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1、华为公司是如何做项目的收尾与总结一、评估项目结果相信谁都经历过在项目“接近”结束时陷入困境的情况，客户不断地提出新要求；以为已经干完了“该干的事情”,结果拿起合同一看，客户要一项一项地对合同的话，根本就不可能验收。像我国众多IT公司一样，合同收尾是最容易产生问题的时候。如管理学上经常提到的80-20理论，花了计划的80%的时间以为完成了项目80%的工作，结果剩余的20%的工作又要花80%的计划时间来完成。这样的原因是什么呢？是否不能避免？项目收尾包括管理收尾和合同收尾两部分。1、管理收尾管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档。具体包括收集项目记录、确保产品
2、满足商业需求，并将项目信息归档，还包括项目审计。项目验收要核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。如果项目没有全部完成而提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，哪些工作没有完成并将核查结果记录在案，形成文件。项目审计是正式评审项目进展和成果的一个好方法。项目审计的目的，是明确完成的项目实现了哪些收益，实际成果和计划中的预计成果比有哪些差异。管理收尾对降低项目失败率有重大的意义。为什么会失败？有什么地方可以改进?获得了什么经验？一系列的问题应进行分析，这些是可迭代复用的资源，总结得越多，资源就越丰富，能形成适合
3、企业自身的成熟的管理模式，造就管理上的本地化和渐近式复用，降低项目管理风险和管理成本。2、合同收尾合同收尾就是了结合同并结清账目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其他产品或本组织内其他项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。合同收尾往往是项目经理们最为头痛的事情。理想的情况下，既要使客户和用户对产品满意，又要使公司顺利地收到项目资金，造就一个“双赢”的局面。项目先天就有很多不确定因素，比如，进行采购的市场人员并不清楚项目的具体实现细节和难度，用户需求不明确、不断变更等。诸多因素最终都要在合同收尾解决。为了更好地完成项目收尾，华为的项目管理用到一个
4、有效的工具，即目标管理卡。具体来说，目标管理卡记载了目标责任者在目标管理中的全部活动，既有责任者的目标与责任（包括目标内容、目标值要求及完成期限），也有管理者提供的条件和授权。目标管理卡还列明了实现目标的对策措施以及进度安排。目标责任者要进行自我控制，管理者要进行监督控制，双方要完成对时间的管控。由于目标管理卡规定了目标项目和目标值、实现目标的要求等，极便于目标责任者据以进行目标实施成果的自我评价，管理者也可以将其作为考核评价目标成果的凭证。华为公司就是通过目标管理卡设定了预期目标、实现办法及完成期限以作为目标考核的依据，并采取自我评价和管理者审核相结合的方式，对目标执行者的目标达成情况予以考
5、评。目的就是要掌控员工工作进度、激励员工工作。事实上，华为人在项目管理的收尾阶段，一般会从财务、时间、质量、人力资源、环境、项目计划、项目控制等几个方面来衡量项目完成情况。每个衡量指标的具体内容如下。财务:评估投资回报率，评估实际费用与计划费用的差异。时间：评估项目执行时间与计划时间是否保持一致性。质量：评估项目输出的表现水平、投资者和客户对质量的感受。人力资源：听取团队成员的反馈。环境:评估环境因素对项目活动的影响。项目计划：计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用。项目控制：项目的控制是否为任务重大改进提供了基础。华为的项目经理通过对上述几个方面的问题进行评估，会对项目结果有一个大概的了解
6、。不过，每个组织对项目结果都有自己的评估方式。归根究底，这些评估方法都有一些共同点，我们可以将它总结为以下三点。第一点是达成项目期望。如果项目结果总是很有规律地偏向一面（总是超过期望或未实现目标），项目经理就应该引起重视。因为项目结果总是超出预期目标时，就意味着执行项目目标时过于保守，这对客户是不公平的，项目团队也难以取得重大突破。如果项目结果总是离预期目标有一定的差距，就意味着目标设定得不合理，即没有充分考虑项目团队的实力或者项目团队缺少按时在预算内交付项目的能力。这两种情形是公司和客户方都不愿意看到的。第二点是评估项目的有效性。如果你的项目实现了目标，但给你的客户，团队成员或其他人带来了负
