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1、友邦保险营销员奖金津贴制度 - Agency 2.0 版本,内容概要,一、 Agency 2.0营销员奖金津贴制度的基本原则二、 Agency 2.0制度下的营销员发展路径三、 Agency 2.0奖金津贴制度四、 Agency 2.0营销员晋级考核制度五、 新旧制度过渡安排六、 其它福利七、 总结,一、Agency 2.0营销员奖金津贴制度的基本原则,2,多劳多得，奖勤罚懒，上不封顶；每项利益都简单明了，易于理解；有清晰的奖励原因和驱动方向，与期望行为相匹配；从利益分配上体现鼓励组织发展的大方向；对主管身份有较高要求，同时相对提高主管的利益。,基本原则及推动放向,Agency 2.0 激励体
2、系的主要改变,从,到,复杂的、名目繁多的、难于记忆和理解的激励体系,简明的、与权责完好匹配的、更易于推动的新型激励体系,育成新主管、新高阶主管之后的组织利益无保障,引入真正的永久利益关系，从多方面良好解决育成新主管、新高阶主管的后顾之忧,职业发展路径单一，晋升困难推动方向不清晰,两条明确的职业发展道路，上升渠道通畅， 新的激励给予 晋升特别支持。激励方向明了，强化支持转介绍、增员及组织发展,1,2,1,2,3,3,新制度中的十大亮点,制度简单、易懂，高效 （ SEE：Simple, Easy and Effective ）,体现自己当家，多劳多得，收入不封顶的企业化经营制度（引进面对面恒久制度
3、及费用向一线倾斜),实至名归，行业内真正体现自我经营及自我双线发展的制度，在自我经营路径上营销员可单凭销售而获得名（资深销售经理）利（额外高达FYC28%月度奖金）,首创奖勤罚懒制度（季度奖调节因子及多项与出席挂钩的额外利益）,最贴切的新人启航制度（延至12个月无缝链接续保佣金）,新制度中的十大亮点,行业内最人性化的育成补贴，业绩回算及营销员抚恤制度（死亡及全残）,真正的E(企业化)酬劳制度,行业内独特的增长奖金及标杆奖，鼓励持续健康发展及追求卓越,鼓励全民总动员引进有效伙伴（12%增员奖）,引进实质不同层次见习制度确保每个人都能更有效的各司其职各展其能（助理业务经理/助理业务总监）,二、 A
4、gency 2.0制度下的营销员发展路径,7,两条职业发展路径,发展路径,销售路径,普通营销员,业务经理,资深业务经理,业务处经理,资深业务处经理,业务总监,资深业务总监,执行业务总监,助理销售经理,销售经理,资深销售经理,如果您组织能力强，业务发展全面，可以选择组织发展路线，打造自己的专业团队！,如果您销售能力超强，勇于挑战自我，也可以选择销售发展路线，成就人生价值！,高阶主管,主管,MDRT,组织发展路径中各层级的角色,高阶主管,主管,营销员,执行业务总监资深业务总监业务总监,1. 开拓新业务2. 服务老客户3. 推荐新人,1. 直辖组业绩及人力发展2. 育成新主管3. 增员4. 培养、辅
5、导,1. 营业部业绩及人力发展2. 育成新营业部3. 宣导公司政策和文化,组织发展路径,期望行为,* 助理业务经理 和 助理业务总监 并不是单独的级别，而是为有潜力向上晋级的营销员/主管准备的特别晋级计划。,助理业务总监*,资深业务处经理业务处经理资深业务经理业务经理,助理业务经理*,营销员新营销员,储备经理,销售路径的角色,期望行为,销售发展路径,开拓新业务服务老客户争取达成MDRT/COT/TOT会员资格,期望结果,高产能体现有效的纯销售路径努力推荐新营销员,奖金津贴制度一览,发展路径,销售路径,三、Agency2.0奖金津贴制度1）新人津贴&储备经理展业津贴,12,新人津贴,或,或,行业
6、内期限最长的新人津贴制度,津贴留存及发放：留存：当月留存额为当月FYC的90%，最高不超过津贴额；无津贴不留存。发放：只要储备经理在之后月份持有效合同书，则留存金额将在未来9个月内平均发放。,主管费用分摊：储备经理签约后6个月内解约，或储备经理签约后首6个月内FYC不满足考核标准9,000元(一线城市)/ 7,200元(二线城市)，则其直属主管分摊20%的津贴额；,前两个季度通算同现有制度；第7至10月，4个月统一通算。第410月，月度FYC包括储备经理本人及其增员的FYC,储备经理展业津贴,备注：若储备经理在未通过前9个月的考核而丧失储备经理身份，则其可以普通新人身份继续享有新人津贴,三、A
