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1、领导力与沟通,领导力与沟通,第一讲打造卓越领导力,第一讲,华裔升迁困境并非玻璃天花板 来自一个案例的启示,华裔升迁困境并非玻璃天花板,内容,有效领导者的行为特征,2,领导者行为四象限,3,领导力及其相关因素,4,内容领导力的定义、构成和特征1有效领导者的行为特征2领导者行,内容,内容领导力开发的三大误区5中国企业领导力存在的五个软肋6提升,领导力是一种不易复制的能力，高管驾驭领导力是组织成功的关键。,一、领导力的定义、构成及特征,领导力是一种不易复制的能力，高管驾驭领导力是组织,(一) 何为领导力,领导力就是影响力，是对一个人行为影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益；个体能够有效担当领导者
2、责任，让结果发生的能力；,(一) 何为领导力领导力就是影响力，是对一个人行为影响，从而,领导力的内涵,一,领导力由正式领导力和非正式领导力构成,二,领导力将领导与管理清晰的区分开来,三,领导力受到判断力的限制并体现于执行力,四,领导力对企业绩效起着决定性作用,领导力的内涵一领导力由正式领导力和非正式领导力构成二领导力将,（二）领导力的组成,（二）领导力的组成执行力人格魅力远见力领导力,领导力体现于执行力,分解步骤,掌控能力,经营观念,坚定实施,领导力体现于执行力分解善用掌控经营坚定,（三）领导力的特征,普遍性,特征一,特征二,个性,特征三,发展性,领导力的特征,（三）领导力的特征普遍性特征一特
3、征二个性特征三发展性领导力的,二、有效领导者的行为特征,特征一,以基于原则性的力量加以影响,特征二,坚持组织利益为中心,二、有效领导者的行为特征特征一以基于原则性的力量加以影响特征,三、领导者行为四象限,领导者是在两种行为中摇摆：,一是任务行为；一是关系行为。,三、领导者行为四象限领导者是在两种行为中摇摆：一是任务行为；,四、领导力及其相关因素,四、领导力及其相关因素管理规模 小企业：注重现场管理，倾听,人治与制度化领导的差别,人治与制度化领导的差别 适用企业特 征人治小企业或品质,五、领导力开发的三大误区,权力导向思维定势,产品导向思维定势,权力导向思维主导下的领导力开发就会由于没有真正理解
4、责任与义务的分享而走向失败。,很多企业的领导力开发都缺乏一个战略目标，经常把领导力定位为一个市场化的产品，以满足企业的实际需求。,绝大多数企业使用量化指标评估领导力开发的成效，往往会误入歧途。,五、领导力开发的三大误区权力导向产品导向思维定势标准定量思维,六、中国企业领导力存在的五个软肋,五个软肋,战略力弱提着裤子找厕所,人才力弱把人才“泡”成庸才,文化力弱造 神 运 动,执行力弱官僚主义盛行,学习力弱习惯邯郸学步,六、中国企业领导力存在的五个软肋五个软肋BECDA战略力弱人,七、提升领导力的基础“六商”,七、提升领导力的基础“六商”提升领导力德商MQ情商EQ财商,八、打造卓越的领导力的方式,
5、打造卓越领导力的方式,八、打造卓越的领导力的方式有效利用冲突与企业的发展相匹配建立,九、领导力专题团队中的领导力,为什么某人会比另一个人有更大的影响力呢？ 为什么有些人是领导者而其他人成为追随者 呢？ 领导者从哪里获得权力来影响他人呢？ 他们有什么样的权力呢？,九、领导力专题团队中的领导力,（一）领导者如何影响追随者,领导者的五种影响来源,奖赏权,法定权,专家权,模范权,强制权,奖赏追随者,进行惩罚的权力,自己是“老板”,比其他人知道的更多,用个性来施加影响,（一）领导者如何影响追随者领导者的五种影响来源奖赏权法定权专,（二）如何成为领导者,什么使一个人成为领导者？ 为什么有些人不管处在什么情
6、况下总是扮演 领导者角色呢？ 为什么人们升到组织中的领导位置上呢？,（二）如何成为领导者,能最大限度满足一个特定小组需要的人；取决于所处情景和解决问题所需要的技能和知识,天生的领导；处在负责任的位置上；其他人求助的对象；能提出最有创造性解决办法,个性和技能适合于一种特定情况或者在能满足小组需要时才成为领导者,个性,情景,小组中的职能领导,能最大限度满足一个特定小组需要的人；天生的领导；个性和技能适,（三）领导方式,专制型领导者,1,对小组保持最大程度的控制；当小组必须迅速做某项工作时，往往最好用；如果小组成员在经验、知识或地位上都是平等的，专制型领导者就不会有效,2,民主型领导者,3,自由放任