7、面影响，这个项目也不能说是成功的。在项目经理的调控下，项目工作进展顺利，但项目成员也因此耗费了不少精力，每天都是在加班中度过的。项目最终还是成功了，但并不能从项目成员的脸上看到欣喜的笑容，取而代之的是抱怨、烦躁以及疲倦。因此，评估项目结果时，项目经理也应该考虑是否给项目成员、客户或其他人带来了负面影响，这也是项目成功与否的衡量指标。第三点是对客户或用户的使用效果进行评估。比如，原来的问题解决了吗？销售额、收入或利润有经过验证的增长吗？实现了预估的收益了吗？客户（内部和外部）使用了项目的输出了吗？等等。项目经理通过对上述问题的逐一求证，很容易判定项目结果是否实现预期目标。通过这种方式。项目经理也
8、能够在项目成果提交给客户之前，完成项目预期目标中所没有能够完成的工作。在项目收尾阶段，项目经理需要提交项目成果给客户，便于后者能够正确地使用、维护、改造或扩大，并取得预期的效益。项目交接实际上是生产和管理技术的转让，使得项目所有者能够独立使用这一最终成果的过程。作为项目经理，此时你应该向客户方提交两个方面的成果，即技术交接和组织交接两个子过程。技术交接的依据主要是项目收尾中整理出来的技术资料和文件，以及项目最终成果。在这个过程中，可交付成果主要指项目执行的最终成果使用、操作和维护的技术、系统的人员和有关文件。在华为项目管理的启动阶段，会有项目组任命、项目策划报告/任务书等文件；而在项目计划阶段
9、，又有WBS.甘特图、沟通风险计划书、项目综合计划等；到了项目实施控制阶段，又有阶段进展报告、项目会议纪要、变更申请表等文件：最后，到了项目收尾阶段，又有项目评估验收报告、项目总结报告、项目交付件及相关文档等。项目经理要将项目推进过程中形成的文件悉数提交给客户方，作为项目成果依据。而客户也可以根据这些成果文件，来判定项目推进是否达到了预期的效果。提交项目成功的另一种方式是组织交接，它的依据主要是在项目收尾中整理出来的技术资料和文件、项目最终成果，以及项目实施中发现的问题。在组织交接的过程中，项目团队可交付的成果包括已经建立起来的适合于该项目最终成果的管理系统（如财务系统、人事系统）和有关文件。
10、例如，组织机构与管理体制的改革以及软、硬件配置等。待项目成功提交给客户方确认并签字后，有关项目的执行工作也算告一段落了。不过，项目团队内部的工作还未结束。二、奖励项目团队项目的发展靠员工，而员工工作绩效的大小，在很大程度上取决于项目的激励机制是否健全、激励手段是否有效。科学有效的激励，对于调动员工积极性、挖掘员工潜能、提高员工素质等方面具有突出的作用。2013年12月5日，项目组发出首次挑战成功喜报。帮助客户网络上了一个台阶，实现了由死到生的涅槃。2014年12月3日，项目组发出再次挑战成功喜报，帮助客户网络达到了最高等级，实现了从绝望到希望的重生。连续两年挑战成功，深受项目组拼搏精神感动的管
11、理团队都做出了同样的决定：所有项目奖励全部给真正攻山头的将士，最高级别奖励全部给最关键的专家。而且，基于项目化经营理念，项目组也给在最困难的日子里不离不弃、并肩作战的保障与支持团队颁奖，共享项目成果。同时，喜报通报是感谢那些作战的将士们，感谢他们每一次朴素的付出，而正是靠着这一点一滴的努力，项目才能从一个一个问题解决来增加一点一滴生机，从而实现最后的涅槃重生。是的。所有奋斗的目的，其实就是为了能让他们站在成功的奖台o因为只有他们成功了，公司才能实现真正的成功。在华为，13级、14级员工以项目激励和年终奖金为主。项目维度的激励，涉及整个公司各个部门，包括项目奖金的测算，项目四算,项目经理责权对等
12、，资源中心的管理等，都影响到项目奖的实施。从这种角度讲，及时激励和项目奖就没有太多区别了。华为项目激励按季度收入完成情况成本节约、盈利改善情况等奖励项目组，奖金由项目经理分配。任正非说：“效益优先、兼顾公平是市场经济的特点，倒过来公平优先，兼顾效益，这个社会就要垮掉了，因为没有火车头了。社会要富裕，它必须要有火车头拉着跑。火车头拉的时候，就要有动力，这个动力就是差异。”实际上，华为倡导分配逐渐向优秀员工倾斜，是通过差异化策略来实现的，差异化策略的内容主要体现在以下四个方面。1、工资分配实行基于员工能力的职能工资制华为根据员工能力分配收入，首先要根据能力区分差异，也就是任职资格体系，其次根据员工