7、gency2.0奖金津贴制度2）普通营销员,15,责任及预期行为,普通营销员的责任和收入构成,收入构成,新人推荐奖金, 奖金设置,被推荐人每月个人首年佣金(FYC)的12%,1. 推荐人在被推荐人签约的12个月内, 每月获得被推荐人个人首年佣金(FYC)的12%作为新人推荐奖金2. 此项奖金的发放, 对推荐人和被推荐人无任何业绩要求, 但推荐人需满足月度个人出席率=60%的要求3. 如果推荐人晋级为主管, 则此项奖金不再发放, 自晋级月份起开始按制度规定享有主管增员奖金4. 若被推荐人晋级为主管, 则此奖金也不再发放。5. 此项奖金仅组织发展路径下的非主管营销员可以获得, 当销售路径下的营销员
8、转任SA后, 可以按以上规定享有此项奖金(包括其在作为销售经理时推荐的新人),示例：,营销员A于2010年12月推荐了营销员B后, 营销员B在2011年1、2、3月份的FYC如下：,季度业绩奖金, 奖金设置,3. 季度业绩奖金计算方法季度业绩奖金 = 季度FYC * X% * Y%,1.奖金率,此奖金计算方法适用于所有普通营销员，包括“金彩计划”营销员。在计算营销员出席率时，应到次数按5次计。（详细请参考2.0方案过渡安排）,季度业绩奖金 示例,示例：保险营销员: 123456789 , 2011年每季度FYC如下：,则该营销员2011年季度业绩奖金总额为4,240元，为当年度首年佣金的15%
9、。,* FYC/RYC 包括所有寿险以及长期意外及健康险产品 首年度佣金/续年度佣金 ( 如PHI/EPHI/KHI and ROP Cancer),季度续保奖金, 奖金设置,+4%,助理业务经理晋级津贴,经理1,营销员1,营销员2,销售路径营销员,助理业务经理,营销员3,营销员4,12%,12%,经理1的直辖组,图例, 奖金设置,新增,三、Agency2.0奖金津贴制度3）销售经理,22,责任及预期行为,销售经理的责任和收入构成,收入构成,每月业绩奖金, 奖金设置,月度奖金,季度通算,1. 季度通算与季度内所有月份奖金合计，两者取大，当季度通算大于月度合计时，将补发差额部分，但当季度通算小于
10、月度合计时，不扣差额。2. 季度通算时，若当季度作为销售路径营销员不足3个月，则按季度内实际为销售路径营销员的月数Pro-rata计算奖金额。,季度业绩奖金, 季度业绩奖金,* FYC/RYC 包括所有寿险以及长期意外及健康险产品 首年度佣金/续年度佣金 ( 如PHI/EPHI/KHI and ROP Cancer),季度续保奖金,* FYC/RYC 包括所有寿险以及长期意外及健康险产品 首年度佣金/续年度佣金 ( 如PHI/EPHI/KHI and ROP Cancer), 季度续保奖金,三、Agency2.0奖金津贴制度4）业务经理,27,业务经理的责任和收入构成,责任及预期行为,收入构成
11、（除个人部分外）,业务经理的组织关系（育成关系）1/2,新制度下，营销员组织架构以“育成关系“为基础，主管以“育成关系”享有育成奖金。各级主管与本人直辖组中那个新晋级之业务主管形成“一代育成”关系。“二代育成”关系基于2层的“一代育成”关系形成，但一旦形成就不再受“一代育成”关系影响。育成关系：(A育成B)1) A和B任何一方解约或降为非主管级别营销员，则原育成关系和育成利益即告终止2) A的主管级别低于B的主管级别时，育成关系和育成利益不受任何影响, 育成关系简介,图解 1：,业务经理的组织关系（育成关系）2/2,如下图 2和图3，一旦主管间的组织关系确立，则无论是图2中第2代主管解约，还是
