己对其货架进行补充，沃尔玛则在商品售出后向供应商付款，从而实现零库存费用。四、人员培训企业信息化会影响企业活动的方方面面，特殊是会导致企业组织的变革、业务流程的变更。而企业大多数管理者与一般员工，往往对变革感到恐惊，有可能对企业信息化持消极看法。因此，企业领导人要预先相识到来自企业内的阻力，对全部可能因为信息化而受影响的人员进行培训，帮助他们重新找到自己正确的位置，并明确自己的责任。另外，企业应针对其每一个信息项I，事先尽可能广泛地召集相关部门负责人(他们应当是在本专业内具有实力且对信息技术感爱好与与企业信息项目相关的人)进行协商,并使今后可能会受信息化影响的部门人员尽可能早地加入项目，以使企业信息化以更高的效率、更好的效果来进行。如上海三菱电梯有限公司，以培训作为人才培育的重要手段，采纳由询问公司专家对实施骨干进行培训,再由骨干人员对内部员工进行培训的方法，即节约JZ成本，又增加r培训面O
