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1、课程名称财务管理案例课程案例设计题 目美孚石油战略中心型财务组织案例分析学 院会计学院专 业财务管理班 级2010级2班小组成员陈静姝 张 婷 张程程指导教师顾 飞职 称讲 师年月日重庆工商大学财务管理案例课程案例设计团队整体水平量化评分表项目分值优秀(100x90)良好(90x80)中等(80x70)及格(70x60)不及格(x60)评分参考标准参考标准参考标准参考标准参考标准学习态度15学习态度认真，按时完成进度任务，工作作风严谨 学习态度比较认真，能够把握进度，工作作风良好 学习态度较好，进度把握一般学习态度一般，偶尔跟不上进度学习马虎，纪律涣散，不能跟不上进度案例资料收集整理20资料收
2、集非常丰富，来源准确可靠，归纳整理和使用效果很好资料收集充分，来源可靠，归纳整理和使用效果较好资料收集能满足工作需要，来源有据，整理和使用效果一般资料收集基本满足工作需要，整理和使用效果达到基本要求资料收集偏少，整理和使用未能达到基本要求案例撰写质量及规范化25结构严谨，逻辑性强，层次清晰，文字流畅，语言准确、生动，完全符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，符合逻辑，文章层次分明，语言准确，文字流畅，符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，层次较为分明，文理通顺，用词比较准确，达到规范化要求，书写比较工整或用计算机打印成文结构基本合理，逻辑基本清楚，文字尚通顺，达到规
3、范化要求内容空泛，结构混乱，文字表达不清，错别字较多，达不到规范化要求案例分析论证能力30论点鲜明，论据确凿，表现出对案例所反映的实际问题有很强的分析能力和概括能力，案例分析材料翔实可靠，说服力很强论点正确，论据可靠，对案例所反映的实际问题有较强的分析能力和概括能力，分析材料比较翔实可靠，有一定的说服力观点正确，论述有理有据，对案例所反映的实际问题有一定的分析能力，材料能说明观点观点正确，对案例所反映的实际问题有一定的分析能力，材料基本能说明观点基本观点有误，分析不清或主要材料不能说明观点案例选题创新10选题很新，视角或见解独到，有一定实际参考价值选题较新，视角或见解比较新颖，实际参考价值尚可
4、选题一般，见解有一定改进选题尚可，有一定见解选题及观点陈旧小组案例设计量化评分： （ ）任课教师签名： 年 月 日重庆工商大学财务管理案例课程案例设计学生期末考核成绩评定表姓 名学 号承担任务及主要贡献陈静姝2010052226个人工作量及质量分期末成绩70%+ 30%+ 5%=本人签名姓 名学 号承担任务及主要贡献张 婷2010052222个人工作量及质量分期末成绩70%+ 30%=本人签名姓 名学 号承担任务及主要贡献张程程2010052236个人工作量及质量分期末成绩70%+ 30%=本人签名任课教师评阅意见：任课教师(签字)： 年 月 日备注：课程案例设计小组各成员的分数即为团队案例设
5、计评分（依据为课程案例设计的整体质量评价）70%+个人工作量及质量分（依据为任务清单及其对应部分的工作量、难度及其质量水平）30%；组长的期末考核分数应在课程案例设计量化评分的基础上增加5%，但上限超过100分的以100分记录期末考核成绩。一、背景知识（一）战略中心型组织（The Strategy Focused Organization）1、战略导向相关文献综述中国大百科全书军事卷对战略做了如下解释：“战略是指导战争全局的方略，即战争指导者为打成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”随着社会的发展，“战略”一词被广泛引申用于经济、科学、教育等领域，泛指
6、一切重大的、全局性的决定事物成败的谋划。哈佛大学迈克尔波特认为，战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到他们而寻求的途径的结合物。韩德昌认为，企业战略就是将企业的主要目的、政策和行动顺序综合成一个紧密结合的整体谋划或规划。项保华认为，企业战略指的是企业如何运行的指导思想。张红文（2008）认为，所谓战略导向，是指集团总部及其下属企业的一切行动都必须在公司的战略的指导下进行，换言之就是全集团的一切经营活动都必须和集团的发展战略保持一致。2、战略理论的产生和发展现代战略理论研究，兴起于20世纪5060年代，正值制造业繁荣之际，难免带着制造业的烙印。最早的战略理论如计划学派、设计学派、波特的定位学派