12、图3中第3代晋级成为资深处经理，只要各人都保持主管身份，则各级主管间的育成利益关系都将保持原来的组织关系,图解 2：,图解 3：,月度管理奖金 & 年度管理奖金(1),主管个人,直辖组员,直辖组员和主管本人分别计提直辖组奖金, 奖金设置,图例,月度奖：10% 26% 年度奖：2.5% 7%,月度奖: 12%,直辖组 (DT),月度管理奖金 & 年度管理奖金(2), 月度管理奖, 年度管理奖 (年度发放),1. 基于直辖组员FYC(不包括主管本人FYC),2. 基于主管本人FYC: 每月固定比例12%,基于直辖组员FYC(不包括主管本人FYC),主管增员奖金, 奖金设置,事例：如主管A有直辖组员
13、3人B、C和D，组员每人当月FYC为1000元，其中B和C为A直接招募并且都签约不到24个月，则主管A之增员奖金计算如下：1。出席率与活动量都达标， 当月主管增员奖金 = 1000元 x 12% + 1000元 x 12% = 240元 2。出席率达标但活动量不达标，当月主管增员奖金 = （1000元 x 12% + 1000元 x 12%）x 50% = 120元 3。出席率和活动量都不达标，当月主管增员奖金 = 0元,新人辅导奖金, 新人辅导奖金,主管可根据直辖组新人(含金彩计划营销员)的业绩享受如下奖金：:,主管可根据直辖组储备经理获取的月度展业津贴享受如下奖金：:,新增,备注：保单件数
14、标准仅适用于第1至第3个月,育成奖金, 奖金设置,主管 1,主管 2,主管 3,4%,15% (第1年),12% (第2年), 10% (第3年),主管1 一代育成主管2主管2 一代育成主管3,图例,12%的新晋级主管 过去12个月个人 FYC,新增,直辖组季度续保奖金,标准 奖金率 (% 第2年直辖组续保佣金)K2 = 80% & 季度直辖组首年佣金 = 10,000 10%,* 直辖组首年佣金为主管本人及所有组员首年佣金之和。* 主管于当季满足发放标准，则可于下一季度初获得该项奖金。* 此项奖金仅适用于2011财年及以后之新业务。* 首年佣金/续保佣金包括所有寿险及长期健康及意外险产品 (
15、如 PHI/EPHI and ROP Cancer ),新增,助理业务总监特别津贴,主管1,主管2,主管4,助理业务总监,主管7,主管9,2%3%业绩奖金以及1,000-3,000津贴,主管1的营业部,主管3,主管5,主管6,主管8,图例, 奖金设置,新增,三、Agency2.0奖金津贴制度5）业务总监,38,业务总监的责任和收入构成,责任及预期行为,收入构成（主管部分除外）,营业部定义,业务总监,业务总监营业部,有血缘关系在同一营业部的组织 (X),在同一营业部，但无血缘关系且无上级业务总监的组织 (Y),有血缘关系不在同一营业部的组织 (Z),业务总监直辖家族,历史问题特别安排下的营业部基
16、数 = X + Y + Z,1. 业务总监的营业部：1）本人 下图中的业务总监2）包括与该业务总监在同一营管处，有血缘关系（组育成关系）且归其管理的所有组织。（与二代业务总监有血缘关系的组织除外） 下图中的X3）包括2010年12月前并入其营管处，归其管理，但无血缘关系且无上级业务总监的团队组织。 下图中的Y2. 业务总监的组织利益完全基于其营业部业绩及人力计算营业部基数。3. 历史遗留“插旗”问题：对于2010年12月前形成的，与业务总监有血缘关系，且不与该业务总监在同一营管处的组织利益（下图中的Z），按100%比例回计给该业务总监营业部。（适用于奖金津贴和考核晋级）4. 特别情况处理：1）
17、自2010年12月起，对于在个人营业部以外发展的插旗组织，业务总监仅能享有育成利益，而不能将该组织业绩计入营业部业绩，用以计算业务总监(基于营业部管理关系的)奖金津贴利益及考核晋级。若确因业务拓展管理需要，经管理层特别批准后，方可以将该组织业绩计入营业部业绩。2）对于2010年12月及以后孤儿团队归并至业务总监营业部，各分公司需报请CHO批准后，方可执行。5. 奖金津贴中统计基数的最高原则：任何一笔业绩或人力，仅能计入一个业务总监的营业部基数，不能重复计算。,标准 营业部基数 = X + Y,营业部,育部关系 1/2,业务总监与本人直辖营业部中那个新晋级之业务总监形成“一代育部”关系。“二代育
