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1、硕果归仓、持续经营项目场景培训 第4阶段,2022年11月6日用友咨询实施用友网络科技股份有限公司,总目录,第一阶段（合同签订-项目立项）第二阶段（项目立项-项目启动会）第三阶段（项目启动会-上线交付）第四阶段（上线交付-收尾交接）,第四阶段(上线交付-收尾交接),概述,流程图,活动详解,最佳实践建议,输入输出成果,研讨沟通-SEE,管控活动详解-SEE,演练-DO,总结-GET,第四阶段(上线交付-收尾交接),该阶段的“项目管理工作”包括哪些主要内容？其主要目的是什么？需主要哪些问题？,要求：每小组推选1人、每人分享3分钟。,第四阶段(上线交付-收尾交接),概述,流程图,活动详解,最佳实践建
2、议,输入输出成果,研讨沟通-SEE,管控活动详解-SEE,演练-DO,总结-GET,概述,对应项目里程碑：“上线交付”“交接收尾”;对应过程组：收尾过程组;主要负责人：项目经理；,完成项目收尾工作，完成成果的整理和提交，进行后续工作的交接，使项目经营工作顺畅进行。,目的,1.项目收尾活动核实 ；2.编制项目结算报告；3.项目总结和交付物提交；4.分包商评价；5.交付项目关闭；,主要任务,1.项目总结和案例提炼是否全面和充分；2.交付物成果是否全面整理和提交 ；3.项目结算数据是否客观、全面；4.分包商评价是否真实、客观、全面；,关注要点,流程图,流程图,1. PDM-4 项目收尾,说明：执行与
3、监控是为了实现项目目标执行项目管理整体计划中所确定的工作，以及跟踪、审查和调整项目进展，以确保项目组按照项目章程推动项目工作和实现项目管理整体计划中确定的绩效目标的过程。,沟通研讨,本任务组中各项工作应如何开展？需关注哪些问题？如何进行有效应对？,要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。,PDM-4-2交付项目关闭,PDM-4-1项目管理活动核实,负责人：项目经理,参与人：项目总监、客户经理,发生时间：项目章程和项目基线正式发布后,输入：项目章程、项目管理整体计划、确认的可交付成果,输出：项目管理活动检查清单,如何做：1.在项目接近尾声的时候，项目经理需按照项目管理整体计划确定的项目
4、管理的工作内容以及验收的交付物成果进行整体回顾检查，核查相关工作的完成情况；2.对于已完成的项目管理工作，项目经理应结合客户完成验收和确认的可交付物成果对相关工作进行确认；3.对于未完成或未全部完成的项目管理工作，项目经理应区分工作的性质加以处理：1）如果可以通过完成相关遗留工作挽回该未完成工作造成的不良影响的，项目经理应尽快组织资源推动完成；例如收尾阶段正在进行的相关工作；2）如果已经失去了再次执行的机会，需尽快评估其影响程度和范围；如后续的不良影响较严重，项目经理必须进行应对，需组织必要的资源采用合适的方式进行弥补和纠正；例如因工期紧张，某项客户尚未使用的功能未完成开发的情况。,1. PD
5、M-4 项目收尾,PDM-4-2交付项目关闭,PDM-4-1项目管理活动核实,负责人：PMO,参与人：项目总监、项目经理、客户经理,发生时间：项目章程和项目基线正式发布后,输入：项目结算报告、项目管理活动核查清单,输出：项目关闭确认单,如何做：1.项目经理负责整理和提交项目管理活动核对清单和项目结算报告至PMO；2.机构PMO将负责相关材料的合规性核实，其中包括：1）文档的命名和编写规范；2）项目管理活动核对清单中是否存在未完成的关键工作任务；3）项目结算报告中信息是否完整；3.审核通过后，PMO通过邮件正式通知交付项目组及相关人员，交付项目即将正式关闭的时间，并同时提示大家尽快在UFPMP系
6、统中以及其他的未完结的交付工作；4.按照预定的关闭时间，PMO在UFPMP系统中正式关闭交付项目，并发布项目关闭通知。,1. PDM-4 项目收尾,2.ICM-4 项目成本结算,说明：项目成本结算是在项目收尾阶段，对项目整体成本支出情况进行技术和分析的管理过程。项目结算报告是项目管理水平和效果的一种数据化的客观体现，是对项目组整体绩效考核的重要的数据支撑，应该负责项目监管的PMO进行客观、准确的计算。,沟通研讨,本任务组中各项工作应如何开展？需关注哪些问题？如何进行有效应对？,要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。,ICM-4-3 审核确认,ICM-4-2 编制项目结算成本报告,I