7、，重点在于定义战略的边界，而不是战略的形成过程。此后，对战略的研究角度更加丰富，从企业级、认识论、学习论、权利论、文化论、环境论多个角度解读战略。但总的说来，这些理论研究并未对战略制定与战略执行的协调提供综合方案。在20世纪末期，钱德勒、明茨伯格和米勒等人综合前人成果，形成了较为综合和更加成熟的战略结构学派。他们重视战略的制定和执行的统一，并明确指出战略实际是一项系统变革。结构学派将战略分成多个组成部分，如战略内涵、战略制定、组织结构和组织流程；强调在周密分析的基础上，根据企业的发展阶段和发展周期，制定适合企业发展阶段的战略，并通过组织和流程的变革来实现战略目标。20世纪90年代，是战略执行的
8、理论突破期。罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿博士为战略执行系统的改革提供了系统性的解决方案。1992年，罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿在哈佛商业评论发表了平衡记分卡（BSC）业绩衡量与驱动的新方法。这是一套企业业绩评价体系，它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从以下四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。13、战略中心型
9、组织相关文献综述钟胥易、刘运国（2011）认为战略中心型财务组织是结合现代财务组织的变革趋势，在平衡记分卡相关理论的基础上，提出的一种新型的财务组织概念。财务组织在公司战略的基础上清晰地规划自身的组织战略，通过引入战略地图和平衡记分卡构建财务组织架构，将组织自身的业绩评价工作与公司战略和财务组织战略直接联系起来，从而更加有效地促进了公司战略和财务组织战略的实施。罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿（2003）认为战略中心型组织是一个新的资深管理队伍使用平衡记分卡将所有的组织资源集中于新战略，记分卡让这些成功的组织建立了一个新的管理系统一个用来管理战略的系统。4、战略中心型组织的原则（1）把战略转化为操作
10、指令。通过把战略转化为战略图和平衡记分卡，公司就为所有部门及员工创造了统一的、可以理解的参考点。（2）改变组织以适应战略。经营单位和共享的服务单位通过其记分卡上的战略主体为中心的特色组织。（3）使战略成为每个人的日常工作。记分卡报酬系统引发了员工对战略所有组成部分的兴趣，增加了他们对有关记分卡衡量体系的知识和相关信息的需求，而没有引起许多人所担心的混乱。因为每个人都理解战略并得到鼓励去实施它，战略真正变成了每个人的日常工作。（4）使战略成为一个连续的过程。在战略管理的实施过程中，会出现以下三个主题：组织开始将战略和预算过程联系起来。战略性创新需要两种预算：战略预算和运营预算。引入一个简单的管理
11、会议来分析战略。学习和适应战略的流程。（5）动员高级领导层来促进变革。前四个原则主要集中阐述平衡记分卡在工具、框架和支持流程等方面的作用。对于公司来说，创造一个战略中心型组织，需要强调的不仅仅是流程和工具，因此最后一步，也就是第五个原则，经过一段时间，一个新的管理系统产生了一个将新的文化价值和新的架构融入管理系统的战略管理系统。2（二）财务共享服务中心1、财务共享服务中心概述财务共享中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用
12、，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。“财务共享服务”（Financial Shared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，众多财富500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。2、财务共享服务中心优势与普通的企业财务管理模式不同，财务共享中心的优势在于其规模效应下的成本降
13、低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为以下几个方面：（1）运作成本降低。通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。（2）财务管理水平与效率提高。（3）企业整合能力与核心竞争力提高。（4）向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其他公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell Services International）每年约8%9%的收入来自向外界提供服务。3、财务共享服务中心技术支撑需求财务共享服务中心模式虽然具有许多优势