18、部”关系基于2层的“一代育部”关系形成，但一旦形成就不再受“一代育部”关系影响。不允许跳级。育部关系：(A育成B)1) A和B任何一方解约或降为非主管级别营销员，则原育部关系和育部利益即告终止2) 若A降为业务经理，则育部关系保持，育部利益中止，后再次恢复业务总监级别，则其降级前的育部利益恢复3) A和B双方均降为业务经理，则原有育部关系和育部利益即告终止；但若日后双方重新被委任为业务总监，育部关系可恢复4) A的业务总监级别低于B的业务总监级别时，育成关系和育成利益不受任何影响,育部关系,图解 1：,如下图2和图3，一旦各总监间的育部关系确立，则无论是图2中第2代业务总监解约，还是图3中第3
19、代总监晋级为执行总监超过5年，两种情況下各级业务总监间仍然维持原来的育部关系。,育部关系 2/2,图解 2：,图解 3：, 奖金设置,营业部业绩奖金和拓展津贴,* 有效人力: 月度FYC 300元 * 此津贴凭发票报销.,助理业务总监/业务总监若适用最低的奖金档次，需当本人出席率不低于60%且其营业部基数中全部业务经理个人出席率平均不低于60%时方可适用。,营业部拓展津贴（基于营业部基数）,总监1,一代育成,总监 1 一代育成 总监 2总监 2 一代育成 总监 3,总监 1的营业部,总监2,总监2 的营业部,总监3,总监3的营业部,恒久 1.5%,图例, 奖金设置,育部奖金,二代育成,恒久 3
20、.0%,新增, 奖金设置,营业部业绩及有效人力增长奖金,新增, 奖金设置,“千万”总监俱乐部奖金,新增,四、Agency2.0营销员晋级考核制度,47,Agency 2.0 晋级考核制度特点,优化考核晋级安排，通过季度考核方式配合业务推动节奏简化考核晋级指标重新定义“有效人力”，2011年为月均300FYC普通营销员的考核标准提高到2011年1张有效保单，并逐步提高要求设立“助理业务经理”及“助理业务总监”，提供津贴与配套培训帮助普通营销员和业务经理夯实基础，顺利完成角色转换提高由普通营销员晋级主管的门槛，疏通向高级别主管晋级的渠道新晋级主管/总监业绩、人力一定时间内可计入其上级主管考核成绩,
21、普通营销员的考核, 标准, 考核期,当季度签约营销员自下个季度起参加普通营销员季度考核,签约,第1个考核期,第2个考核期,第3个考核期,* 仅签约未满1年的新人的考核中，PA100和ATA产品可以计入保单件数。,以上标准为2011年的考核标准，自2012财年起，考核加入FYC要求，并逐年提高。,储备经理的考核, 提高考核标准,销售发展路径营销员 考核晋级标准, 考核晋级标准,备注：1. 对于销售发展路径营销员，考核中不再设置对日常晨会出席率的要求，但必须参加公司组织的培训和经验交流会等活动2. K2续保率要求: 晋级不低于 80%，考核不低于75%,(RMB 000),仅签约满12个月的营销员
22、，方有资格申请加入销售路径,销售发展路径营销员 考核晋级的考察期设置, 晋级： 每个季度结束都可以申请晋级销售经理,月初申请晋级销售经理,申请晋级之前6个月为考察期,符合标准，月初操作晋级, 考核： 6个月考核期（连续2个财政季度）， 季度初晋级销售经理后，自当季度起，每2个季度考核一次,普通营销员1晋级销售经理,第1个考核期,第2个考核期,第3个考核期,普通营销员2晋级销售经理,第1个考核期,第2个考核期,(季度末),每个季度末都是“考核” “晋级”,新旧制度下考核晋级标准比较：有效人力,Agency 2.0 制度中有效人力：主管晋级考核的考察期内月均寿险与意外及健康险FYC300元（201
23、1年标准）且在考察期末仍然持有效保险营销员合同书的营销员。现行制度下有效人力： 若考察期为6个月：考察期内达成累计个人FYC2,000元或累计有效保单 4件，且考察期末仍持有效保险营销员和合同数； 若考察期为9个月：考察期内达成累计个人FYC 3,000元或累计有效保单 6件，且考察期末仍持有效保险营销员和合同数； 若考察期为12个月：考察期内达成累计个人FYC 4,000元或累计有效保单 case 8件，且考察期末仍持有效保险营销员和合同数。,业务经理考核晋级标准,本人+直接及间接招募人员的FYC, 本人FYC不低于50%,晋级业务经理,备注：1. 有效人力（QA)： 在考察期内月均FYC不