7、型领导者,让所有观点都被听到；不是个人决定事情，而是提出观点让小组作出反应；若小组成员地位和经验相同，并有充分的时间解决问题，民主型小组能发挥最好的作用,既不对方向作出任何建议，也不对小组强加任何命令；作为成员，要能对一个特定成员的问题作出反应，而又不受时间或题目的约束,（三）领导方式专制型领导者1对小组保持最大程度的控制；2民主,（四）冲突管理,单个成员对权力的渴望冲突产生的小组成员对工作程序持不同意见某,使持有不同反应的双方都愿意听到新的信息和倾听不同的观点,由于小组成员在一起共同努力学习，使得小组内聚力增强,实质性冲突能够帮助小组成员了解其它观点，并激励他们寻找其它信息,当人们对一个观点
8、有不同的反应时就会出现实质性冲突。,实质性冲突的价值,使持有不同反应的双方都愿意听到新的信息和倾听不同的观点由于小,通融,管理冲突的五种方法,避免,竞争,协作,妥协,通融管理冲突的避免竞争协作妥协,案例：IBM的成功经验,第一，共同参与，权责明晰。仍然停留在权力导向思维的企业认为，共同参与领导力开发意味着没有人负责或是对结果负责。IMB摒弃了这一观点，制定了全面的、结果导向的方式。CEO和高管层为整个企业定下了调子；直线经理也为领导力开发担负了责任；IBM同时组建了一个掌握技术知识与业务的HR开发专业人员的部门，叫全球高级主管与组织能力部，由大约50名企业和领导力顾问以及继任规划专家组成，负责
9、帮助IBM的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。,第二，投资于流程，而非产品。IBM没有急着去购买一个很快就成形的产品，而是把重点放在卓越的流程。在IBM，领导力开发流程是由IBM的领导力架构主导公司最高层主管、直线经理以及全球高级主管与组织能力部（GEOC）共同创建的文件。,第三，制定评判指标。具体地说，IBM寻求以下这些问题的答案：我们比竞争对手更有能力满足顾客的需求吗？在出现关键岗位空缺时有合适的领导人接手吗？在出现新的机会时，我们能比竞争对手更迅速地抓住吗？员工都能准确理解，并具备执行企业的愿景和战略的能力吗？,案例：IBM的成功经验 第一，共同参与，权责明晰。仍然停留,第二讲
10、 成 功 沟 通,第二讲,沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。,管理者的第一大问题可以被归纳为一个词沟通。,一个管理者在清醒的时候至少80的时间在进行语言沟通。,沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有,（一）沟通与沟通的三种类型,一、沟通、管理与成功,沟通即信息的交流，是沟通主体将一定的信息传递给特定的对象（沟通客体），并获得预期反馈的整个过程。,（一）沟通与沟通的三种类型一、沟通、管理与成功 沟,机机沟通,属于科学技术研究内容，单纯的信息交流,人机沟通,属于工程心理学研究内容，单纯的信息交流,人人沟通,组织行为学、管理心理学、现代管理学研究的内容
11、，综合性沟通,沟通的三种类型,沟通类型,机机沟通 属于科学技术研究内容，单纯的信息交流人机沟,人人沟通的五种类型,人人沟通五种类型,A,C,自我沟通沟通的基础,人际沟通 情感色彩最浓厚,小组沟通信息的结构性安排很重要,公众沟通传递高度结构化的信息,跨文化沟通文化背景的研究是关键,人人沟通的五种类型人人沟通ACEDB自我沟通人际沟通,三 大要 素,沟通信息、思想和情感,要有一个明确的目标,达成共同的协议,（二）沟通的三大要素,三 大要 素沟通信息、思想和情感要有一个明达成共同（二）沟通,（三）沟通的三种行为,听,说,问,（三）沟通的三种行为听说问,成功沟通的起点倾听策略,“站起来发言需要勇气，而