14、，但这种模式并不适合所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。（1）信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。（2）管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。（3）财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多
15、工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。（4）财务制度与政策统一。如果没有一统一的制度政策，即使
16、进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。（5）人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。3（三）财务系统1、财务系统概述企业财务系统（或称之为会计系统）是根据财务目标设立组织机构、岗位，配置管理权责和人员，对经营活动、财务活动进行反应、监督、控制、协调的运
17、作体系。2、企业财务系统的演变企业结构简单时，财务系统是一种核算型组织，重视成本核算、业务结算、税金计算等。随着组织复杂性（规模扩张、分支机构增多、跨区域经营等）和管理要求的提高，核算型财务系统转变为管理型财务系统，管理型财务系统以资金管理为中心，以预算控制为手段实施财务管理。由于利益相关者增多，委托代理关系多元化和多层次导致公司治理复杂性，表现为治理边界扩展（由单一公司治理到企业集团治理）、治理主体增加等，公司治理的自组织行为扩大，形成了治理型财务系统。治理型财务系统的主要任务是从战略和财务安全的高度为决策提供支持，全方位分析经营活动、财务活动，评估内部控制有效性，对资金运作进行监督，防范财
18、务风险和治理风险。4图1：企业财务系统的演变（四）企业成长阶段理论1、企业成长阶段理论表1：有关企业成长阶段理论的观点比较5模型名称主要观点企业发展的主要阶段葛雷纳模型企业通过演变和变革而不断交替向前发展创业阶段、指导阶段、分权阶段、协调阶段、合作阶段卢因模型组织创新就是寻求驱动力和引力之间的平衡解冻阶段、变革阶段、重新稳定阶段奎恩&凯姆龙模型发展了葛雷纳的理论，归纳出企业成长的四个阶段创业阶段、集中化阶段、正式化与控制阶段、结构精细化阶段亚历斯怀期&兰登模型第二个阶段结束时会出现一个分叉点，组织或者就此消亡，或者超越自我创办或形成阶段、经营管理或标准化阶段、整合阶段（注：本文采用葛雷纳模型观
19、点）2、葛雷纳的企业成长模型（1）葛雷纳企业成长模型概述哈佛大学教授拉瑞葛雷纳（Larry E. Greiner）提出的五阶段模型主要描述企业成长过程中的演变与变革的辩证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。他利用五个关键性概念（组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率）建立了组织的发展模型。他提出了两个关键的概念：演变（evolution）与变革（revolution）。“演变”反应企业的平稳成长过程；“变革”反应企业组织的动荡过程。他强调组织的成长阶段，把组织成长分为五个阶段。（2）组织成长的五个阶段创业阶段在创业的初期，企业有个非常明显的特点，就
20、是更过地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长，因此不需要太复杂的管理和战略，透过创业者本人就可以控制整个团队。在此阶段，企业通过创造而成长。此阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的、简单的、灵活而集权的。集体化阶段第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作，引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。企业发展到一定程度，又会出现一次震荡，即自立危机。主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经
