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1、2010年度大商风工作要求及推动举措,大型商业风险部,2010年3月,1,Contents,2,目标达成层面,目标： 指导、推动所属辖区定位业务发展的核心力量。 在销售环节体现“技术”与“成本”双重优势的典型例证。 定位业务销售策略制订、执行的主导部门。现状： 对分公司定位业务的发展影响有限。 “技术”与“成本”的双重劣势成为机构的两难。 对公司定位业务发展缺乏思路。,3,制度落实层面,条线政策落实目标：落实信息收集制度打造信息资源平台落实活动量管理制度凸显过程管理落实大项目立项跟踪制度加强沟通、提升能力积极推动总分联合拓展业务突出资源前置现状：信息收集流于形式有效信息匮乏活动量管理缺乏抓手疏
2、于考核，形同虚设大项目有立项没跟踪申请费用的重要手段总分联合展业欠深入充当救火队员,4,制度落实层面,相关政策解读目标：熟悉公司核保、再保的有关政策主动学习、提升能力熟悉总公司各类事物的审批流程增进沟通、提升效率现状：对公司核保、再保有关政策的了解程度较低 被动翻阅、应付工作对关键工作流程的了解“似是而非” 缺乏沟通、效率不高,5,人力资源层面,目标：队伍结构合理，人员稳定，内部分工明确。协同意识强，成为开拓与维护大商风业务的精英团队。干部、员工专业技术较强，综合素质较高。工作主动性强，创新思维导向。工作踏实、深入，能够有效形成“以点带面”的牵引力。现状：人力严重不足，无法满足部门的基本需求。
3、干部、员工专业水平、综合素质均有待提高。工作中顾忌过多，传统思维占据主导。工作流于表面、忙于应付，无法给予全辖较好的指导作用。,6,工作任务层面,目标：2010年度全辖大商风业务计划保费收入为人民币5亿元。现状：2009年度GB业务全辖保费收入(不含意健险)为人民币2.62亿。,7,位置分析,我们如何找准位置，如何开始行动？,8,位置分析,我们确实开始偏离方向！,因战略而生， 目标明确,组织、推动全辖LCR业务,专业化定位业务销售管理团队,人员综合素质高,对职能最不明晰,诸多关系未理顺,综合素质有待提高,普通非车险业务团队，救火队员,理念不统一,机制不健全,制度不到位,9,Contents,1
4、0,统一思想理念,明确成立大商风部的战略意义 改善经营效益 打造专业特色 提升公司价值明确大商风部职能定位,全系统大商风业务的策划、推动、协调与管理；全系统大商风队伍建设；完成公司下达的各项销 售指标。,总公司大商风部,对所属辖区大型商业风险业务的策划、推动、协调与管理。完成所属辖区的销售指标。,分公司大商风部,11,加强队伍建设,深入理解成立大型商业风险部的战略意义,各分公司迅速制订部门人员的选拔、招聘方案，并明确相应的行动措施与时间节点,各分公司大商风部人员在2010年第一季度全部到位，且实现全辖大商风部人员专职化,总公司将于第一季度末对分公司大商风部的人员进行统一摸底，对于不合要求的机构
5、将不给予总公司的相应资源。,各分公司需要更为深入的理解和认同在全辖设立大商风部的战略意义，以大商风部的核心职能为出发点，结合本地区的实际情况完成上述工作,12,重点业务突破,项目意义,充分有效地整合公司现有资源,充分发挥了总、分各自的最大优势,成为总分联动策略的实践基础与典型案例,13,落实业务管理流程,制定年度总体规划,信息收集汇总归纳,根据情况立项选派人员,信息收集初步整理,信息收集,联合攻关展业,设计保险服务书,谈判反馈信息,适时举行宣传性质的活动,成立客户服务组,提供差异化服务,大商风部,三级机构,专业团队,14,注重信息收集,信息收集流程,15,注重信息收集,信息收集内容,16,注重
6、信息收集,信息收集渠道,17,信息收集方式,三级机构,分公司,信息网络,总公司,双 向 交 流,双 向 交 流,二级机构,18,制度执行的监督与考核,确立分公司项目立项的评价体系总公司大商风部将结合各分公司的大项目立项数量、项目总分联动效果、业务拓展成功率以及基金使用情况等因素，对分公司大商风部的项目立项工作进行评价。对于此项工作完成优异的分公司，总公司将会把该分公司大商风部作为试点机构的候选对象，结合实际情况，在部门起步阶段给予重点培养与关注。确立分公司信息收集与活动量管理评价制度 总公司大商风部将对分公司大商风部门的信息收集工作与销售人员活动量进行综合评审，并将最终结果纳入分公司大商风部负
7、责人的年度考核范畴。,19,Contents,20,工作思路,打造系统性销售模式 “系统性”：统筹、协调、可持续 总分联动、分分联动、分支联动 行业销售、企业销售、渠道销售 信息资源平台、业务资源平台、人力资源平台重点领域、重点突破 石油、石化、煤炭、船建,21,工作管理举措,明确工作目标，进行任务分解。协助企划、风控，提出IT需求，完成大商风业务界定、统计的系统设 置，使录单、统计和分析正常化。建立定位业务客户信息管理系统，将对重点客户资源的维护突出化、固 定化、前置化。梳理、完善现有管理制度，提高总、分；分、分间的沟通效率与效果。建立大商风系统bbs论坛，提供总、分公司交流、学习的平台。,
8、22,业务推动举措（一）,出台大商风业务推动方案 资源整合：总公司销售、两核、再保形成一站式体系，充分整合总 部层面的各种优势，根据不同的项目类型与业务特点， 给予政策、资源上的倾斜。 内容涵盖：业务拓展过程中所包涵的销售、两核、再保等方面的重 要内容（包括定位业务的展业方向、核保准则、承 保能力、再保安排等内容）。 涉及阶段：最初阶段的项目信息收集承保后的客户维护阶段 方案特点：注重可操作性,23,业务推动举措（二）,对重点行业开展市场调研 调研模式： 选定拟调研行业后，联合总公司风控部和市场部，在行业资源相对丰富的所属地分公司中选派若干调研员，提供方法与工具，通过相关渠道，对当地市场及客户情况进行专题调研，形成报告，并研究制定针对此类业务的市场拓展策略。 计划安排： 结合目前实际情况，将率先对煤炭行业、船舶建造行业进行深入调研。此后，根据业务拓展导向及分公司需求逐步开展对其它重点行业的市场调研。,24,工作反馈举措,25,队伍建设举措,26,评价考核举措,对分公司实施直接考核 2010年度，总公司大商风部将直接对分公司大商风部负责人进行考核。考核结果，将占分公司大商风部负责人年终工作测评的一定权重。,27,Thank you!,28,