13、能力分类分级。任职资格反映了员工在该职位所需要的知识、技能等，任职资格不同，工资分配就不同。2、奖金分配与员工个人和部门绩效挂钩奖金（股权）分配与贡献挂钩，华为每年对员工的绩效结果进行评价，并根据绩效完成情况分为不同的等级，相应获得不同的奖金（股权）分配。3、福利分配以工作态度等考评结果为依据工作态度考评主要围绕企业文化进行，即是否具有奉献精神；是否服从工作调动；是否愿意到艰苦的一线去工作；是否勇于进行自我批评；是否具有团队协作意识和团队精神等。4、医疗保险待遇按贡献确定员工医疗保险待遇对于企业高级管理者、普通管理者、一般员工实行差别待遇。因为华为需要更多的杰出人才为华为的全球性战略服务。华为
14、早在1999年就实行了绩效管理体系、薪酬分配体系、任职资格评价体系三位一体的动态工资分配结构。华为按照员工责任和贡献确定任职资格，根据任职资格确定员工的职能工资，根据个人和部门绩效完成水平确定奖金股权）分配。这种三位一体的动态结构决定了员工的收入水平。华为把员工职位、工作业绩、绩效水平综合考量，统一到员工的贡献方面来，因为某一个方面的因素并不能决定员工最终薪酬的高低、华为逐步实现了向工作能力强的、工作贡献大的优秀员工倾斜。“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性，集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求J这是华为的核心价值观，因此华为一直坚持与奋斗者分享
15、利益。这种差异化的策略激活了内部竞争，好的更好，坏的得到清除;同时，也体现了公平的原则，优秀的员工通过努力，不断实现自我价值，使懒人、庸人无机可乘。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过6个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角
16、度和利益角度约束了领导的个人权力，更加体现了对下级员工意见的尊重。华为一直注重分配体系向奋斗者、贡献者倾斜。在华为电邮文号201116号，从“哲学”到实践的文章中这样记述：”公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加满油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。”刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/
17、月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力。为了保证公司内部管理公平，并持续保持激活状态，2006年，华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度改革。根据岗位责任和贡献产出，确定每个岗位的工资级别；员工匹配上岗，获得相应的工资待遇；员工岗位调整了，工资待遇随之调整。华为人力资源委员会认为：这次改革受益最大的,是那些有奋斗精神，勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工；受鞭策的，是那些安于现状，不思进取，躺在功劳簿上睡大觉的员工。“老员工如果懈怠了、不努力奋斗了，其岗位会被调整下来，待遇也调整下来。”任正非曾在市场部年中大会上这样说道：“企业的目的十分
18、明确,是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。华为在报酬方面从不羞羞答答或遮遮掩掩，而是公开、坚决向优秀员工倾斜。华为曾用4万元的年薪聘请了一位从事芯片研发的工程师。这位工程师来到华为以后，为华为攻破了一道道难关，他为华为做出的贡献远远高于4万元。公司也看在眼里，不久就给他加薪，并且一次性将他的年薪涨到50万元。对于这件事，任正非说：“拿下狮子周围那些领地来，会有你们各自的份额J可见，华为坚决执行向优秀员工倾斜的制度的决心和力度刺激了员工不断前进
