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1、管理学原理,20082009第一学期,案例：杰尔.L.斯尔特得的两天,第1天：上午6:56：在前往机场的路上同副总裁约迪.格洛讨论员工的激励问题；上午7:43：两人在飞机上讨论公司在世界各地5个经营机构中管理人员的任命；上午9:30：在机场至事业部的车上与事业部经理克拉克讨论工人的报酬和福利问题；上午9:40：在事业部会议室与工程师们讨论公司新产品的市场竞争力问题；下午12:30：在克拉克办公室讨论会计篡改帐目问题；下午3:30：讨论公司下周召开董事会问题；,第2天 ：上午8:10：开会讨论年度人力资源计划；下午12:30：与一位部门经理开“越级”会议；下午2:30：参加新雇员培训的开学典礼；
2、下午3:30：与公司技术主管讨论开发新产品问题。,第一章 总论,一、什么是管理管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动目标协调社会组织人定性理论经验与定量技术,1.管理的基本含义,二、管理的职能 计划组织领导控制创新,三、管理学的特点 研究各种管理工作中普遍适用的原理和方法综合性交叉学科既是科学又是艺术,一、早期管理思想 亚当.斯密 劳动价值论劳动分工“经济人”观点 巴贝齐 ：劳动分工，激励制度,2.管理思想的发展,案例：联合邮包服务公司（UPS）,15万员工，平均每天将900万份邮包发送至美国各地和180个国家；宗旨：“在邮运业中办理最快捷的运送”UPS的工程师对每一位
3、司机的行驶路线和送货、取货活动均设立了标准为完成每天130件邮包的目标，司机必须严格按照工程师所设立的标准和程序UPS是世界上效率最高的公司之一,二、古典管理思想（一）泰勒科学管理理论 1、主要内容：a、标准化操作、生产定额b、差别计件制c、工人培训d、科学的工艺规程e、管理与劳动分工2、评价： a、科学管理取代经验管理b、科学的操作工序，提高生产效率c、管理职能与执行职能分离d、“经济人”,（二）法约尔的组织管理理论 a、14项管理原则 b、组织结构 c、职责分工,三、现代管理思想 （一）行为学派 1、人群关系论a、社会人 b、士气是提高生产效率的关键 c、非正式组织 d、新型领导方式,2.
4、需求层次理论,3.双因素理论,4. X、Y、Z理论（1）X、Y理论（2）超Y理论,（3）Z理论工人长期雇佣合作决策个人负责制上下级关系融洽全面培训稳步提拔控制含蓄,（二）管理科学学派 （三）决策学派,案例：IBM公司经营环境的变化,20世纪60年代美国计算机专业的大学毕业生将进入IBM公司视为最好的就业， IBM公司领导着计算机产业的发展，并且从未解雇过雇员今天， IBM公司不再提供40年前那种高职业保障的机会了，因为环境的变化使其承受着越来越大的压力近年来，企业转向高性能和高灵活性的个人计算机，使得对高利润的大型计算机需求锐减；如今IBM公司在计算机市场上只占有20的份额，与40年前50的份
5、额形成了鲜明的对比，1991年IBM公司遭受80年来第一次亏损，达28亿IBM公司对其自身问题的反映是大规模的重组和战略调整,第二章 决策,1.环境研究,一、环境分析,潜在竞争者,供应方,买方,替代产品,行业内竞争者,二、SWOT分析,SWOT分析步骤,案例：江苏移动通信镇江分公司经营环境分析,一、决策 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的选择和调整过程。,2.决策,二、决策过程,识别问题,确定决策的标准,给标准分配权重,拟定方案,分析方案,选择方案,实施方案,评价决策的效果,三、决策的影响因素环境过去的决策决策者对风险的态度组织文化时间,四、决策方法,经