12、坐下来倾听，需要的也是勇气。” 邱吉尔的金玉良言 “请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴” 麦肯锡的倾听哲学,成功沟通的起点倾听策略“站起来发言需要勇气，而坐下来倾听,倾听过程的六要素,六要素评价感知解码行动预言译码倾听过程的六要素,倾听的障碍,心理障碍注意力不集中假装在听偏见个人判断标准思想闭塞僵化,倾听的障碍,生理障碍听力受损周围噪音讲话者的外表讲话者的行为 方式,倾听的障碍心理障碍倾听的障碍生理障碍,要找到被说服者的需要和动机,利益在先道德在后,留有选择权,说服别人的原则,成功沟通的关键说的艺术,要找到被说服者的需要和动机利益在先留有选择权说服别人成功沟通,（四）成功沟通的几个关键问题,2
13、000,问题一,理解和分析沟通中的情境,建立以客体为导向的沟通思维,问题二,跨越沟通障碍,问题三,构建成功沟通的六种力量思维能力表达能力说服能力解读能力策划能力倾听能力,问题四,问题五,寻找和建立协议的“基点”,（四）成功沟通的几个关键问题2000问题一理解和分析沟通中的,管理沟通在管理活动包括各类商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通对象（客体）基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。,二、管理沟通,管理沟通在管理活动包括各类商务活动中，沟通主体（,管理沟通的四大功能,（一）管理沟通的功能,组织创新功能目标保
14、障功能关系协调功能管理沟通的资源调配功能（,（二）管理沟通的五大要素,要素一,学会自我沟通,要素二,重视换位思考,要素三,信息的策略性安排,要素四,渠道媒介策略选择,要素五,沟通障碍的消除,（二）管理沟通的五大要素要素一学会自我沟通要素二重视换位思考,信息遗失外界干扰,语言能力局限 知识经验局限 信息符号 系统的差异 可信度因素,影响信息发送的噪音,个人判断标准 选择性知觉 信息的过滤和 过量信息接受者译 码和理解偏差,影响信息接受和理解的噪音,封闭沟通环 境 竞争引起的 不道德行为 权力与地位 的不平衡,影响信息传递的噪音,管理沟通中的障碍噪音,信息遗失语言能力局限 影响信息发送的噪音 其他
15、噪音 个人判断,组织沟通的三大要领,要领,运用多种媒体,重复信息,使用简单语言,组织沟通的三大要领要领运用多种媒体重复信息使用简单语言,改善组织沟通状况的四个基本策略,联 系,不同意见,交流信息和想法,Your Text,通信工具的选用,重视,一,二,三,四,鼓励,尊重,建立,改善组织沟通状况的四个基本策略联 系不同意见交流,(三) 有效沟通的四个原则和四个特征,四个原则,四个特征,沟通是理解力沟通是满足期望沟通是创造需要沟通是提供有效信息,准确 清晰 简洁 生动,(三) 有效沟通的四个原则和四个特征四个原则四个特征,管理是通过权力、职位权威和个人魅力三种因素的不同组合，指导他人的行为和工作，
16、以完成一项任务。 一个有效的管理者首先知道要做什么，其次还必须知道如何去做，而一个具体的行动或选择在某一情景中可能是成功的，但若换了另一个情景就可能不成功。,(四) 情境管理与成功沟通,管理是通过权力、职位权威和个人魅力三种因素的不,组织层次与管理者角色,层次目标职责董事层 (高层)保证总目标与环境的协调制定全局标,组织文化与管理风格,组织文化与管理风格文化类型特征管理风格家长专制型高层独裁结构,个性特征和管理者角色的扮演,人际技能技术技能概念技能,个性特征和管理者角色的扮演人际技能特定技能权力与动机个人本位,三、管理沟通的基本策略,沟通主体策略1沟通客体策略2信息策略3三、管理沟通的基本策略
17、,（一）沟通主体策略,自我概念反映评价社会比较自我感觉,自我沟通,自我认知态度认知动机认知 可信度认知,自我暗示积极暗示消极暗示,（一）沟通主体策略自我概念自我沟通自我认知自我暗示,沟通目标的确定和策略的选择,确定目标的两大功能 确定目标会使沟通更具效率 确定目标将会更具效益（沟通的有效性）目标确定三层次 总体目标期望实现的最根本的结果 行动目标指导沟通者实现总目标的步骤 沟通目标对受众起何种反应的期望,沟通目标的确定和策略的选择,低 受众参与度 高,低 高,沟通者对内容的控制程度,告知,征询,参与（联合）,（说服）推销,沟通的四种基本策略,低 受众参与度,（二）沟通客体策略,管理沟通的本质是