21、验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系。此阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。规范化阶段第三个阶段的重点就是授权，通过分权而成长。这时大多数企业高速成长，产品转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，即控制危机。这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样
22、的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。此阶段市场开始快速扩张，组织衍变为一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。精细化阶段企业发展的第四阶段，即精细化阶段。企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑，通过协调而成长。但官僚主义的出现又会引发新的危机，即烦琐公事程序危机。管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，
23、这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。此阶段，组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心、利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。合作阶段这一阶段，企业的规模通过合作成长，迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。不同领域之间的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力激发问题愈益突出，这样，以强化协作为主旨的各种创新性形态便应运而生。6（五）平衡记分卡
24、国外有关平衡记分卡的观点：罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿（2003）认为，通过建立以整套综合财务和非财务指标体系，把企业的战略和一整套财务和非财务性指标联系在一起的一种手段。平衡记分卡是以企业的战略为导向，由财务、顾客、内部经营过程、学习和增长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，全面评价企业的综合业绩。平衡记分卡重点强调的是“平衡性”，原因在于其兼顾战略与技术、长期与短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。（六）财务组织国内有关财务组织的观点：刘开崧（2008）认为财务组织是指CFO领导下的财务与会计部门，一个企业内部流程一体化而结构虚拟化的组织。它是一系列有关财务与会计的只能组织的
25、联合体，其具体边界因企业而定。张楠（2010）认为财务组织作为组织的分支，是为实现组织的各项财务管理职能而存在。（七）战略中心型财务组织战略中心型财务组织，在BSC相关理论的基础上，提出的一种新型财务组织概念。财务组织在公司战略的基础上清晰地规划自身的组织战略，通过引入战略地图和BSC构建财务组织架构，将组织自身的业绩评价工作与公司战略和财务组织战略直接联系起来，从而更加有效地促进了公司战略和财务组织战略的落实。战略地图可以将战略进行清晰的描述，记分卡指标可以对战略进行客观的评价，而BSC独特的管理流程对战略进行了持续、动态的管理，从而使财务组织实现从账房先生到业务伙伴的转型。战略中心型财务组
26、织以战略为中心，实现组织内部的协同，可以使组织获得非线性的业绩突破，真正实现了整体价值大于各部分价值的总和。7（八）企业组织创新1、企业组织创新概述组织创新是组织中的管理者和其他组织成员对新的组织系统的开发过程，也是开发出的新成果的采用、改进和完善过程。2、企业组织创新的内容（1）人员、观念和文化的组织创新（2）企业的组织结构和职权创新（3）企业在组织的任务和流程方面的组织创新3、企业组织创新的对象组织创新的对象是组织中各个子系统及其相互作用机制，以及组织系统与外部环境的相互作用机制。其内容包括：组织结构与职权分配的创新，组织目标、任务与流程的创新，组织中人员、观念与文化的创新等。4、企业组织