6、营单位组合分析法,政策指导矩阵,盈亏平衡分析法,3.计划,案例：“沙漠风暴”行动中的计划,在“沙漠风暴”行动中，做为后勤总司令的威廉将军肩负向海湾地区35万美国士兵提供充足的弹药、食品、燃料和其他关键补给品的任务。1990年8月，历经5个月的时间，建立了包括5万名个人，10万辆卡车和大量临时仓库组成的配送网络。该网络每天提供150万份套餐，向每个师提供5000吨弹药和50万加仑燃料；该网络还可连续向战斗中心的作战部队提供60天的后勤支援。在“沙漠风暴”行动的计划实施中，威廉将军不得不经常作出一些只要的调整。,一、计划与决策 决策是计划的前提 决策与计划相互渗透 二、计划的类型,三、计划的编制程
7、序 收集资料目标或任务的分解目标结构分析综合平衡编制并下达执行计划,四、目标管理（MBO） 1.目标管理 的四个要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效,2.目标管理 的步骤制定组织的整体目标和战略在经营单位和职能单位之间分配主要目标单位管理者与其上司一起确定具体目标在部门成员的合作下将具体目标落实到个人管理者与下级共同制定行动计划实施行动计划定期检查目标完成情况，并向有关人员反馈结果通过基于绩效的奖励强化目标的实现,第三章 组织,案例：CMP出版公司,CMP出版公司成立于1971年，当时只有5个成员，决策都集中在利兹夫妇的手中。1987年，这样的组织形式不再有效，要求快速决策的问题经常被耽误利兹
8、夫妇将公司划分为若干个独立的职能部门随着公司规模的进一步扩大，利兹夫妇将公司划分为若干个独立的地区子公司利兹夫妇设立了一个出版委员会来监督这些分公司CMP在结构上的变革带来了明显的效果，公司的收益以每年30的速度递增,1.组织结构设计,一、管理幅度与管理层次1.管理幅度 有限的直接领导的下属数量2.两者成反比3.影响管理幅度因素 工作能力 工作内容与性质 工作条件工作环境,二、组织设计任务职务设计与分析部门划分组织结构形成三、组织设计依据战略环境技术组织发展阶段,四、组织设计原则因事设职与因人设职相结合权责对等命令统一,五、组织机构设计1.机械式组织设计职能型结构分部型组织2.有机型组织设计简
9、单结构矩阵结构网络结构任务小组,六、集权与分权集权决策者在组织系统中较高层次的一定程度集中分权决策者在组织系统中较低管理层次的一定程度 分散,1.集权原因组织历史领导个性政策的统一与行业的效率2.过分集权的弊端降低决策质量降低组织适应能力降低组织成员工作热情,3.分权标志决策频度决策幅度决策重要性对决策的控制程度4.分权途径制度分权组织设计中，规定各工作岗位必要的职能与权限授权领导者将部分权力委任给下属,2.人力资源管理,案例：微软公司的人力资源管理,微软公司是20世纪后期企业经营成功的一个典范，创建于1975年，经历了前所未有的增长，1990年销售额为12亿美元，1991年为18亿美元，19
10、92年尽管经济不景气，但销售额仍增加到27亿美元。做为一个知识密集型企业，其成长依赖于一个稳定的，充满智慧和激情的员工队伍，而公司人力资源管理的任务非常艰巨，公司招聘员1年必须审阅12万份以上的简历，举行7400次面试，聘用近2000名新员工。招聘员每年访问130多所大学，在校园内对应聘者进行初步考察之后，将初试通过者的材料汇总到公司的总部。在公司的总部，每位应聘者花1天时间与从公司各部门来的至少4位考官进行面谈。在被公司录用之后，新成员必须经过严格的培训，并且每年都要进行年度绩效考评，考评优秀的员工将得到奖励和提升。微软公司的人力资源管理是行之有效的，为公司赢得了许多优秀的工程、营销和管理人
11、才。,人力资源规划确保适当时候，适当职位配备适当数量、类型的工作人员，并使他们能有效完成组织任务的过程。 评价现有人力资源预计将来组织对人力资源的需求制定满足将来人力资源的方案,招聘,甄选,员工培训在职培训脱产培训绩效评估书面描述法关键事件法评分表法多人比较法目标管理法,3.组织力量整合,一、非正式组织 1.非正式组织积极作用 满足职工需要 易于产生合作精神 帮助正式组织起培训作用 帮助维护正式组织秩序 2.消极作用 非正式组织目标可能与正式组织冲突非正式组织要求成员一致性，束缚成员个人发展 影响正式组织 的变革 3.积极发挥非正式组织作用 允许、鼓励非正式组织存在，努力使之与正式组织结合 通