18、换位思考，传递信息与情感，成功的管理沟通应是以客体为导向的沟通。所以沟通过程中最重要的环节是沟通客体分析。,（二）沟通客体策略 管理沟通的本质是换位思考，,1、沟通客体策略须解决的四组问题,他们是谁？ 他们了解什么？ 沟通客体分析 他们感觉如何？ 怎样激发他们？ 沟通客体策略,1、沟通客体策略须解决的四组问题 他们是谁？,2、激发客体的三大要点,以明确受众利益激发兴趣以可信度激发受众以信息结构激发受众,2、激发客体的三大要点以明确受众利益激发兴趣,以明确受众利益激发兴趣,具体利益强调某一事物的价值或重要性事业发展与完成任务过程中的,影响可信度的因素和技巧,建立基础对初始可信度的强调对后天可信度
19、的强调身份地位等级权力,“灌输”技巧“循序渐进”技巧“开门见山”技巧“双向”技巧,从开头起就吸引受众的注意力和兴趣,简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣,通过开场白激发,通过内容的主体激发,通过信息结尾安排激发,以信息结构激发受众,“灌输”技巧从开头起就吸引受众的注意力和兴趣,3、沟通对象类型分析与策略选择,心理需求分析及策略信息处理方式及沟通策略气质类型及沟通策略上司管理风格的类型分析,3、沟通对象类型分析与策略选择,心理需求分析及策略,成就需要型交往需要型权力需要型心理特征有具体目标与看重友情和,思考题,1、对于权力需要型的人，你认为应采取何种信息组织方式？在倾听时又 应采取何种倾听反应策略
20、？2、请按照三类划分方式，首先，把你周围熟悉的人归类填入 下表中 （每类至少3人以上，使之有代表性）；其次，分析平时自己与他们沟 通时的对策和存在的问题；第三，对照建议策略，思考完善与他们沟 通的策略。,不同需求的对象归类和策略选择,思考题1、对于权力需要型的人，你认为应采取何种信息组织方式？,信息处理方式及沟通策略,思考型感觉型直觉型知觉型心理特征思路非常清晰，富于逻辑思考；,气质类型及沟通策略,分析型规则型实干型同情型心理特征对待事物严肃认 守信用、认真,“爱迪斯法”的沟通对象分类矩阵,上司管理风格的类型分析,全局的 非结构化的慢,四种类型上司的性格特征与行为特征,类型特征是和不的含义较适
21、合的工作创新型有全局性眼光、动作快、,创新型上司,官僚型上司,整合型上司,实干型上司,让其参与到 问题中来 不要带着最 后的答案去 见他们 信息组织上 采用“非肯定 模式”,记住“方法 比内容更重 要” 使自己的风 格适应他的 风格,将所有相关 的背景资料 准备好 将有可能要 他承担责任 的问题先处 理好 不要注重问 题的过程和 方式,要注意你的 主动性 提出问题要 直接从问题 的结果出发 引起他对问 题及其压力 的注意,上司沟通策略,创新型官僚型整合型实干型 让其参与到 记住“方法 将所有相,4、上司沟通策略,创新型上司官僚型上司整合型上司 实干型上司,4、上司沟通策略 创新型上司,（三）信
22、息策略,1、怎样强调信息以引发注意和兴趣,听众记忆曲线,开始 结束,最高最低,（三）信息策略1、怎样强调信息以引发注意和兴趣 听众记忆曲线,2、具有说服力的信息设计模式,演绎逻辑 模式：大前提小前提结论 前提：进行内部与外部的真实性检验 示例：我们需要一个安全的工作场所 我的建议将使我们的工作场所变 得更安全 所以，公司应采纳我的建议,2、具有说服力的信息设计模式 演绎逻辑,归纳逻辑 模式：收集证据找出最简单的结论 前提：每一个证据都通过了关键检验 示例：没有人需要现有的产品 生产部门无法提供市场上需要的产品 会计告诉我们公司的利润在下降 所以，必须建立一个高水平的产品规 划委员会,归纳逻辑,
