管理学第一章 总论课件.ppt

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1、管理学原理章胜勇,E-mail: Tel：62489995,现代社会的三大支柱,管理,美国前国防部长麦克纳马拉曾说：“美国经济的领先地位三分靠技术、七分靠管理。”,80%的人,20%的人,用脖子以下赚钱,用脖子以上赚钱,受人支配,支配别人,2003年全美大企业CEO年薪排名,2004年中国十大城市经理人薪酬排行榜,为什么要学习管理,管理无时无处不在,生活中的管理现象,运输高峰期，你在火车站买票，在又吵又脏的环境中排队等了2个小时，几个票贩子插队倒票却无人问津；家离医院很远，三次打电话到医院询问晚上是否可以做透视，每次答复都不一样，让你无所适从；在汉堡包中吃出一小块布条，立即更换一个，并且该餐免

2、费。一周内收到厂家道歉信和一张10的现金支票。1994年新加坡的国际竞争力跃居世界第二，源于新加坡政府对经济的高超的管理。,为什么要学习管理？,1每一个人都面临着管理和被管理的局面。2改进组织的管理方式关系到我们每一个人的切身利益。,学习考核,总成绩：按百分制计 平时成绩：30 期末考试：70,教学安排,第一章 总论第二章 管理思想第三章 决策第四章 计划第五章 组织第六章 领导第七章 控制第八章 创新,参考书目,周三多：管理学，高等教育出版社斯蒂芬 P 罗宾斯：管理学，中国人民大学出版社哈罗德孔茨，海因茨韦里克：管理学，经济科学出版社管理世界管理工程学报,第一章总论,第一节 管理与管理活动第

3、二节 管理的基本原理,什么是管理？,案例：海尔的管理制度,案例：海尔的管理制度,1984年：张瑞敏入主青岛电冰箱总厂，当年销售收入300万元，亏损147万元。1985年：琴岛利勃海尔电冰箱投放市场，1987年成为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。1991年：组建海尔集团，1995年正式进入洗衣机领域，收购武汉希岛实业60%股权，首次跨地区经营。2001年：销售收入突破600亿元，是1984年的2万倍。2004年：海尔全球营业额突破1016亿元，并蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。2006年：福布斯杂志“全球最受尊敬企业200强”评选中，海尔集团位居第25位，居中国品牌之首。,

4、案例：海尔的管理制度,（一）“用户满意”理念（二）技术创新制度（三）海尔的战略观（四）资本运营策略 （五）海尔的人力资源管理,案例：海尔的管理制度,（一）“用户满意”理念一、二、三、四模式 一个结果：服务圆满 二个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚 三个控制：服务投诉率小于10PPM，服务遗漏率小于10PPM，服务不满意率小于10PPM。 四个不漏：一个不漏的记录用户反映的问题，一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏的复查处理结果，一个不漏的将处理结果反映到设计、生产、经营部门。,案例：海尔的管理制度,（二）技术创新制度 “只有淡季的思想，没有淡季的产品” 海尔“小小神童”洗衣机打进上海市场

5、 海尔的“防电墙”热水器技术形成世界级标准 海尔平均每天发明1.3个新产品 海尔平均每天发明并申报2.3项专利,案例：海尔的管理制度,（三）海尔的战略观 1、名牌战略阶段（19841991） 2、多元化战略阶段（19921998） 3、国际化战略阶段（19982005） 4、全球化品牌战略阶段（2005至今）,案例：海尔的管理制度,（四）资本运营策略 海尔兼并神话，激活“休克鱼” 海尔低成本扩张的秘密以企业文化盘活有形资产,案例：海尔的管理制度,（五）海尔的人力资源管理 用人理念： 人人是人才，赛马不相马 海尔的系列赛马规则： 在位监控制度：自检、互检、专检 三工并存、动态转换制度 届满轮流制

6、度 海豚式升迁制度 竞争上岗制度 较完善的激励机制,第一节管理与管理活动,一、什么是管理二、管理的职能三、管理者的分类、角色与技能四、管理学的特点,中文： 管竹官文官，通过文化来统治；管制、管辖、治理； 理条理； 管理通过文化来达到条理化；英文： Management工商管理 Administration行政管理,一、什么是管理,一、什么是管理,（一）管理的定义（二）如何理解管理,泰勒：“管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。”韦伯：“管理就是由一个或多个人来协调其他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。”法约尔：“管理就是计划、组织、控制、指挥、协调。