12、过建立宣传正确的组织文化引导非正式组织,二、直线与参谋直线：因管理幅度限制形成管理层次之间关系，上下级关系，命令权力参谋：不同专门知识有助于提供某些建议，服务协助关系，参与建议权力生产、销售直线部门采购、人事、会计参谋部门,正确发挥参谋作用明确职权关系授予必要权力向专业人员提供必要条件,三、委员会 1.委员会优点 提高决策正确性 协调职能 代表多方利益，诱导成员的利益 组织参与管理，调动执行者积极性 2.委员会局限性 时间延误 决策折衷 权力责任分离,3.提高委员会的工作效率 审慎使用委员会工作形式 选择合格委员会成员 确定适当委员会规模 发挥委员会主席作用 考核委员会工作,第四章 组织文化,
13、TCL集团公司是全国增长最快的工业企业之一，2019年TCL在全国知名品牌中排名第5“为顾客创造价值”是TCL文化的价值根本“为员工创造机会”是TCL文化的功力源“为社会创造效益”是TCL文化的生态链TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系,案例：TCL的企业文化,一、组织文化的概念组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和,二、组织文化的基本特征组织文化的核心是组织价值观组织文化的中心是以人为主体的人本文化组织文化的管理方式是以柔性
14、管理为主组织文化的重要任务是增强团体的凝聚力,三、组织文化的基本要素7-S结构（P.205图6.1）组织文化的三个结构层次：表层文化、中介文化、深层文化（P.206图6.2）组织文化的基本要素 组织精神 组织价值观 组织形象,四、组织文化的功能自我内聚功能自我改造功能自我调控功能自我完善功能自我延续功能,五、塑造组织文化的途径选择价值标准强化员工认同提炼定格巩固落实丰富发展,六、组织文化影响管理的例子计划计划包含的风险度计划是由个人还是群体制定组织雇员工作中的自主权程度任务是由个人还是小组来完成部门经理间的相互联系程度,领导哪种领导风格更为合适是否所有的分歧都应当消除组织允许雇员控制自己的行为
15、还是施加外部控制雇员绩效评价体系中应该强调哪些标准,七、组织文化的演化案例：某食品企业的文化演化,第一阶段：,第二阶段：,第三阶段：,第五章 领导,案例：领导者应具备什么素质,苏今年22岁，刚获得哈佛大学本科学位，毕业后进入互助保险公司保单更换部工作。保险公司有5000多名员工，公司奉行员工的个人开发。1年后，苏被提升为部门经理，直接负责部门中的25名职员。下属的工作具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要。苏的下属全部为女性，年龄从1962岁，大部分人为高中学历。苏预计除了丽莲（50岁，在本部门工作了20年，她的发言在员工群体中很有份量）外，对其他下属的领导不会有什么问题。苏断定，如果她的工
16、作不能得到丽莲的支持，将会十分困难。苏一直在考虑，做为一个领导，应具备什么样的素质？,1.领导者,一、什么是领导 指挥、带领、引导、鼓励部下为实现目标而努力的过程。追随者 影响追随者的能力和力量 目的 二、领导的作用 指挥 协调 激励,三、领导方式理论1.连续一体理论,2.管理方格理论,3.权变理论,类型,领导-成员关系,任务结构,职位权利,案例：友谊卡片公司的激励机制,1986年，迪那创办了友谊卡片公司。至1993年，公司有12名正式员工，年均利润超过10万美元1993年，迪那决定让员工享受公司的成功，她宣布，周五也做为休息日，但员工仍然可以得到五天工作制的报酬三周后的一天，一名员工向迪那坦