19、的欲望。更重要的是，很多本来优秀的员工也愿意付出更多的热情、心血和努力投入公司的发展浪潮中，与企业共存亡。为了完善分配体系，让优秀员工得到合理的回报，华为还研究了很多国外先进的管理模式，并把它们引入管理中来。任正非要求华为大胆尝试，大胆改革。华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗二而在实践过程中是如何落地的？2009年，EMT纪要会议给出了答案：“继续对奖金进行优化，率先在奖金激励机制上打破平衡：一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之间的平衡。如果看到哪里奖金很平均，那这个干部就该换了，做不到奖勤罚懒，结果就是好的全走光了，差的全挤在那儿。今年
20、公司明确了有5%的人员奖金为零，哪个大部门定不出这5%的人。哪个部门的奖金就不能启动发放，当然这是指大部门而言，小部门不要这样僵硬。但在任职资格和人岗匹配上还是强调要跨区域保持平衡，因为人员总是要流动的。”2014年，任正非甚至在人力资源工作汇报会上表示：“跑到最前面的人。就要给他大奖励J华为不仅有正向激励，还有一种负向激励。2010年7月3日，深圳市民中心，华为网络产品线质量大会在这里举行。会上有一句话被强调：“随着公司平台化战略的实施以及业务高速增长，每年的出货量越来越大，归一化程度越来越高，我们大规模召回的风险也在与日俱增。华为如果不能战战兢兢、如履薄冰、如临深渊，以自我批判的精神，正视
21、我们自身的问题，持续改进产品质量,真正把质量优先做扎实，把客户满意放在心里，我们就有可能倒在高速发展的路上。”会上，“负向激励”作为一个重要环节，引起了全场数千网络产品线员工的共鸣。网络产品线相关团队和个人陆续上台，网络产品线总裁杏钧手中接过一个个“奖励”：“埋雷奖”“最差CBB奖”“架构紧耦合奖”这些都是前几年因为研发人员的幼稚而给客户和公司造成的损失。今天，他们将这些“奖励”领回去，作为人生永久的纪念。三、指出项目工作中的不足在项目团队中，会有一些项目成员的表现让项目经理感到失望。本着对公司及项目成员未来发展负责的态度，项目经理应该在项目结束以后，指出他们在工作中的不足。项目经理要明白一件
22、事，指出项目成员的不足并不是让项目成员难堪，更不是让他们感觉自己能力有多差，而是要让员工改正缺点。具体来说，指出项目成员在项目工作中的不足时，项目经理需要做到以下几个方面。首先，项目经理要让项目成员认识到自己的不足。如果项目经理指出项目成员的缺点时，项目成员并不认同项目经理的观点，就会引起项目成员的不满情绪。这就要求项目经理明确并具体地指出项目成员的不足，这样才能让项目成员真正认识到自己的缺点所在。其次，在指出了项目成员的缺点后，有些项目成员并不见得会改变自己的缺点。此时，项目经理要让项目成员意识到自己有可能给项目团队带来的伤害，如果项目成员的缺点有可能对团队造成很大的伤害。那么项目经理就应该
23、用比较严厉的方式指出来。最后，项目经理在指出项目成员缺点的时候，态度的拿捏也很重要。如果项目经理用非常随和的方式指出员工的缺点，可能不能引起足够的重视；换成太过严厉的方式，又可能会影响上下级的关系，也可能打击项目成员的工作积极性。上述三点就是指出项目成员的不足时必须考虑的因素，项目经理最好能够同时达到三者的要求。管理学认为激励的最高境界是“自我激励”，也就是自己激励自己，每一位管理者都应该认清这一点。无论对员工进行奖励还是惩罚，最终目的都是让员工自己认识到自己所应承担的责任，并对此最终负责。换句话说，要通过外在的奖惩促成员工的内在奖惩，即自我奖惩。著名的激励大师约翰库绽斯说过这样一句话，“想要
24、让员工按照你的意思来做事，要比你自己去做一些你不愿意做的事还要难”。因此，一味地由管理者批评员工错误，不如让他自己认识到错误所在，从而感到愧疚。四、对失败的成员也要鼓励在一个项目团队中，有表现出色的成员，自然也有表现不尽如人意的成员。对于那些做出了成就的优秀成员，他们会如愿得到公司的奖励;但对于那些失败的成员，项目经理就应该批评他们，然后忽视他们曾付出的劳动吗？实际上，当我们为第一名喝彩的时候，最后一名一定在黯然神伤。本来已经很失落了，还没有人来安慰一句，打击岂不是更甚！所以，与被众人环绕的优秀员工相比，落后的成员更需要得到项目经理的关注，他们同样也有进步的潜力。任正非一直都将失败看成最宝贵的