7、”美国管理协会：“管理是通过他人的努力来达到目标”；“管理管你”,代表性的观点：,管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。,（一）管理的定义,（二）如何理解管理？,1、管理的载体：组织（针对群体）2、管理的本质：合理分配和协调各种资源的过程（中心是人）3、管理的对象：一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息 ）4、管理的目的：实现既定的目标（仅凭单个人的力量无法实现）,法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制（ 1916 ）哈罗德孔茨和西里尔奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制（ 1955 ）其它提法：计划、组织、领导

8、、控制、激励,代表性的观点：,二、管理的职能,（一）信息获取（二）决策（三）计划（四）组织（五）领导（六）控制（七）创新,本教材的提法：,三、管理者的分类、角色与技能,（一）谁是管理者（二）管理者分类（三）管理者的角色（四）管理者的技能,案例2： Alison的一天,某跨国公司总部设在New York， Alison是该公司的一名中层主管。当他坐上去New Jersey 回家的火车时，他这一天忙碌的工作宣告结束。而这一天对他来说再平常不过了。,案例2： Alison的一天,今天早上，他7：45来到办公室，阅读放在桌上的市场研究报告。这是他的属下Bob花了大半夜完成的。在把它提交给副总裁前，Al

9、ison得先过目。然后他去找Bob谈话、喝咖啡、确定报告的终稿，这用了20分钟。,案例2： Alison的一天,Alison 回到办公室时，已有三个电话留言。他回了两个电话，但只接通了一个，并预约日后会面。这时，他去开8：30的部门会议已迟到了。会议10：30 结束。 Alison回到办公室时又有五个电话留言，其中一个是他此前回话未通的那位。,案例2： Alison的一天,下个年度的预算也要明天提交，而这要根据公司目标作出修改。此间，Alison要与他的老板在2：00会面，以便解释他的部门今年为何超支。 Alison本想一直工作过午餐时间，但又一想，与一新上任的部门主管的午餐会面不宜取消，该部

10、门与本部门经常争相吸引上级的注意。1：30午餐归来， Alison决定做明年的预算，以便他能对今年的预算超支有一个更合理的解释。,案例2： Alison的一天,2：00的会谈进展顺利。Alison的老板很高兴Alison提前对明年的预算做打算，对他为本部门制定的计划也给了较高的评价。 他们用了15分钟进行议程，45分钟讨论公司的各类人员。Alison 的老板告诉他，他在考虑对公司进行重构以消除某些方面的重复工作。会见结束时，Alison提到了他和Bob准备的报告，并说Bob的工作很出色。,案例2： Alison的一天,3：00，Alison去喝咖啡，遇见了公司的高级销售员，他正给一重要客户做讲

11、解。Alison 想起了刚刚完成的市场研究报告，因为该报告刚好涉及到这个客户所买的产品。他们谈了20分钟，Alison 为正在做的报告构想了一些重要的说明。,案例2： Alison的一天,3：30，Alison参加了跨公司工作会议，该会旨在协调总公司的联合行动。他回到办公室时5：30，他的桌上又放了好几张粉红色电话留言条。他数了数有八张，便开始给那些按时区来说仍在工作的来话者回电话。,案例2： Alison的一天,到了7：00，Alison离开办公室，他很累但感觉良好。想起老板对他充满信心，他感到一种很舒服的安全感。Bob的报告看起来真的不错，下午偶然得到的客户资料将会很有帮助。当他踏上火车后

12、，他掏出一根香烟走向吸烟车厢，只是想起了为响应“公司管理者要为员工树立良好的健康榜样”的要求，他已经戒烟了。“唔，好吧”，他想，“到了家，我的健康俱乐部也许仍在开业”。,（一）谁是管理者？,告诉别人该做什么以及怎么做？通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。,、从管理层次、上下组织关系来分类 高层管理者（做正确的事） 中层管理者（把事做正确） 基层管理者（正确的做事）、从专业领域来分类 营销、财务、行政、技术、研发、人力资源等专业管理者,（二）管理者分类,操作者Operatives,基层管理者First-Line Managers,高层管理者Top Managers,