17、白，他宁可得到加薪而不是额外的休息天迪那决定听取所有员工的意见，在会上，她提问“你们想得到额外的休息天还是获得加薪？”结果6人想得到额外的休息天，另外6人想得到加薪,2. 激励,一、激励过程,二、激励理论1.需求层次理论2.目标设定理论3.强化理论,4.期望理论,5.公平理论,6.激励理论综合,三、员工激励的建议认清个体差异使人与职务相匹配运用目标确保个体认为目标是可达到的个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平性系统不要忽视钱的因素,案例：珍妮的失败,做为圣迭戈医院的护理部主任，珍妮负责9名值班主管和115名护士的管理。7月9日早上6：05，当她来到医院，发现一大群护士正三三两两地聚在一起讨论。当它
18、们看到珍妮后，立即停止了讨论，这使珍妮意识到自己是谈论地中心。8：00，一名值班主管迪进来告诉她：“上周你发出地信件对人们地打击太大了。”“发生了什么事？在主管会议上大家一致同意向每个员工通报医院财政预算的困难以及裁员的可能性。我所做的不过是执行这项决议。“可你都说了些什么？我们需要为护士的生计着想，应该直接找她们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提问，这样可以在很大程度上现少打击。而现在，当她们收到信件后，处于一种极度焦虑之中。现在传言四起，士气十分低落。珍妮意识到自己犯了一个错误：选择用信件传递信息的方式显然是不合适的，并没有能成功地向员工传递她地意图。,一、沟通重
19、要性 协调个体要素，使企业成为一个整体的凝聚剂 激励下属，实现领导职能的基本途径 企业与外部环境建立联系的桥梁,3.沟通,二、沟通过程,三、沟通方式,四、非正式沟通的特点信息交流速度快 信息较为准确 效率高 可满足职工需要 有一定的片面性,五、企业中的沟通网络,链型,Y型,环型,全通道型,轮盘型,六、有效沟通障碍,1.个人因素 选择性接受沟通技巧差异 2.人际因素 沟通双方信任程度信息来源可靠程度沟通双方相似程度,3.结构因素 地位差异信息传递链团体规模 空间约束4.技术因素 语言提示非语言提示媒介有效性信息过量,七、克服运用反馈简化语言积极倾听抑制情绪注意非语言表示,案例：Hubble太空望
20、远镜发射的失败,经过15年的准备，耗资15亿的Hubble太空望远镜于1990年4月发射升空。但NASA发现直径达94.5英寸的主镜片中心过于平坦，导致成像模糊，许多试验和观测无法进行原因在于：在镜片的生产过程中，进行检验的反射矫正装置没有正确安装，NASA负责调查的委员会负责人说：“这次我们的资金和时间都很充分，计划做得也十分完美，但在质量的检查控制方面出了问题，从而导致了巨大的损失,第六章 控制,一、控制1.什么是控制监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。2.控制的重要性监督目标是否按照计划得以实现监督上级所授予的权利是否被滥用,3.控制过程,二、控制类型,三、控制焦点
21、1.人员2.财务3.作业4.信息5.组织绩效,案例：摩托罗拉公司的作业控制,80年代中期，随着NEC、东芝和日立的兴起，摩托罗拉公司陷入了困境。摩托罗拉公司的管理者提出了一个大胆的计划，包括加快产品开发，提高产品质量，降低成本等措施，其中关键是采用一种质量监控方法，称为“6q”。从1987年开始，摩托罗拉公司要求其产品的合格率为99.99966，不合格率为百万分之三点四；1986年，每100万件产品中有6000件不合格品，到1990年，每100万件产品中只有40件不合格品，改进了150倍。摩托罗拉公司还将其交货时间从30天缩减到3天，将其设计到投产的时间从3年缩减到15个月，电话组装时间也从4
22、0小时缩减到2小时。通过严格的作业控制，摩托罗拉公司获得了巨大的成功，其产品的销售量在美国名列第一，东南亚第三，全世界第四。,成本控制采购控制维护控制质量控制,案例：佛里特雷公司的信息控制系统,佛里特雷公司是百事可乐公司的一个分公司，他们有一个较为完善的信息控制系统。每个周末，他们在各地的销售部将采集到的信息下载到小型机中，再通过网络将数据送到德州的总部，公司的CEO可在24小时内得到一份完整的报告，关于400000家商店周围的100O条生产线的情况。公司的信息控制系统曾帮助他们解决了一次发生在休斯顿的事情，当地超市中的销售量急速下降，通过公司的信息控制系统，他们了解到是由于其竞争对手的新产品
