【价值流分析】教材ppt课件.pptx

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1、价值流分析,2022/11/16,目 录,第一章 价值流概述,第二章 现状图绘制,第三章 未来图绘制,第四章 价值流图的符号,第一章 价值流概述,62 63 = 1,只移动一个数字，使下列等式成立？,完成顾客要求所需的步骤或活动其中包括增值和不增值显示作业流动 (物料和信息)实例:“订单到现金”“概念到发布”“订单到发运”,第一节 什么是价值流,增值 顾客愿意付费的 能改变形状和功能的活动浪费 任何消耗资源但不增加价值的活动 典型浪费包括“七种浪费”+ 能源、空间、安全和 环境的浪费,第二节 价值流的组成特点,案例：冰箱的价值是什么？,早餐只有干粮，没有牛奶的损失是什么？,一次吃不完的食物放坏

2、了的损失是什么？,库存增加了产品的价值吗？,拓展知识点：库存的实际价值是在恰当的地点，恰当的时间拥有合适的产品。所以，库存为公司走向成功提供了必要的地点和时间的效用。,企业规划的工具发现问题的工具系统改善的工具,第三节 价值流分析 作用,生产效率提升30质量问题改善50生产周期缩短30员工技能提升100库存下降3050降低运营成本5%-20%系统提升运营效率,第三节 价值流分析 典型价值流改善收益,制造周期缩短80，生产效率提升25，WIP降低85，面积减少30,价值流分析,价值流规划,第三节 价值流分析 典型案例,家电,电子,汽车,机加,通信,物流,Add your text,价值流 成功要

3、素,1. 价值流培训3. 标准化流程4. 系统精益工具,人才梯队,1. 推进管理机制2. 周月进度会议3. 阶段PDCA总结,过程管理,1. 目标协同2. 资源配备3. 障碍排除,领导力,第三节 价值流分析 价值流推广的成功要素,工作,库存,流程,运输动作,过量产出,缺陷,增值,第三节 价值流分析 精益思维特点,现有思维,等待,精益思维,改善的目标是：更智慧的工作，而不是更累!,提高效率选项一,提高效率选项二,传统的解决方案,改善的解决方案,第三节 价值流分析 精益思维特点,工作,浪费,工作,工作,浪费,工作,工作,工作,工作,工作,浪费,浪费,大野耐一环：现场观察,大野耐一环源自于丰田生产系

4、统奠基人大野耐一训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时训练器观察现场能力。,大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说现场没有问题的现场管理者，他们一定会被要求在环内站更多的时间来学习发现问题。,30/30/30,第四节 价值流图的发展,第四节 价值流图的发展,MIF = 物料和信息流程图,由丰田公司开发用于分析和改进流程的工具,第四节 价值流图的发展,学习观察 - Learning to See,哪里为顾客提供产品与服务，哪里就有价值流，哪里就有浪费，,挑战在于如何实施精益,书中称作“价值流图”的方法，在丰田公司被称为“物料及信息流图”。它不是

5、一种培训工具，而是一种“学习观察”的手段。,丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时，用它来描述当前状态和理想状态。在丰田，尽管很少听到“价值流”这个词，但是他们把注意力都倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上。,第四节 价值流图的发展, 价值流分析 (VSM)是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料和信息流动的方法。 用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具 显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的是它同时显示了实物和信息的流动以及两者之间的联系 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会，来系统实施企业精益化变革,第五节 价值流分析,价值流分析适用范围：价值流分析可用于任何生产和服务过程。,要求

6、,交付,需求,供应,集团级,公司级,= 流程,部门级,第五节 价值流分析,离散型应用：变速箱,流程型应用：塑料粒子,物流型企业：快递,高级经理,一线员工,流动改善,系统,信息流动物料流动,工序改善,人员设备方法,改善的类型,工作的关注点,第五节 价值流分析,价值流团队活动,1.2.,理解流动作业的战略意义识别主要价值流,3.4.,绘制现状图绘制未来状态图,5.6.7.8.,创建实施计划任命价值流经理负责实施在整个组织中分享学习成果绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7,第六节 价值流分析实施战略,现状图: 显示现时物流和信息流 识别浪费和系统问题未来图 : 显示目标物流和信息流 减少浪费实施精