25、财富，他要求华为公司对员工的评价不应该仅仅是对其基本知识的学习能力的评价，更重要的是对其从失败中学习的能力的评价。任正非认为，越是挫折和逆境，越能够除去年轻人身上的缺点和浮躁，越能够激发他们潜在的优点和能力，“烧不死的鸟才是凤凰在任正非的影响下，华为人在经受一番挫折的洗礼后，越来越乐观，也越来越能战斗。案例2008年，雷明（化名）从海外回到了国内，主要负责终端采购履行业务。对雷明来说，供应链是一个新的领域，这份工作对他来说绝对是挑战。不过，雷明并没有丝毫退却，他努力让自己快速地投入工作中，从头学，从基础掌握，直到融会贯通。在2008年雪灾、地震和奥运会期间，他实现了终端采购没有重大事故发生，在
26、业务量不断扩张的情况下，保障了全年的顺利交付。最终，他的能力也得到了领导的认可。正当他准备享受劳动成果的时候，公司领导找他谈话，希望他去“拯救”拉美市场。那时候，因为华为在拉美市场的业绩正处于严重下滑阶段，很多人都不愿意冒险。雷明的心里也很忐忑。在很多同事看来。国内工作正做得顺手，而拉美市场简直就是一个“火坑二然而，雷明那种不服输的个性，还是使他决定要接受挑战。刚到拉美市场，雷明就感觉到很大的压力，各种难题层出不穷:巨额库存、团队纠纷、产品缺乏等，最让雷明头疼的是库存这块“烂骨头二当时，来自拉美不同国家的客户都有自己的看法，让库存清理工作很难开展下去。记得有一次，雷明让阿根廷客户帮忙清理墨西哥
27、客户的一堆GSM库存，因为这种跨国清理涉及双方的利益，所以双方团队一直争论不休，工作根本就没法开展下去。雷明每天都会找双方团队沟通，有时候不可避免地被客户大骂，但雷明总是一脸微笑，并不在乎。最后，他还是说服了双方客户，清理工作也得以马上进行,并在半年的时间里完成了数亿美元库存和欠款清理工作。经历了这些困难后，雷明很快就适应了拉美的工作，并建立起自信。他开始主动承担起更多的工作，如产品布局、重点市场、安全运营、适度交付、组织优化、本地化率、后备培养等。通过他和同事们的不懈努力，截至2010年年底，拉美地区部终端业务由原来的垫底成功跃居全球地区部三甲之列。磨难是一笔财富，经历过磨难的人才能经受大风
28、大浪的考验。如果雷明没有跳进“火坑”的牺牲精神，安于现状，他就不能够得到进步，华为也不可能得到成长。因此，任正非经常鼓励华为人要勇敢地面对失败与挫折，把失败当作一种光荣，并不断地坚持下去。同时，任正非也给那些安于现状的华为人提了个醒。希望他们在自我批判中紧张起来。任正非在与员工的对话中说道：”烧不死的鸟就是凤凰，有些火烧得短一些，有些火烧得长一些;有些是文火，有些是旺火。它是华为人面对困难和挫折的价值观,也是华为挑选干部的价值标准。经过千锤百炼的干部是第二次创业的希望，我相信会有许多新老干部担负起华为的重任J任正非的话起到了很好的激励效果，华为人做到了任正非预想的那样，勇于挑战困难，遇到挫折也
29、从不放弃，在失败中不断进步。五、总结项目经验“失败不是成功之母，总结才是成功之母”，每个项目的收尾都在为下一个项目的成功做准备。华为内部管理上不仅注重过程管理及执行态度，同时还强调学会事后回顾。管理，又称为行动后反思，是指通过对终结项目的学习，发现不足和优点，进而在接下来的项目管理中，获得改善。在早些时候，事后回顾只是美国陆军在一项任务完成后的检视方法。美国陆军通常在项目或行动完成后开展专业性讨论会，会议的参与者可以发现和了解发生了什么、为何发生、什么进行得很好、什么还需要改进，及如何维持优点并改掉缺点。美国陆军的“事后回顾”法通常会讨论的4个问题如下。“我们打算做什么？”“实际发生了什么情况
30、？”“为什么会发生这些情况？”“下次我们将怎么做？”最后，根据美军的经验，大约25%的时间是用于讨论前两个问题,25%的时间用于讨论第三个问题，高达50%的时间则是讨论“下次我们将怎么做？这样，通过这种事后回顾的方式可以从这些经历中得到教训，并且能够马上应用到下一次任务，为下次遇到同样的问题提供经验，避免了在同一个地方跌倒的现象。事后回顾在大型跨国公司获得了成功，成为企业知识管理实践中运用最广泛的工具。归根究底，是因为事后回顾能够让团队从过去的成功和失败中得到经验教训，以改进未来的表现。此外，事后回顾能够为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会，而且在项目或活动的生命周期中获取相关的隐性