24、低于 300元（2011年标准）2. 晋级助理经理需年资满6个月，晋级经理需年资满12个月3. 出席率要求: 晋级不低于 80%, 考核不低于 60%； K2续保率要求: 晋级不低于 75%, 考核不低于 70%,业务经理考核晋级标准,本人+直接及间接招募人员的FYC, 本人FYC不低于50%,维持业务经理,备注：1. 有效人力（QA)： 在考察期内月均FYC不低于 300元（2011年标准）2. 晋级助理经理需年资满6个月，晋级经理需年资满12个月3. 新晋级的经理，在其晋级1年内，其直辖组全部FYC及有效人力数将计入其原直接育成主管的考核指标中4. 出席率要求: 晋级不低于 80%, 考核
25、不低于 60%； K2续保率要求: 晋级不低于 75%, 考核不低于 70%, 晋级：每个季度结束都可以申请晋级助理业务经理和各级业务经理,申请晋级业务经理之前12个月为考察期（晋级助理业务经理和经理为6个月）,符合标准，月初操作晋级, 考核： 6个月考核期（连续2个财政季度）， 当季度晋级业务经理后，自当季度起每2个季度考核一次,助理业务经理 晋级 经理,第1个考核期,第2个考核期,第3个考核期,MoA1晋级MoA2,(季度末),第1个考核期,第2个考核期,每个季度末都是“考核” “晋级”,业务经理考核晋级的考察期设置,业务总监考核委任标准,备注：1. 业务总监的委任考核中无直辖组FYC要求
26、（包括委任助理总监）2. 业务总监委任中营业部FYC超额完成100万，可抵冲一个直接育成业务总监(仅可抵冲一个)3. 新委任的业务总监，其营业部FYC及有效人力将计入其原直接育部主管的营业部考核指标中：第1年计入50%，之后为0%4. 出席率要求: 委任不低于 80%, 考核不低于 60%；,委任业务总监,业务总监考核委任标准,备注：业务总监考核中营业部FYC超额完成80万，可抵冲一个直接育成业务总监(仅可抵冲一个）助理业务总监还需通过资深业务处经理考核3. 新委任的业务总监，其营业部FYC及有效人力将计入其原直接育部主管的营业部考核指标中：第1年计入100%，第2年计入50%，之后为0%4.
27、 出席率要求: 委任不低于 80%, 考核不低于 60%；,或,业务总监考核,业务总监 考核委任的考察期设置, 委任： 每年2次委任机会，分别为6月和12月,申请委任业务总监之前12个月为考察期,符合标准，月初操作委任, 考核： 12个月考核期，年中委任的，年末按比例标准考核,助理总监晋级总监,第1个考核期,第2个考核期,委任总监为資深总监,第1个考核期,第2个考核期,6月或12月,五、 新旧制度过渡安排,60,旧级别转新级别采用就高转换原则。即原制度各级别主管对应转换为新制度相应级别，倘若同时满足新制度下更高级别之考核标准(而非晋级标准)，则还可相应转换为该高级别。各级业务主管、销售经理考核
28、平稳过渡原则。其在2011财年的首次考核中（包含首次考核期为2010年12月至2011年5月的主管以及首次考核期为2011年3月至2011年8月的主管），业绩考核标准按新制度的70%执行（其余考核指标如“有效人力数”仍须按新制度标准100%执行）。自下一考核期起，即2011年6月至2011年11月以及2011年9月至2012年2月的考核期，所有指标需按新制度考核标准100%执行。 营业组隶属关系转新制度营业组育成关系。即根据2010年11月考核结果后的组织架构下的营业组隶属关系转换为新制度下营业组育成关系。家族隶属关系转新制度营业部育成关系。即根据2010年11月考核结果后的组织架构下的家族隶