7、CM-4-1 汇总实际数据,负责人：PMO,参与人：管理会计、项目经理,发生时间：项目已完成交付，且后续交付支持工作已基本结束,输入：确认的顾问工时、收入/成本绩效报告、财务数据,输出：项目成本数据文件,如何做：步骤1：PMO经理按照汇总每个顾问的实际工时投入数据，并按照一定阶段（如月、里程碑）进行汇总计算，获得工时投入的数据信息；步骤2：PMO经理结合项目推进过程汇总进行的周期性的检查和成本绩效报告，获得成本管控的绩效信息；步骤3：PMO经理从公司财务管理会计获取该项目的实际费用支出和分包商结算、项目实际回款和应收款等数据。,2.ICM-4 项目成本结算,ICM-4-3 审核确认,ICM-4
8、-2 编制项目结算成本报告,ICM-4-1 汇总实际数据,负责人：PMO,参与人：管理会计、项目经理,发生时间：项目已完成交付，且后续交付支持工作已基本结束,输入：项目成本预算基准、项目范围分析及跟踪表,输出：项目成本数据文件,如何做：1.编制成本投入和收入报告，包括如下信息：1）成本已投入情况和计划投入的对比；2）成本投入收益与计划情况的对比；3）项目收入回款与计划回款的对比；4）项目整体成本控制的评估；2.分析所遇到的问题和风险，以及应对经验和教训；1）资源投入不足的问题；2）工作效率低的问题；3）个别顾问泡项目的问题；4）工作压力过大的问题；3.计算和总结每个顾问的工时投入数据和绩效完成
9、情况。,2.ICM-4 项目成本结算,ICM-4-3 审核确认,ICM-4-2 编制项目结算成本报告,ICM-4-1 汇总实际数据,负责人：PMO,参与人：管理会计、项目经理,发生时间：项目成本结算报告初稿完成后,输入：项目成本结算报告、项目范围分析及跟踪表,输出：项目成本结算报告(更新),如何做：1.PMO经理与管理会计对费用结算的结果进行沟通和确认；2.PMO经理与项目经理对成本结算报告中的具体细节和结果进行沟通、评审和确认；3.汇总达成一致的最终意见，调整和完善结算报告，形成最终的项目结算报告。,2.ICM-4 项目成本结算,3. DLM-4 交付物移交归档,说明：交付物移交归档在项目的
10、某个阶段完成后或在项目收尾阶段，项目经理按照合同约定的交付物清单，整理汇总最终版本并正式移交给客户方项目组的工作过程，它是推动客户方完成验收项目的重要准备工作内容之一。,沟通研讨,本任务组中各项工作应如何开展？需关注哪些问题？如何进行有效应对？,要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。,DLM-4-3 PMO交付物移交归档,4.DLM-4 交付物移交归档-Level3关键任务,DLM-4-2 客户方交付物移交,DLM-4-1 交付物整理汇总,负责人：项目经理,参与人：项目组成员,发生时间：项目变更申请正式提交后,输入：项目交付物管理计划、验收的可交付成果,输出：项目交付物归档清单,如
11、何做：1.在项目交付上线完成后，交付主体工作已经基本完成，项目经理应组织团队成员按照项目交付物管理计划进行交付物的整理、汇总和核对；2.在核对过程中，项目经理需结合针对客户的项目交付物归档清单和针对公司内部的项目组内部交付物归档清单，对验收的交付物进行逐项比对和核实，并在清单中登记最新状态；3.对于发现的缺少的交付物，项目经理需组织资源尽快进行补充和整理，并更新内外部的交付物归档清单的状态。,DLM-4-3 PMO交付物移交归档,4.DLM-4 交付物移交归档-Level3关键任务,DLM-4-2 客户方交付物移交,DLM-4-1 交付物整理汇总,负责人：项目经理,参与人：客户方项目经理、项目
12、组成员,发生时间：针对客户方的项目交付物完成核实和补充后,输入：项目交付物归档清单、验收的可交付成果,输出：项目交付物移交确认单,如何做：1.在针对客户方的交付物完成整理和核实后，项目经理需编写项目交付物移交确认单，其中应包括相关要提交的交付物的名称、简要描述、接收人、核实确认结果等内容；2.完成后，项目经理应将此项目交付物移交确认单正式提交给客户方项目经理，并与其协商和约定移交计划，其中应确定如下安排：1）移交时间和地点；2）移交形式、议程和过程组织；3）移交双方的参与人；4）移交需准备的资料；3.双方达成一致后，按照确定的移交工作安排组织相关的移交工作，完成项目交付物移交确认单的确认工作；
13、4.对于移交过程中，发现的遗留问题，项目经理应与客户方负责人进行协商，确定后续的跟进计划并尽快推动完成。,DLM-4-3 PMO交付物移交归档,4.DLM-4 交付物移交归档-Level3关键任务,DLM-4-2 客户方交付物移交,DLM-4-1 交付物整理汇总,负责人：PMO,参与人：项目经理,发生时间：项目经理将终版交付物提交PMO后,输入：项目交付物管理计划、验收的可交付成果,输出：公司PMO交付物移交确认单,如何做：1.项目经理在完成项目组内部交付物归档清单的核对和补充后，应向PMO提交正式的交付物移交归档申请；2.PMO结合项目交付物管理计划对项目组提交的交付物进行核实和检查，应包括