23、所致。公司立即开展自己的新产品研究，在3个月内新产品上市，挽回了损失。佛里特雷公司的例子说明，一个功能强大的管理信息系统正在改变着管理者的管理方式和组织的经营方式。,MIS的演变集中数据处理面向管理的数据处理分布式终端用户计算交互网络专家系统,MIS如何改变管理者工作提高管理者的决策能力组织设计扁平化，有机化强化了组织高级管理层的控制力，弱化了中级管理层的权利信息流动模式的改变（横向和越级交流的增多）面对面的交流只具有象征性的意义,四、建立有效的控制系统标准合理战略高度强调例外纠正措施经济性,案例：美国运通公司的变革,“城市职业中的年轻人都到哪儿去了？”这是美国运通公司在1992年向自己提出的
24、一个问题。公司的信用卡在80年代获得迅速成长，但90年代公司被迫重新考虑市场。运通公司的信用卡是以对身份的强调而赢得声誉的，它被认为是富人特有的高价信用卡。虽然提供一些优质服务，但顾客每年要多支付50300$的费用，随着Visa和Mastercard等竞争对手的崛起，造成了其信用卡的持有者以每季度50万人的幅度在下降。对此，美国运通公司进行了一系列变革。对手续费进行调低；精简公司职位；与一些低档商家建立业务关系。,第七章变革与创新,一、变革的力量1.外部力量竞争者政策、法令技术经济2.内部力量组织战略管理者,二、变革过程两种观点“风平浪静”观“激流险滩”观三、变革阻力不确定性个人利益损失管理者
25、认为变革不符合组织最佳利益,四、降低阻力策略教育与沟通参与谈判操作与合作强制,五、变革的方法,六、管理变革中的新问题 组织文化变革推行全面质量管理处理员工压力,在人员甄选过程过程中仔细选拔与职务要求相适应的候选人制定明确的工作绩效目标对职务进行再设计以增强挑战性和降低工作负担为员工提供咨询和时间管理方案举办各种体育锻炼活动,强烈地关注顾客坚持不断地改进改进组织中每项工作的质量精确地度量向雇员授权,全面质量管理（TQM）的内容,七、激发创新形成一创造思想并将其转化为有用的产品、服务或作业方法的过程。创新的基本内容目标创新技术创新制度创新组织创新环境创新,如何促进创新,技术创新内涵,要素创新产品创
26、新要素组合方法创新,技术创新源泉,意外的成功或失败企业内外的不协调过程改进的需要行业和市场结构的变化人口结构的变化观念的改变新知识的产生,组织创新,企业制度创新企业层级结构创新企业文化创新,案例分析：铱星为什么陨落,从1987年开始的“铱系统”计划，历时11年，19家全球重要的电信和工业公司共同投资57亿美元。随着铱星全球卫星电话服务系统的投入，卫星电话正使我们的谈话方式发生一场革命。但铱星也有很多缺陷，例如：价格高昂、笨重、性能不尽人意、系统技术风险过大。原定2019年9月开始商业运营的铱系统被推迟到11月。铱星公司前两季度亏损达10亿美元。由于找不到买主，铱星公司于2000年3月破产。,技
27、术创新,一、技术创新及其贡献1、技术创新包括材料创新、产品创新、工艺创新、手段创新2、技术创新一方面通过降低成本使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途、完善功能、改进质量使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动企业竞争力的不断提高。,二、技术创新过程的管理1、评估技术需求2、技术创新决策3、获取新的技术4、创新组织管理,三、技术创新的来源1、意外的成功或失败2、企业内外的不协调3、过程改进的需要4、行业和市场结构的变化5、人口结构的变化6、观念的改变7、新知识的产生,四、技术创新的战略决策1、创新基础的选择：理论创新/应用创新2、创新对象的选择：产品/工艺/生产手段3、