13、中层管理者Middle Managers,计划,组织,领导,控制,管理职能在业务领域和管理层次上的差异性,四种管理职能的时间分布,有效管理者与成功管理者,有效管理者做事有效率又有效果取得部下的信服成功管理者组织中升迁较快者组织中薪资较高者,、人际关系：、信息传递：、决策制定：,（三）管理者的角色,（1）挂名首脑（形式领袖）代表一个组织、部门履行例行义务：迎接来访者；签署法律文件。（2）领导者 指挥和激励下级有效地完成任务。（3）联络者 沟通，与人打交道，交流思想感情:发感谢信。,、人际关系,（1）监听者发现信息：阅读各种报告；与有关人员保持私人接触。（2）传播者将从外部人员和下级那里获取的信息

14、传递给组织的其他成员：举行信息交流会；用打电话的方式转达信息。（3）发言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等:召开董事会；向媒体发布信息,、信息传递,（1）企业家寻求组织和环境中的机会，组织战略制定。（2）混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。（3）资源分配者调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作（4）谈判者在主要的谈判中作为组织的代表,、决策制定,管理者角色的重要性在大小企业中显著不同,小企业管理者的角色发言人企业家挂名首脑领导者传播者,大企业管理者的角色资源分配者联络者监听者混乱驾驭者谈判者企业家,高,低,Expert(Technical skills),Ma

15、nager(Relating skills),Executive(Conceptual skills),（四）管理者的技能,人际技能,概念技能,技术技能,技能要求,（四）管理者的技能,、技术技能运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力、人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力、概念技能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力,不同管理层级需要的技能,高层管理者,中层管理者,基层管理者,人际技能,技术技能,概念技能,200$,800$,400$,BOSS,BOSS,四、管理学的特点,（一）一门综合性学科（二）管理的二重性（三）系统的观念（四）管理的科学性与艺术性,

16、（一）一门综合性学科,人类学 研究文化和社会环境经济学 关心如何分配和配置稀缺资源哲学 考察事物的本质心理学- 需求测量、解释，有时是改变人类的行为社会学 研究人们相互之间的关系,（二）管理的二重性,1、自然属性：与生产力相联系主要指对物的管理，诸如质量管理、库存管理、财务管理等、社会属性：与生产关系相联系主要指对人的管理，诸如领导作风、激励方式、组织文化等,生产力,生产关系,社会属性,自然属性,生产活动,统一性,管理的自然属性与社会属性,（三）管理学的系统观念,反馈,（四）管理的科学性与艺术性,科学性：（经过系统整理的管理知识，揭示事物本质和规律的知识体系）理论上强调理性、技术（客观）艺术性

17、：（形象化的反映客观现实，管理知识的应用）实际运用上强调技巧、灵活（主观）,第二节管理的基本原理,一、系统原理二、人本原理三、责任原理四、效益原理,系统原理,效益原理,责任原理,人本原理,一、系统原理,系统-是指由若干相互联系、相互作用的要素组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。,系统原理的要点,综合性原理 就是把系统的各个部分各个方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。,开放性原理 系统不是孤立的，任何系统都必须与外界进行物质、能量和信息交流，才能维持其生命。,动态性原理 系统作为一个运动着的 有机体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的。,整体性原理 是指系统要素之间相互关系

18、及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。,系统原理要点,二、人本原理,二、人本原理,止,人本原理,“人才是企业的资本.”（万科）“办公司就是办人.”（联想）“人气，是企业最大的财富.”（长虹）“要建立一个企业，首先要炼就一支好队伍.”（TCL）“如果一个企业天天只盯着一个有形产品，只看财务报表的数字，而忽视对人教育和感化，忽视对人积极性和创造性的调动，忽视人性方面上的东西，那么企业永远是长远长不了的。” (海尔),人本原理,人本管理就是以人为中心的管理。管理的核心对象是人,三、责任原理,职位设计和权限委授要合理,责、权、利三角定理,权限,利益,职 责,明确每个

19、人的职责,奖惩要分明,公正而及时,管理是Do right things , Do things right,效率：正确地做事（手段）- 投入少、产出多。效果：做正确的事（目的）- 选定顾客真正需要的产品。首先讲效果，然后讲效率,效率的提高不意味着效益的提高。如果方向错误，效率越高，损失越大。,四、效益原理,效益 = 正确的目标 效率,管理努力实现:低资源浪费(高效率)高目标达成(高效果),低浪费,高达成,顾客需要，且质量、价格都合适的产品,顾客需要，但是太贵而买不起的产品,高质量的产品但顾客不需要,低质量的、顾客不需要的产品,案例3：什么是管理,从我工作的经验看来，管理其实就是管人，人管好了，