14、如下内容；交付物的数量是否符合要求；交付物命名规范。3.PMO确认无误后将对此工作进行记录，并签署公司PMO交付物移交确认单；4.如发现遗留问题，项目经理需组织资源进行补充和完善，并在此提交PMO审核以便完成移交确认工作。,最佳实践,所对应关键任务：DLM-4-3 PMO交付物移交归档,如何做：由于项目组在里程碑时点已经进行了部分交付物的提交，所以此处PMO进行的检查主要是针对以往提交过的关键成果的抽查，以及对项目收尾阶段交付物成果的详细检查，故需要项目组对以往提交过的文档版本做好版本管理，避免版本混乱、信息缺失。,4. SCM-4 分包商评价,说明：分包商评价主要针对分包项目绩效、分包项目可
15、交付成果质量、客户满意度三个方面对分包商进行评估，形成服务优劣情况记录。通过分包商评价信息，为后续其他同类项目分包提供参考。,沟通研讨,本任务组中各项工作应如何开展？需关注哪些问题？如何进行有效应对？,要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。,4.SCM-4 分包商评价Level 3关键任务,SCM-4-2 编制并提交评价表,SCM-4-1 统计分包商评价信息,负责人：项目经理,参与人：项目组成员、客户方项目经理,发生时间：可交付成果验收后,输入：分包商项目绩效报、告验收的分包商交付成、果客户方反馈意见,输出：分包商评价信息,如何做：对于分包项目，项目经理需定期/不定期收集客户满意度
16、数据及反馈意见；在分包商可交付成果验收后，项目经理需组织项目组成员对分包商进行绩效评估，参与人员可包括项目组成员；必要时可以协调客户方项目经理参加；分包商评估信息主要基于以下数据来源：分包商项目绩效报告、验收的分包商可交付成果以及客户反馈意见。分包商评估标准主要依据分包合同条款或项目分包资源计划中对其绩效评测标准。,负责人：项目经理,参与人：PMO,发生时间：分包项目实施完毕，分包商评价信息统计完成后,输入：分包商评价信息,输出：分包商评价、表PMP分包商评价,如何做：项目经理整理汇总分包商评价信息，编制分包商评价表；初步编制完成的分包商评价表需提交PMO进行审核，PMO根据项目数据及成果审核
17、评价信息的完整率、真实度；最终确认的分包商评价表依据项目交付物管理要求统一存档。PMO在UFPMP平台上更新分包商评价信息。,SCM-4-2 编制并提交评价表,SCM-4-1 统计分包商评价信息,4.SCM-4 分包商评价Level 3关键任务,最佳实践,所对应关键任务： SCM-4-1 统计分包商评价信息,如何做：对于分包商的评价，除了包含其项目绩效和可交付成果的评价外，还可对本项目分包合同、分包监管工作等方面的经验进行总结和提炼，供其他项目作为经验参考。,最佳实践,所对应关键任务： SCM-4-2 编制并提交评价表,如何做：项目经理对于分包商的项目绩效评价必须纳入外包伙伴管理体系，影响项目
18、全生命周期对于分包商伙伴的选择，形成闭环，形成优胜劣汰机制，促进分包商提高服务水平和意识。,第四阶段(上线交付-收尾交接),概述,流程图,活动详解,最佳实践建议,输入输出成果,研讨沟通-SEE,管控活动详解-SEE,演练-DO,总结-GET,演练场景,案例：项目进行到了方案确认里程碑，正在推动客户签字确认。在此时点，各类主要项目绩效信息如下：1.由于缺少一名高级顾问，项目进度延误了2天时间；2.客户对方案的架构、排版、整体设计不很满意，要求重新完善和补充，初步评估需要3人天时间；3.客户方项目经理日常业务较忙，很难找到，沟通确认工作推动困难，预计可能导致确认时间延长2天左右。,要求： 各参训小组按照本阶段的项目管理工作流程要求和相关工作模板，评估风险、分析根源、制定各分项改进计划。,演练研讨,要求：小组讨论和演练项目启动过程的相关工具，共30分钟；,第四阶段(上线交付-收尾交接),概述,流程图,活动详解,最佳实践建议,输入输出成果,研讨沟通-SEE,管控活动详解-SEE,演练-DO,总结-GET,展示分享,要求：分组呈现80分钟时间，每小组20分钟；,该阶段各小组工作过程回顾；各小组的工作成果展现；问题和经验分享总结。,寄语：老子-“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”,