28、创新水平的选择：先发优势/后发优势4、创新方式的选择：独自开发/联合研究,五、主导设计1、技术创新的演化呈一条S形曲线2、技术创新的周期：易变阶段/确定阶段3、采用新技术的不同类型用户：创新者/早期采用者/早期大多数/ 晚期大多数/落伍者4、“赢者通吃”5、网络外部性6、技术锁定效应,六、创造主导技术的标准化战略1、技术优越性2、安装基础3、互补性产品的可得性4、进入时机,案例分析：Intel公司的创新文化,20世纪90年代Intel公司在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，年销售额增长7倍。在全球500强企业中，排名第121位。Intel成功的商业模式：不断改进芯片的设计，以技术创新来满足计
29、算机制造商更新换代、提高性能的需求。Intel确立了企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险、结果导向。,组织创新,一、企业组织结构1、制度结构2、层级结构3、文化结构,二、知识经济特征1、知识要素在企业生产经营活动中得相对重要性大大提高2、生产者与最重要的生产要素的重新组合3、知识创新和传播的速度大大加快,三、工业社会的企业制度在工业社会中，资本是最为重要也是最为稀缺的。工业生产的过程是资本与劳动结合的过程，因此，随着劳动分工的不断发展，工人的操作范围更加狭窄。专业技能更趋专门化，知识是作为资本的附属而存在的。,四、知识经济条件下的企业制度创新在知识社会中，知识正
30、在变为最重要的资源。企业内部的权利关系正在朝者知识拥有者的方向变化。,五、工业社会的企业层级结构特征1、直线指挥，分层授权2、分工细致，权责明确3、标准统一，关系正式,六、知识经济与企业层级结构的改造1、随着消费需求的多样化和个性化，企业经营环境日益复杂。其变化不仅无法控制，而且难以预测。2、企业组织必须是有利于企业成员学习和知识创新的组织。3、网络组织：各工作单元组成的联盟、企业成员角色动态变化、企业成员的权力地位取决于他们拥有的知识。4、知识经济带来的变化是对现有的层级组织进行网络化改造，用网络结构来辅助层级结构。,5、网络化的层级组织的特点（1）集权与分权的统一（2）稳定与变化的统一（3
31、）一元性与多元性的统一,七、工业社会中企业文化的特点1、企业文化作为企业经营的一种副产品2、企业文化反映了企业组织的记忆3、企业文化作为一种辅助手段发挥作用4、企业文化是一元的,八、知识经济与企业文化创新1、企业文化将成为知识经济条件下企业管理最主要的手段2、企业文化是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营的副产品3、企业文化是学习型的4、企业文化在强调主导价值观念与行为准则的同时，允许异质价值观念和行为准则的存在,案例分析：纽约市警察局的创新管理,1994年布雷顿出任纽约市警察局局长，他面临的重重困难是很少有人经历过的在不到两年的时间里，没有增加一分钱的预算，布雷顿成功地将纽约转变为美国最安
32、全的城市布雷顿意识到必须根本反思警察局的战略有创新的必要布雷顿在几周内改变了警员的思想状态布雷顿安排了一系列警员与居民的见面对话会将警力集中到热点地区改变禁毒处的工作时间，两周召开一次遏制犯罪战略评估会在几周内形成了一种强烈的绩效文化,组织学习与知识创新,一、竞争优势与隔绝机制1.竞争优势与资源特性能够给企业带来竞争优势的战略资源具有价值性、稀缺性、不可模仿性、组织性,2.隔绝机制是一种限制其它组织通过模仿和替代来削弱组织竞争优势的经济力量，主要有：模仿的法律限制、模仿的渠道限制、模仿的规模限制、无形模仿障碍,二、企业知识与竞争优势1、知识是通过实践、研究、联系、调查获得的关于事物的事实和状态
33、的认识，是对科学、艺术、技术的理解，是人类获得的关于真理和原理的认识的总和。2、分为：事实知识（Know-what）、原理知识（Know-why）、技能知识（Know-how）、人际知识（ Know-who）,3、显性知识可以用正式系统的语言来表述，可以被共享，与环境无关。4、隐性知识具有高度个人化，难以公式化，并与行为、规程、日常活动、信念、价值和情感密切地联系在一起。5、企业内部的知识积累是企业获得超额收益和竞争活力的关键，如何协调不同的生产技能并有机结合各种技术的学识和积累性知识，是企业保持长期竞争优势的决定性因素。,6、独特的组织知识成为组织惯例，具有以下特性：惯例是组织记忆的知识惯例