20、什么都好。,那么依你看，善于交际的、会拍 马屁的人就是最好的管理者了？,案例3：什么是管理,那也不能这么说，虽然管人非常重要，但管理也不仅仅是管人，正如你所说的，管理者还必须做决策、组织和协调各部门的,你说得对，管理不仅要管人，还要做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等等,案例3：什么是管理,那么，也就是说，做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等活动就是管理啦？,案例3：什么是管理,可以这么说，我们搞管理的差不多啥都得做，今天开会，明天制订规则，后天拟订方案等等，所以说，搞好管理可真不容易。,那你怎么解释 管理就是通过其他人来完成工作，难道在现实中这种说法本身就是虚假的吗？

21、,案例3：什么是管理,有失偏颇，管理的确要协调和控制其他人，但管理者决不是单纯的发号施令者，其实管理者的工作量非常大，在很多方面，他们还必须起到带头和表率的作用。,案例3：什么是管理,我同意你的观点，管理者不是发号施令者，管理也并不就是叫别人帮你做事。管理者是 舵手，是 领航员，他必须带领其他人一起为实现组织目标而奋斗。,案例3：什么是管理,不过在咱们中国，听说在一些国有企业，只要你能吃、能喝、会拍 马屁，你就是一个好管理者，就会受到上级的器重，对此你有何高见？,案例3：什么是管理,在咱们中国，的确存在着相当普遍的官僚主义、拉关系的现象，这恐怕是我们的传统体制留下的弊端，但这不是说管理就是陪人

22、吃饭、喝酒、拍领导 马屁。,案例3：什么是管理,在外资企业，这种现象几乎不存在，只要你有本事，能干出成绩， 用不着你去拍马屁送礼，上级也一样器重你，你就能获得提拔和加薪。因此，从某种意义上来说，管理就是管理者带领组织成员一起去实现组织的目标。,可是,注意,管理是一个人们经常谈论的话题，但对于什么是管理，目前管理界并没有完全统一的定义，从不同的角度看，管理就有不同的内涵。,案例4：贾厂长的无奈,难道是我错了吗？,案例4：贾厂长的无奈,江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从

23、厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可以看到贾厂长骑着他那辆破旧自行车穿梭于厂里厂外。,案例4：贾厂长的无奈,正因为这样，贾厂长在厂里的威信也很高，大家有事都找他，他也是有求必应。 不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之主，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这么说也是这么做的。,案例4：贾厂长的无奈,为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子开家长会他没有时间出席，他把全部的时间和心

24、血都花在了厂子里。,案例4：贾厂长的无奈,正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行了报道。,案例4：贾厂长的无奈,在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办，可办可不办的事情也一定是自己去办，交给下属的一些工作，总担心下面完成不好，常常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。,案例4：贾厂长的无奈,有一次，厂里小王夫妇闹别扭，让工会领导去处理一下，工会领导在了解情况后，作双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来了解情况

25、，结果本来平息了的风波又闹起来了。像这样的例子在厂里时有发生。,案例4：贾厂长的无奈,虽然贾厂长的事业心让人敬佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。,案例4：贾厂长的无奈,不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常常感慨职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。,案例4：贾厂长的无奈,最后，在有关部门的撮合下，厂里决定和一家外国公司合作，由外方提供

26、一流的先进设备，厂里负责生产。当时，这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能够摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满信心。经多方努力，合作的各项准备工作都已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。,案例4：贾厂长的无奈,仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜没合眼的贾厂长又到工厂察看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。,案例4：贾厂长的无奈,贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能

27、支撑下去，中途不得不被送进医院。,案例4：贾厂长的无奈,外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。,案例4：贾厂长的无奈,贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。,思考,、贾厂长是个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者么？、内陆银行总裁大卫拜伦一直坚守这样一句格言：一是绝不让自己超量工作，二是授权他人然后就完全忘掉这回事。你认为这句格言对贾厂长有何启示？、你认为一名高层管理者的主要工作是什么？,注意,管理者行为、管理层次和管理幅度都涉及管理的效率。作为一个高层管理者，他的管理对象不是面面俱到，也不是进行一般程序化的管理，而在于进行非程序化的、例外的、战略性管理。在一个规模较为庞大的组织里，那种事必躬亲的管理者决不是一个好的管理者。,案例5：谁该负责,A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳手干活。请问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？,