29、属关系转换为新制度下营业部育成关系。包括过往因三代五年计规则，与上级高级主管已超过五年而断开家族利益关系的高级主管，仍可按家族隶属关系转换为新制度下营业部育成关系。 有效人力月均寿险及意外健康险FYC标准RMB 500元。其中，2011年执行RMB300元，2012年执行RMB400元，逐步过渡到2013年及以后为RMB500元。,新旧制度过渡主要原则,各营销级别转换方案 - 各营销级别转换时间安排,过渡方案的细节请参见公司公告。,各营销级别转换方案 - 各营销级别转换对照表,各营销级别转换方案 - 2011年一季度特别晋级方案,全体保险营销员及助理业务经理若于2010年9月至2011年2月各
30、项考核指标能达成业务经理考核标准，则可于2011年3月特别晋级为业务经理。全体各级业务经理若于2010年9月至2011年2月各项考核指标能达成更高级别业务经理考核标准，则可于2010年3月特别晋级为该高级别。全体各级业务总监若于2010年3月至2011年2月各项考核指标能达成更高级别业务总监考核标准，则可于2010年3月特别晋级为该高级别。本特别方案仅此一次机会。对于在2010年12月即已经转换为各级业务经理的保险营销员且在2011年3月级别未发生变化的，其2011年首次新制度考核时间均统一为2011年上半年，标准为新级别考核标准的过渡标准；对于根据“2011年一季度特别晋级方案”在2011年
31、3月晋级的各级保险营销员（不包括各级业务总监），其2011年首次新制度考核时间为2011年8月，考察期间为2011年3月至8月，考核标准仍然为新级别考核标准的过渡标准；各级业务总监2011年首次新制度考核时间仍统一为2011年末，标准为新级别考核标准。助理业务经理及助理业务总监的考核不设过渡期，完全按新制度考核标准执行。,营销员奖金津贴制度的衔接过渡 非主管,新人新办法老人老办法,新人老人都是新办法,新人新办法老人老办法,直接替换,取消,新奖金项,新奖金项,营销员奖金津贴制度的衔接过渡 业务经理,新人新办法老人老办法,新人新办法老人特别处理,直接替换,直接替换,新奖金项,新奖金项,直接替换,营
32、销员奖金津贴制度的衔接过渡 业务总监,直接替换,新奖金项,新奖金项,新奖金项,新奖金项,六、其它福利,68,若保险营销员发生死亡或全残后，其法定继承人（或本人）经公司同意后可享有该保险营销员生前所招揽且继续有效的寿险及长期意外及健康险产品的保险合同之续年度佣金（至第五保单年度结束）。,新的营销员福利项目,新增,七、总结,70,总结,与旧的营销员奖金津贴制度相比，Agency 2.0的奖金津贴制度更加清晰地诠释了公司的推动方向与原则。在多劳多得，奖勤罚懒的原则上，新制度把更多的资源投放在推动有效增员、培训辅导等有利于可持续发展团队的行为上。具体的措施包括,总结,具体措施,延长新人津贴期限至12个
33、月，与续期利益无缝对接,提供新人推荐奖金鼓励有效转介绍,提供“发展”与“销售”两条职业路径与营销员选择,取消旧制度中对获取奖金所需最低业绩的要求,大幅提高销售路径营销员月度业绩奖金的比例,“提供助理业务经理特别津贴”和配套培训帮助营销员夯实基础，顺利达成角色转换,简化营销员考核指标，使其明晰努力方向,总结,具体措施,取消主管管理津贴业绩起付线要求,把营销员奖金津贴与个人出席率相结合，为主管团队管理提供强有力的抓手,提供营业组恒久育成利益，并有“补血”机制,优化晋级考核制度，疏通主管上升通道,新增直辖组续保奖金，利益长做长有,提供上不封顶的新人辅导奖金，鼓励优质增员及辅导,鼓励培育新业务经理。每一新晋级业务经理的业绩、人力1年内可计入上级主管考核成绩,培育销售精英无需再分摊月度奖金费用,“提供助理业务总监特别津贴”和配套培训帮助主管夯实基础，顺利达成角色转换,总结,具体措施,提供营业部恒久育成利益，并有“补血”机制,取消营业部奖金起付线并提供高奖金率,立即恢复因“3代5年”而断开的育部利益关系,新增营业部业绩增长奖金，上不封顶,成立“千万”总监俱乐部，让杰出的领导者尊享荣耀与优厚待遇,新增营业部有效人力增长奖金，上不封顶,鼓励不断培育总监，每一新晋级总监营业部业绩、人力2年内按比例计入上级总监的考核成绩,谢谢！,