27、创新的六种可能的主要动力来源（张钢的六种动力说）（1）企业新技术（新产品/新工艺）的导入；（2）企业战略导向的变化；（3）人员条件或企业价值取向的变化；（4）企业经营规模扩大和企业自身成长的需要；（5）社会政治经济变革的推动；（6）市场竞争的压力。8（九）企业内部组织形式1、企业内部组织形式企业根据规模大小不同，确定企业内部组织形式，美国企业内部有两种组织形式：职能组织，产品和职能结合的组织形式。其中，职能组织只适用于营业额为几百万美元的小型企业，与本案例的对象美孚石油不符，因此不进行阐述。产品和职能结合的组织形式，这种形式叫矩阵组织，适用于大型公司。一个产品部类似一个独立的公司，下面可有许多
28、分公司。每个产品部里设市场、财务、生产等职能部门，每个职能部门下设许多分部。主管职能部的副总裁对他管辖的产品有经营全权，而主管职能部的副总裁只与产品部内的有关经理取得业务上的联系。产品部副总裁往往兼任财务部副总裁，可见财务部门之重要。2、企业内部财务组织形式司库相当于出纳，专管钱的，办理收款、保险、借款等业务。主计长在企业中非常重要，其权限很大，主管下属四大部门。每个部门由部门主计长负责。工厂主计长负责收支、成本计算等，也进行预算、控制和考核等。随着企业经营管理的不断发展，财务的地位日渐重要，搞财务，要编制企业的长短期计划和综合计划，要作预测分析等。因此，财务主计长的业务范围很广。但从矩阵的组
29、织形式来看，财务与企业部门平行。其实，财务部门如同企业的方向盘，是引导方向的。因此，财务决策的好坏对企业和公司的影响很大。9二、案例资料（一）公司背景标准石油公司后继者之一的纽约标准石油改名为美孚石油 (Mobil)，1999年美孚石油和艾克森石油（标准石油公司后继者之一的纽泽西标准石油曾先后使用埃索 (Esso)、艾克森 (Exxon)等名称。）合并为艾克森美孚，成为世界第一大石油公司。埃克森美孚公司，全称美国埃克森美孚石油公司，（Exxon Mobil companies）是世界领先的石油和石化公司，由约翰洛克菲勒于1882年创建，总部设在美国得克萨斯州爱文市。埃克森美孚通过其关联公司在全
30、球大约200个国家和地区开展业务，拥有8.6万名员工，其中包括大约1.4万名工程技术人才和科学家。是世界最大的非政府油气生产商和是世界最大的非政府天然气销售商；同时也是是世界最大的炼油商之一，分布在25个国家的45个炼油厂每天的炼油能力达640万桶；在全球拥有3.7万多座加油站及100万个工业和批发客户；每年在150多个国家销售大约2800万吨石化产品。公司连续85年以上获得3A信用等级，是世界上保持这一记录为数不多的公司之一。在财富杂志本年度美国最大上市公司排名名单中，暴涨的能源价格把埃克森-美孚推到了2006财富500强的首位。2009年06月，世界领先的石油石化公司埃克森美孚（Exxon
31、 Mobil）宣布，公司将加入横加油气管线公司（TransCanada）正在实施的管道项目，已将阿拉斯加北坡的天然气运输到美国大陆，项目成本约为260亿美元。当地时间2009年7月30日，美国最大的石油巨头埃克森美孚(Exxon Mobil)召开了2009年上半年及第二季度业绩发布会。该季度埃克森美孚仅盈利39.5亿美元，比去年同期的119亿美元大幅下滑66。2009年10月，埃克森美孚已与非洲油气公司Kosmos Energy就在加纳近海石油区块中的权益达成了排他性收购协议，竞标价格高达40亿美元，这是埃克森美孚公司近十年来首次重大收购。10（二）案例内容美孚如何转型为战略中心型组织美孚NA
32、M&R是实施战略中心型组织五条原则的最好例子。1992年鲍伯麦克库尔（Bob McCool）成为NAM&R的首席行政执行官，1996年由他的行政副总经理布瑞恩贝克（Brian Baker）继任。他们一起将一个封闭、墨守成规、效率低下、业绩不佳的企业转变成为同行业中的领导者一个每年运营现金流增加超过10亿美元的组织。美孚NAM&R成功地实施了其战略，在成本大大降低、运营状况大大改善的同时，实现了极其重要的市场再定位。然而更引人注目的是，美孚创造了一个能够在成熟的、商品化的、竞争激烈的行业中保持竞争优势的组织。通过将平衡记分卡置于其管理过程的中心，从1995年开始直到1999年末与美孚艾克森公司合
33、并，美孚一直都是该行业中的利润大户，它的经验清楚地表明了战略中心型组织的五条原则的重大作用。1、将战略转变成操作指令过去，美孚试图通过一个产品领导战略使其产品（石油）与众不同，该战略强调加深产品印象和独一无二的产品特征。然而，它的主要竞争对手也采取了相似的战略，这在很大程度上削弱了美孚试图使其产品与众不同的努力，结果大部分竞争仍在价格和地理位置方面展开。因为该行业的特征资本集中、原材料成本高、产品相同，美孚和它的竞争者们都将各自的大部分精力投入到了节约成本和提高产出率上。当麦克库尔和贝克构想新战略的时候，他们希望该战略不仅仅是降低成本以及通过新战略的价值链使公司变的更有效率美孚的一些竞争者能够