34、是组织成员达成一致的知识惯例是组织延续的知识,三、组织学习1、组织学习的五种不同内涵作为适应活动的组织学习作为系统动力的组织学习作为团体共同知识建构的组织学习作为集体文化构建的组织学习作为实践活动的组织学习,2、组织学习的类型单循环学习是组织内部所设计的一个诊断、监视错误并矫正错误的机制双循环学习除了进行单循环学习之外，还要进一步地去监视组织规范再学习是上述两种学习经验的转化与再运用，并借此过程内化成组织的能力,3、组织学习中断：个体信念、个体行动、组织行动和环境反应四者之间的联系都有可能导致组织学习的中断。,4、学习障碍：局限思考归罪于外缺乏积极主动的整体思考专注于个别的事件煮青蛙的故事经验
35、学习的错觉管理团体的迷失,5、组织的修练，管理者和员工会不断地培养出全新的思维方式，从而使企业转变为学习型组织系统思考自我超越改善心智模式建立共同的愿景团体学习,四、知识创新的模式,五、知识创新的实现环境组织意图自主性不稳定性和创造性骚动冗余信息多样性,六、组织创新过程共享隐性知识创造新的概念证明概念构建原型知识层次的交叉,七、企业战略创新的影响因素企业的核心竞争力企业家的行为倾向企业文化,八、影响企业战略创新的因素具有路径依赖的特性核心能力的刚性特点企业家的行为选择受过去经验的制约企业文化的组织记忆特征,九、超越路径依赖运用虚拟组织，构造战略联盟，用外部资源支持企业内部战略组织知识创新，更新
36、和发展核心竞争力改造企业文化，促进组织学习完善公司治理结构，促进经营者行为的合理化，保证经营者的正常更替,案例：向科的困惑,科创是一家高技术企业，地处苏北某贫困市，原是一家国有企业，经营不佳，亏损严重。为了加快地区经济发展，政府让民营企业家向科买断其产权，建立股份有限责任公司，但条件是原有400多工人中必须保留100多个。向科接手后，大力改革：一是提高科技开发的投入比例；二是提高销售成本，取得了很好的效果。但高额的销售成本中有相当一部分被用来作为回扣或送礼。改制后的第二年，向科解雇了留下的大量工人。向科认为，他已陷入了经济与道德，企业自身发展与履行社会责任的困境之中。提高销售成本会滋生不道德的
37、现象；保留的100多个工人不符合公司的要求，要么进行培训，需大量费用，要么解雇，则意味着不能履行改制的承诺，同时也加重了地方政府的负担，导致新的社会问题。,第八章 社会责任与管理道德,2. 赞成社会责任公共期望长期利润道德义务公众形象更好的氛围减少政府调节责任与权利的平衡股东利益资源占有预防社会弊端的优越性,3. 反对社会责任违反利润最大化原则淡化使命成本权利过大缺乏技能缺乏明确规定的责任缺乏大众支持4.社会责任与经济绩效（强生公司的泰诺胶囊）,二、管理道德1. 道德规定行为是非的惯例或原则2. 三种不同的道德观道德的功利观道德的权利观道德的公正观,3. 影响管理道德的因素,个人特征：自我强度
38、控制中心,问题强度危害的严重性危害的可能性后果的直接性舆论的认为,4. 影响道德行为甄选道德准则高层管理的领导工作目标道德培训综合绩效评介独立的社会审计正式的保护结构,5.管理各职能中的道德困境,厂址决策中，是否考虑社会责任管理者是否可以操纵MBO破产是否是道德的战略获取竞争对手的情报是否道德是否应无条件地遵从上级的命令提交“自造”的简历是否合适,总结篇 管理的发展,一、管理者角色人际关系：领导、首脑、联络者信息传递：监听者、传播者、发言人决策制定：企业家、控制局面、资源分配、谈判者,二、有效的管理者,三、管理者工作的普遍性,四、管理理论的发展趋势系统方法权变理论一体化趋势,企业再造理论 由迈