31、知识，将之显性化以后，就避免了知识因为项目团队解散而流失。华为员工的工作效率之所以比一般企业员工高，就在于他们重视每一次失败的经历，哪怕是别人犯下的错误。华为员工认为，自己的失败并不可耻，别人的失败也不值得去嘲笑，只有那些看到失败后再次犯错的人才是最值得嘲笑的人。因此，善用失败法是华为员工的常用方法之一，他们会从大量失败的例子中学到很多宝贵的经验。作为华为的总裁，任正非极力推崇从别人的失败中总结经验教训，以避免自己犯相同的错误。任正非说没有比较，就很难认清自己，也就会不思进取。对企业来说是这样，对个人来说也是如此。2003年圣诞前夜，华为高价中标拿下阿联西ETlSALAT和中国香港SUNDAY
32、的3G商用网络，实现了WCDMA零的突破，可当市场需要真刀真枪地交付商用局时，却没有一套系统的资料能够用来指导UMTS网规网优交付。于是，在2004年年初，项目团队一边交付香港SUNDAY项目，一边把交付流程和遇到的问题总结整理成指导书，并在项目上进行验证和优化，形成了UMTS第一版网规网优指导书，为后续的批量交付打下了初步基础。总结已经成为华为项目团队的习惯。进入项目后，最重要的工作就是去主动寻找能够降低出错概率的流程、方法和工具，将其纳入技术方案，并以技术方案为载体不断总结经验，形成问题处理的标准动作。这样大大提升了整个团队的交付效率。一个人的经验总结只有转化为团队和组织的资产，才能真正被
33、复制和传承下去。任正非这样说道：“知识是平面的，它对事物的理解重在共性，你想想万千事物归纳出的知识，它的实用性有多少。而工作常常是个性的，因此，从学习案例入手，是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法，会使您进步较快。我们要善于总结，每一次总结，就是您的综合知识结了一次晶。就像渔网一样，每次总结都是做了渔网的一个结，一丝一丝的知识，就由一个一个结结成了网。谁的结多，谁的网就大，谁的网大，抓的鱼就多。不光是成功要总结，失败也要总结。世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。因此，英特尔葛洛夫的只有偏执狂才能生存的观点，还应该加上一白话，要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。”“我司在阿联酋
34、3G工程首期做得不错，一批年轻人做了总结，这就是一本很好的CASE,可以起到抛砖引玉般的作用。只要他们善于坚持在工程服务中持续又认真负责地不断总结，总有一天会真正成为掌握了工程规律的自由的人。同时这本总结，也可以作为员工互相交流的教材，相信会有更多的员工做得比他们好J“世界上许多著名的大学，推行案例教学，在广泛开展的讨论中，互相提高，是值得我们借鉴的J“试错”的经验是最宝贵的项目知识资产，需要总结提炼。项目实践的关键窍门，就是从前面项目团队的“遗产”中收集失败的经验教训，只要自己绕过他们的坑，那么也就成功一半了。华为目前已经有相当好的知识库和分享平台，但是纵观华为三四千篇项目案例，绝大多数都还
35、是“渡尽劫波兄弟在的成功经验总结,可能潜意识上，大家都愿意分享自己的成功经历，把“打落牙齿和血吞”的悲催事迹埋在心底了。从知识管理建设和组织能力发育角度，这不见得是好事。任正非希望不管是经受失败还是取得成绩，华为人都应该以平常心去看待。在荣誉与失败面前，平静得像湖水，这就是华为人应具有的心胸与内涵。“观看一场你在比赛中把对手打得一败涂地的影片，不会让你学到多少东西。”宝洁前首席执行官雷富礼说，“你或许很开心，但不会学到任何东西。只有观看你在比赛中被打得惨败，或在比赛中自以为会赢，结果却失败的影片，你才会真正学到很多东西。在宝洁公司，我们真正深入了解自己做得不好的事情。开会时，讨论重点是描述自己怎么会搞砸，在哪个方面搞砸了以及为什么会搞砸，自己从中学到了什么，下次准备做出什么改变。当人们刚加入公司时，这样做让他们觉得不舒服，因为人的天性是希望谈论哪些事情做得好，但我们仍要坚持下去J任正非认为，华为人最重要的学习技能是总结能力，这包括对成功经验的总结，也包括对失败教训的总结。华为人一定要学会在失败中总结，总结失败的原因，总结别人的优势和自己的差距，重新改进自己的不足后，再次向强敌们发起冲锋。任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了J