34、获得低成本的原油，所以纯粹的成本导向战略很难长期维持。美孚想设计一个可以促进业绩增长和将产品差别化的战略。美孚希望找到方法来吸引那些汽油购买量在平均数量以上的客户，那些购买附加值高的产品而不是一般混合产品的客户，那些愿为更好的购买体验而出高价的客户以及那些在零售加油站不仅仅购买汽油的客户。所以，美孚的战略有两个方向：（1）通过价值链降低成本和提高生产力；（2）生产更多数量的高附加值产品和服务。如果战略成功实施，美孚的利润将会通过这两种途径得以提高。（1）财务透视美孚通过设定它的长期财务目标开始引入记分卡：将它目前的ROCE7%（低于资本成本）在三年内提高至12%。美孚计划通过使用两个财务主题生
35、产率和增长，来改进它的ROCE。生产率主题包括两个组成部分：降低成本和强化资产密集度。降低成本通过和行业水平比较运营资金支出来衡量（按容量标准使用每加仑多少美分来衡量）。资产生产率使美孚能够按其增长战略经营更大规模的产业而并不扩张基本资产。为此，它选择了衡量现金流以及净资本支出的方法来显示更多现金（即生产量）所带来的收益、现存资产所带来的收益和存货下降所带来的任何收益。财务增长主题同样包括两个组成部分：销售量的增长和向零售客户销售石油产品以外的产品的机会。美孚销售的基本石油产品（以及家用燃烧油和喷气燃料）比行业平均水平增长更快。除了单纯的量的增长以外，美孚还希望提高销售中高附加值产品所占比例。
36、所以它为增长部分设定了两项衡量标准：与行业增长率相比的销量增长率和高附加值产品占总销量的比例。美孚增长主题的一个重要组成部分是建立于销售便利店产品之上的客户驱动战略。新收入也可以来自于销售汽车服务和产品。美孚设定一个财务增长目标来拓展新收入来源，并且通过非汽油收入和利润来衡量这一目标。所以财务透视包含着效率和增长战略各自的目标和衡量方法。（2）客户透视表2：美孚的增长战略了解顾客公路勇士族（占16%）通常为高收入的中年男人，一年行驶在2500050000英里，通过信用卡购买优惠汽油从便利店购买三明治和饮料有时在洗车场洗车真正布鲁斯族（占16%）通常为一群中高收入男女，忠于某个品牌，有时只去某个
37、特定的加油站经常购买特级汽油并用现金支付F3时代（占27%）（Fuel、Food、Fast）活跃男女一族一般年龄低于25岁经常在路上从便利店驶向停车场和快餐店家庭主妇族（占21%）家庭主妇，通常每天解冻孩子上下学，一般在城市中或来回路上附近的加油站加油价格敏感者（20%）一般不忠于某个品牌、任何特定加油站，几乎很少购买特级汽油他们的钱通常不多从图中可以看出，价格敏感客户仅占20%，另一些消费群体如家庭主妇族，对任何品牌或加油站都没有明显的倾向，而另外三个群体都希望不仅仅只购买一种商品。美孚的战略选择是盯住前三个消费群体，并提供极好的购买体验来维持较高的价格，即使是与一般商品类似的产品。所以，在
38、客户透视中，美孚选择的成果衡量标准是前三个目标群体是市场份额。美孚投资建立了一个新的评价系统“神秘购买者”。美孚雇佣了一个独立的第三方，由它派出代表每月到每个美孚加油站购买一次汽油和小吃，然后根据专门特征对购买体验进行评价。美孚引入一个提高经销商盈利的目标，努力使其经销商成为国内盈利最多的授权经销商，以此吸引并保留最好的经销商。更高的收入来自几个方面：第一，在加油站通过保留高附加值产品的价格而带来更高的收入；第二，通过增加三个目标群体的市场份额，公司可以销售更多数量的产品，并且高附加值产品在整个销售中所占的比例会更高；第三，经销商可以从销售非汽油产品和服务如便利店和辅助汽车服务中获得收入，而其
39、中的一部分也将会回流到美孚。（3）内部业务流程透视美孚认定两个重要的内部流程与客户目标有直接的联系：开发新产品和新服务；从非汽油收入创造经销商利润。第一个目标显示，美孚希望通过开发在加油站提供的新产品和服务来提升消费者的购买经验；第二个目标在帮助美孚建立同经销商之间新的双赢关系的同时，也有助于美孚的财务目标。（4）学习与成长透视项目组为学习与成长透视制定了三个战略目标：核心能力和技术A鼓励并帮助员工全面地更广泛地理解行销和精炼业务；B达到必要的能力和技术水平以完成远景规划；C培育清晰说明战略所需的领导技能，提倡整体经营思维，培育员工。获取战略信息详细说明实施战略所需的战略信息全组织行动为实现战