7、益系统实施工作计划：达到未来状态 设定变革计划优先权,第七节 价值流分析活动的输出,不断向着理想状态改进,1. 分析现状,2. 设定目标 / 未来状态，创建实施计划,3. 实施行动计划,4. 评估结果,5. 调整计划 / 回到步骤一,P计划,D实施,C检查,A纠正,价值流与PDCA,价值流现状分析价值流未来图问题和项目优先关键绩效指标设定价值流实施计划,价值流分析步骤,第二章 现状图绘制,现状图代表观察现有价值流的实际状态。从顾客开始 (需求)定义数据表 (流程)画出材料流 (推动，拉动)画出信息流 (触发),第一节 价值流现状图简述,1.选择价值流,识别主要价值流分析产品族分析顾客需求,2.

8、绘制整体作业流动3.识别关键指标4.完成数据筐5.绘制等待天数,6.填充时间线7.计算增值比例8.绘制原材料供应9.绘制信息流10.识别改善项目,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤1:选择价值流,价值流概览PQ分析 帕雷托图需求分析 历史数据产品族 加工矩阵价值流实地查看定义价值流范围,第二节 现状图绘制的十大步骤,价值流选择产品PQ分析（帕雷托图）,第二节 现状图绘制的十大步骤,1987年，意大利学者柏拉（Pareto，后译为帕累托）分析社会经济结构，发现绝大多数财富掌握在极少数人手里，称为“柏拉法则”。美国质量专家朱兰（Juran）博士将其应用到品质上，创出了“Vital Few, Tri

9、vial Many”（重要的少数，琐细的多数），称为柏拉图原理。柏拉图根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并以所构成的项目大小顺序排列，再加上累计值的图形。由构成比率很容易了解问题的重点或影响的程度，以比率估计最多的项目着手进行改善，较为容易得到改善成果。,柏拉图示例,第二节 现状图绘制的十大步骤,将类似的加工工序归类，在上例中，产品A与C属于同一产品族。,价值流选择产品族分析,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤2 绘制整体作业流动,从客户开始,第二节 现状图绘制的十大步骤,绘制鱼刺图了解产品构成,第二节 现状图绘

10、制的十大步骤,步骤3 识别关键指标作业周期时间自动时间增值时间 (VA)换产时间 (C/O)运行时间百分比质量生产率 (件/人/小时)空间,增值空间人员走动距离产品传说距离班次流程前库存流程后库存,第二节 现状图绘制的十大步骤,1x,Daily,发运:,每天1卡车作业周期时间OCT 120 秒5 个作业员工20 电机/箱2 箱/货盘30 “P” 型 货盘/天15 “NP” 型 货盘/天库存:- 5400 P- 3940 NP,Before600 P pcs155 NP pcs,After5,400P pcs3,940NP pcs,步骤4 完成数据表,第二节 现状图绘制的十大步骤,库存6,000

11、 件3 天的供应量,FPY or RTYVA Space,3 shiftsBefore,After,Product travel,95% or 72.9%0.25ft2,25ft,225pcs,150pcs,Information flow Manual Product flow Push,1,40,000 sec/shift,MILLOCTAutoC/O%UP,45 seconds55 seconds90 min90%,VA Space/Machine spaceVA Time 45 sec,0.25/25,Before125pcs,After150pcs,步骤5 绘制库存标记,第二节 现状

12、图绘制的十大步骤,步骤5 绘制库存件及流动方式,先进先出,推式生产,拉式生产,至客户,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤5 绘制库存件及可用天数,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤6 时间线填充,填入前置时间,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤6 时间线填充,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤6 时间线填充,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤6 时间线填充,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤6 时间线填充,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤6 时间线填充,第二节 现状图绘制的十大步骤,16.9KSec,28.8Days,Sec28.8,Days,VA TimeLead-Time,=,=,16,