23、3、如何组织策略性信息以实现沟通目标,目标确定观点明确内容和结构的组织合理,3、如何组织策略性信息以实现沟通目标,阿基米德说过：“给我一根杠杆、一个支点，我可以撬动整个地球”。信息策略中的观点就是你的支点。成功的沟通，要确定成功观点的目标。这个目标的基本出发点，就是使沟通双方达成共同的愿景。沟通中最困难的问题是说服你的反对方最后赞成你的观点。如果目标是使沟通双方从沟通中达成共同的愿景，那么，观点就是打开达到这个目标大门的钥匙。,阿基米德说过：“给我一根杠杆、一个支点，我可以,假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示,并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以
24、以下不同的方式沟通： 对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投 入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。 对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了； 我会感谢你们的关照的。 对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时期休假是一个较 合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望 你们按计划组织开展好工作。,不同对象的信息内容的安排实例,假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我,现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。在起草你的报告时，你列出了一个大纲： 第一部分：总体提出你这份报告的目的； 第二部分：总经
25、理对办公室管理人员的作用评述； 第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价； 第四部分：办公室人员自己对作用的评述； 第五部分：结论和建议。 现在转换角度，假设你是总经理，看到了这份报告后，作何评价？如不满意，又如何修改？,案例讨论,现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评,Click to edit company slogan .,同创美好明天！,感谢您的聆听！,Click to edit company slogan .,踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就未来。2022/11/252022/11/25Friday, November 25, 2022弄虚作假要不得，踏实肯干第一名
26、。*11/25/2022 5:44:23 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。2022/11/25*Nov-2225-Nov-22重于泰山，轻于鸿毛。*Friday, November 25, 2022不可麻痹大意，要防微杜渐。2022/11/252022/11/25*25 November 2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年11月25日*2022/11/252022/11/25追求卓越，让自己更好，向上而生。2022年11月25日星期五*2022/11/25严格把控质量关，让生产更加有保障。2022年11月*2022/11/25*25 November 2022重规矩，严要求，少危险。*11/25/2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。*2022/11/25每天都是美好的一天，新的一天开启。2022/11/252022/11/25*Nov-22务实，奋斗，成就，成功。*Friday, November 25, 2022抓住每一次机会不能轻易流失，这样我们才能真正强大。2022/11/25*2022/11/25,谢谢大家！,踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就未来。24-9月-2224-,