40、略，增加员工对组织战略的了解，建立一个能动员员工并赋予他们更大力量以向目标努力的氛围。2、改变组织以适应战略作为以客户为中心的新战略的一部分，美孚对原先集中的、按功能设计的组织框架进行了改造，建立了18个按地理区域划分的经营单位。此外，以前的中心职员功能被改造成了14个共享服务单位。新组织给高管提出两个挑战：第一，如何使这32个单位以同样的高层战略为中心；第二，提高新任命的经营单位和共享服务单位的领导人的技能。但是现在遇到的问题是：新任命的这些人，他们的全部职业生涯都是作为一个大的按职能划分的组织的管理者，而我们目前要求他们转变成为更具有活力并能创造利润的经营管理者，有些人将管理高达10亿美元
41、的资产，我们将如何使他们走出职能专家的领域，成为以利润为导向的经营单位的总经理并能够进行思考。平衡记分卡带来的机制是：既能在新经营单位的经理中创造战略意识和技能，又能使彼此分散的经营单位的战略以及分公司的战略能够协调一致。由美孚领导团队开发的记分卡成为组织内其他部门创建战略的模版，分公司开发的记分卡设定了适用于整个组织的主要目标：（1）获得财务回报（通过ROCE测量）；（2）通过提供购买食物和石油的良好体验取悦目标消费者；（3）建立与经销商和零售商之间的双赢关系；（4）改善关键的内部流程低成本、零缺陷、准时交货；（5）减少环境、安全以及其他危害健康的事件；（6）鼓舞员工士气。这些高层目标通过融
42、入每个经营单位各自的记分卡而传遍整个组织。每个单位形成一个适合自己的目标市场战略，但是每一战略必须和美孚模版的主题和优先顺序一致。18个地区经营单位都将自己的战略转换成一张平衡记分卡，18张记分卡分别适应于各自的地方环境竞争对手、市场机会和关键流程，但它们仍是建立在公司高层记分卡基础上的。3、让战略成为每个人的日常工作美孚经理层面临的挑战是将传统内向型的组织调整为以客户为中心的外向型组织。调整不仅能发生在高层，它必须在组织的基层发挥作用。美孚通过运用人力资源系统建立的战略与个人之间的联系来强化战略传递，让个人 把自己的年度目标和记分卡联系起来。1996年，美孚NAM&R分公司给所有带薪职员建立
43、了一个新的由三部分组成的薪酬方案。奖金计划是新的浮动薪酬计划的一部分。奖励计划涉及业绩的三个方面：（1）公司层面（10%）：以公司财务业绩的两个竞争性排名为基础；（2）分公司层面（6%）：以美孚NAM&R分公司平衡记分卡的衡量指标为基础；（3）经营单位层面（14%）：以经营单位或共享服务单位记分卡上的主要业绩指标为基础。美孚NAM&R采用的过程新的组织结构、新的衡量体系、传递个人目标、与战略收入相联系的目标，将个人与组织的新战略联系起来，这样美孚就能发展它的战略共享规划。当员工们明白战略目标以及消费者和经销商的价值取向后，创新的建议和想法就开始像泉水一样从基层员工和技术工作者中涌现出来，并帮助
44、组织取得成功。组织已建立了从高层到基层经营单位、共享服务单位和员工之间的战略联系。4、让战略成为一个连续的过程自从分公司实施记分卡以来，美孚的管理层每年都对其进行一次回顾和更新，以反应新的机会和竞争环境。收到分公司新的战略信息之后，经营单位就开始制定下一年的计划和目标，包括创新和资本支出方面的决定，这些计划是来年目标业绩的基础。实质上，经营单位和分公司现在已经对业绩有了一个“预算”，包括记分卡上财务和非财务战略型衡量指标的业绩。把业绩目标融合进报酬系统内便完成了从战略到执行的循环过程。5、动员高级领导层来促进变革1992年，鲍伯麦克库尔成为美孚NAM&R的负责任，他明确地表示，过去的业绩不如人
45、意，必须进行变革。他和他的领导班子一起制定了如何实现这些变革的规划和策略。平衡记分卡在这一过程中起到了工具性的作用。当战略一条条存在时，它们是分散的，平衡记分卡使之成为一个完整的战略。共享服务单位市场开发部、人力资源部和信息技术部等部门的负责任都包括在领导小组中以确保客户、员工和技术等有关信息都包括在战略思考和计划中，过去的讨论遗漏了一些关键信息，现在，领导小组内部明确了所要负责的各条战略。11表3：美孚平衡记分卡评价指标体系12目标评价指标频率财务实际运用资本回报ROCE（%）少量现金流量部门外现金流量（亿美元）中等部门内现金流量（亿美元）中等盈利能力利润与负债（税后亿美元）中等销售利润率（
46、税后每加仑美分）中等销售利润率，6个中的排名大量最低成本总经营开支（每加仑美分）实现利润增长目标销售增长，汽油零售量（%）中等销售增长，蒸馏物批发销量（%）中等销售增长，润滑油（%）中等顾客持续取悦目标客户市场份额（%）大量行路族（%）大量忠诚族（%）大量F3族（%）大量神秘购买者（%）中等流程提高我们伙伴的盈利能力提高环境和健康服务绩效总毛利、分成大量安全事件（离岗工作天数）大量环境事件大量产品、服务和APC发展更低制造成本和竞争APC销售毛利/店/月（百万美元）大量精炼厂ROCE（%）大量精炼厂开支（美分/UEDC）中等改进硬件绩效精炼厂可靠性指数（%）中等精炼厂产量指数（%）中等改进环境和健康服务绩效降低投入成本精炼厂安全事故大量LDC与