13、900 sec1,589,760 sec,= 1.06%,1,589,760 sec,生产前置期16.9K,28.8Days,增值时间16.9KSec16,900 sec,步骤7 计算增值比例,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤8 绘制物料供应,第二节 现状图绘制的十大步骤,生产控制 : 30/60/90 天预测 6 周预测和供应商 每周供应商发货 每日实际订单 每周MRP发布 每周内部作业排程发布 每日发运排程,图标生产计划MRP日订单周计划,步骤9 绘制信息流,步骤9 绘制信息流,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤9 绘制信息流,第二节 现状图绘制的十大步骤,步骤10 绘制改善项目,第二节

14、 现状图绘制的十大步骤,买家,店主,小摊贩,店主一共亏了多少？,课堂练习：画出纸飞机工厂的现状图。,产品：纸飞机制造流程：机身、机舱、客舱、机翼、喷涂、检验,1.纸飞机分为宽体飞机和窄体飞机2.客户需求：6分钟交付30架合格的飞机（含宽体与窄体）3.每6架为一个批次进行产品切换4.特殊订单用有标记的纸生产,合格率 = ？,第三章 未来图绘制,消除过量生产 降低换产时间 (SMED)* 小批量运行 (拉动生产 & 看板)*按节拍时间生产建立持续流动 (拉动生产)*改进设备正常运行时间 (TPM)*在无法实现持续流动的地方使用超级市场在下游流程设立订单的生产排程点按品种和数量均衡生产(拉动生产 &

15、 看板)*,向理想状态改进价值流,第一节 价值流未来图简述,对未来图的10大提问,哪里可以按节拍时间平衡周期时间?哪里可以通过单件流连接流程?哪里必须使用看板来保持流动?我们将按什么方式拉动，补充或连续?流程中哪一点作为生产排程点和释放订单?用什么方式均衡产品品种和数量 (均衡化)?哪里可以建立品质内置，而不是靠检验?哪些流程有损失（产能低，不灵活，或失效）需要改进?哪里可以建立标准作业?哪些流程或产品需要重新设计来到达理想状态(3P)？,第一节 价值流未来图简述,1.使用节拍时间,第二节 未来图绘制的十个方向,1.平衡作业时间与节拍时间,第二节 未来图绘制的十个方向,批量流动,假流动,单件流

16、,2. 创建连续流动,第二节 未来图绘制的十个方向,3. 使用看板拉动,第二节 未来图绘制的十个方向,4. 补充拉动,第二节 未来图绘制的十个方向,4. 序列拉动,第二节 未来图绘制的十个方向,5. 识别生产排程点,第二节 未来图绘制的十个方向,6.选择均衡生产方式(Heijunka),第二节 未来图绘制的十个方向,限位开关,限位开关,计数器,7.品质内置,安灯,第二节 未来图绘制的十个方向,Operating time - downtimeOperating time,0.890,x 0.875,x 0.900,= 0.700,x 100 % = 70 %,450 - 50450,= 0.8

17、9,MCT x # Parts producedNet Operating time,1 x 350400,= 0.875,# Parts Produced - # Defects# Parts Produced,= 0.9,350 - 35350,X,X,8. 识别和改进设备损失 (OEE)OEE = 全局设备效用 (%)= 可用性 x 绩效 x 质量,第二节 未来图绘制的十个方向,每一流程操作员工准备各自的标准化作业指导书,9. 创建标准作业,定义工作序列识别走动，等待和人工时间识别机器自动时间比较周转时间和节拍时间识别停机时间或瓶颈,第二节 未来图绘制的十个方向,恰当的尺寸智能自动化 (Jidoka), 按节拍实施单件流,10. 重新设计流程,第二节 未来图绘制的十个方向,评估现状图,绘制未来状态图,设定改进目标,价值流实施计划,简单最佳! 使用一页计划文件来识别做什么，谁来做，时间和结果。价值流计划可以使用以下几种格式: X-矩阵 甘特图 保龄球图 A3 报告,第四章 价值流图的符号,每周的计划产量安排,Changan Drives The World,