39、克.哈默与詹姆斯.钱皮提出，是关于企业经营管理方式的一种新理论和方法“企业再造,是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善,从根本上重新思考,彻底改造业务流程,其中关键指标包括产品质量和服务质量、顾客满意度、成本和员工效率等,案例分析：Dell的邮件门,2019年5月30日，第一财经日报报道了一条消息： Dell的一位销售人员以 “避免支持中国政府” 为由，在电子邮件中试图劝说IBM的原客户采购Dell的产品。消息披露后，在中国引起轩然大波。83.31%的网民认为Dell员工的行为违法公平竞争。2019年5月30日下午18时，联想集团作出正式反应。针对这一事件， Dell公司最初没有直接反应，
40、称不知有此事发生。2019年6月3日， Dell公司发出声明称：公司对该员工的言论深表遗憾，该言论不代表Dell的立场。,冲突管理,一、冲突的类型个人内心的冲突人际关系冲突团体之间的冲突组织层次的冲突,二、冲突形成的原因1、直接原因相互依赖性彼此之间的差异性：信息差异、认识差异、目标差异、角色差异2、间接原因组织内资源的稀缺性机制的不完善,三、冲突形成的过程1、潜在的对立或不一致2、认识和个性化3、行为意向4、行为5、结果,冲突的类型与工作绩效,四、冲突观念的变迁,五、管理冲突1、冲突管理策略回避策略强制策略克制策略合作策略妥协策略2、冲突管理策略的有效性对组织效益的贡献社会需要的满足程度组织
41、成员的精神需要和伦理道德需要的满足程度,六、通过谈判解决冲突谈判是两个或多个以上的、既有冲突又有一致利益的个体，相互公开意见，就某些重大问题进行磋商以求达到可能的协议的行为。,案例分析：巴林银行的倒闭,1763年，弗朗西斯.巴林爵士在伦敦创建了世界上首家“商业银行”。在19和20世纪中，巴林银行获得了巨大成功，巴林家族先后获得5个世袭的爵位。1992年巴林总部派里森到新加坡分行出任期货交易部总经理。里森建立了一个帐号为“88888”的“错误帐户”，这个被人忽略的帐户为里森日后制造假帐创造了机会。为了弥补失误，从1992到1994的三年间，里森将近3000万英镑的亏损用“错误帐户”加以掩盖。19
42、94年7月，“88888”帐户的损失已达5000万英镑，巴林银行总部曾派人调查里森的帐目。由于里森假造花旗银行有5000万英镑的存款，用以弥补“88888”帐号中的损失，因此没有查出问题。2019年1月11日，新加坡期货交易所的审计部致函巴林银行，提出对维持“88888”帐户的疑虑，但并未引起重视。2019年2月10日，里森在新加坡期货交易所交易史上创纪录地造成了86000万英镑的亏损，而巴林银行的全部股份只有47000万英镑。2019年10月17日，巴林银行宣告破产。,危机管理与控制,一、危机的特征突发性破坏性紧迫性信息不充分资源严重缺乏,二、危机发展的过程前兆阶段爆发阶段持续阶段解决阶段,
43、三、有效的危机管理缩减（reduction）：对危机发生的危险进行识别和评估并加以预防和控制。预备（readniess）：对如何应对各种危机的发生作准备，包括建立预警机制、人员培训、组织演习。反应（response）：在近可能短的时间内遏制危机。恢复（recovery）：通过影响分析、计划、审计确定危机的恰当解决方法，以减轻损失，更好地从危机中恢复过来。,四、危机的缩减识别各种危机风险，认清危机风险的来源对危机风险加以评估对危机风险进行有效的预防和控制,五、预警系统的建立确定组织中哪些危机源的监控需要建立危机预警系统评估危机风险源、危机征兆、危机征兆与危机发生之间的关系根据评估结果确定危机监测的内容和指标，确定危机预测的临界点选择危机预警系统评估危机预警系统的性能确立预警系统的使用和维护人员及其责任向利益相关者说明危机预警系统的功能,六、危机反应管理迅速建立危机反应小组隔离危机突出重点，有步骤地采取行动获取更多信息，节约物质资源、做好后勤保障做好人的管理,七、危机恢复计划危机恢复对象总论危机恢复对象资源的分配危机恢复对象的人员配置补偿和激励危机恢复的预算危机恢复个人与团体之间的协调与沟通,变化中的管理实践全球化道德变化创新与变革全面质量管理授权工作人员两极化,管理是万能的还是象征性的管理万能论（克莱斯勒汽车公司）管理是象征论（国际收割机公司）结论：,谢 谢 ！,
