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1、目录企业管理,方法策略1ERP绩效评价推动企业管理创新1财务状况最优化一企业管理的现实目标3“创新企业管理”高层论坛举行学者企业家思想大碰撞4企业管理种手段5实现公正和有道德的管理13企业文化,名牌策略14深化企业内部改革 加强企业文化建设14品牌文化与企业文化16百事可乐企业文化的启示16文化对标：企业文化建设的基石19企业民主管理20管理论文： 对完善企业民主管理制度的思考20以厂务公开推进企业民主管理22外资企业民主管理工作初探23浅析企业民主管理的法律关系25非公企业实行民主管理的若干法27试论改制企业的民主管理与决策30中小企业法规动态等发展34中小企业如何设计实效的渠道拓展模式34
2、企业境外商务纠纷投诉有门36中小企业融资困局如何破解？38企业的社会责任,国内外国有企业监管,改革,发展信息39解构德隆：企业危机风险监管机制的构建39企业社会责任是一种成本 不应该泡沫化44企业为什么要有社会责任45企业社会责任大讨论话题十：特殊行业应怎样履行社会责任？47企业管理,方法策略ERP绩效评价推动企业管理创新摘要：在ERP应用过程中立足于管理创新，引入业务模式重组，需要完善包括ERP应用绩效评价在内的整个ERP应用体系。编者按:如何提高我国企业管理现代化，实现企业管理水平和生产力水平的跨越式发展是我国企业应用ERP的战略目标。而实现这个战略目标，需要在ERP应用过程中立足于管理创
3、新，引入业务模式重组，需要完善包括ERP应用绩效评价在内的整个ERP应用体系。国外的一些专家曾对MRPII应用绩效和企业评级提出许多考评的指标和方法，但是这些评价还存在一些缺陷，因此深入开展研究我国企业ERP绩效评价体系有其必要性，并且对我国企业管理创新有着积极意义。一直以来，我国ERP专家金达仁研究评价体系并推动着评价工作的开展，以下是金达仁就评价体系方面在“2006广州ERP应用年会”上做的演讲。随着我国ERP应用的不断深入，应用ERP的企业应积极开展应用绩效评价工作。一方面，通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学地揭示ERP应用状况，促使企业从中分析问题，认识自我，持续
4、改进应用水平;另外也有利于我国企业ERP应用体系的建立与完善。构建ERP应用绩效评价体系的基本思路主要有五个方面。一是完善应用体系，提高应用水平。二是明确应用目标，引入模式重组。三是立足于管理创新与可持续发展。四是加大定量与非财务指标的比重。五是推动管理创新，提升企业价值。这里的核心是明确我国企业ERP应用战略目标，且是量化可操作的。此外，在ERP应用过程中一定要引入业务模式重组，仅有业务流程重组是不够的。因为业务流程从属业务模式，它们之间有着必然的关系。还有，一个评价体系仅有财务指标是不够的，还要引入一些能体现企业管理创新和可持续发展能力的非财务指标。这样整个评价体系就比较完善了。最后，我们
5、通过绩效评价体系的建立和应用，就能客观量化的反映企业ERP应用水平，找出问题并针对性地去加以解决，这样就能有效地推动企业管理创新，提高管理水平和生产力水平。ERP应用绩效评价体系分三个部分:即组织体系，制度体系和指标体系。组织体系由专家组和工作组两个方面组成，大量数据的整理分析汇总都由工作组完成，专家组负责评价。制度体系也由四个方面组成，即绩效评价指标说明，绩效评价标准值，评价方法和评价操作细则，这些都是从制度和评价管理方面来确保绩效评价的科学性和合理性。绩效评价指标的范围有五个方面，首先是企业管理创新，主要是业务模式和业务流程创新，特别是业务模式创新，体现在企业生产经营管理环节的方方面面。这
6、些业务模式和业务流程在不同的企业中通过ERP应用，肯定有不同程度的创新。其次是企业运作管理，包括企业的市场营销、生产管理、物流配送和财务管理等方面。第三是企业信息化，具体说来就是ERP应用水平，应用状况。第四是财务方面的状况，包括企业财务指标的健康性和自身的管理水平，如有无全面预算，有无通过财务指标来监控企业生产经营管理的能力。第五就是企业发展的能力，这是一个综合的经济指标。ERP绩效评价指标由定性指标和定量指标两部分组成。定性指标又由ERP应用状况、企业管理和企业形象三部分组成。ERP应用状况:包括系统目标，系统集成和系统运行三个指标。关键是系统目标要明确量化，也就是前面所说的应用ERP要改
7、变传统管理模式，要带动管理现代化和促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展。同时这个目标还要量化和可操作性。提出目标量化这个问题对企业和软件公司来讲是一个挑战，是一个压力，应该是我们工作需要研究解决的关键问题。这样就有利于我们对ERP项目进行绩效评价。企业管理:包括管理理念，协同商务，基础管理，员工素质四个指标。我们可以看到，通过ERP的应用，上至企业高层，下至一般的管理人员，他们都能不同程度地接受一些新的管理思想，并转变观念落到实处。通过信息化，企业基础管理和员工素质也会得到大幅度地提高，表现在企业规章制度、工作文档、基础数据、个人的能力和行为准则方面。企业形象:包括经营决策、管理规范、商业
8、信誉和行业影响四个指标。企业有了ERP系统，我们就能够准确分析企业的生产经营状况，这给企业的采购，交货，财务、成本等方面带来很大的好处，从而使企业的生产经营决策即快，又科学，又准确。但是这个前提是我们决策所依赖的数据是不是准确，我们更多的是关心数据的准确性，通过数据的准确性和时效性来反映ERP的应用水平和管理水平。 这个问题非常重要，如要确保数据准确，那就一定要引入业务模式和业务流程重组。此外，通过ERP项目的实施，还将促使企业业务规范、管理规范、组织规范、流程规范和人的行为规范等，通过这些规范将在很大程度上推动企业创新和可持续发展，提升企业形象和行业形象。定性指标概括起来有以上几个方面。ER
9、P应用绩效评价体系定量指标由市场销售、生产运作、财务成本、资产运营、发展能力、信息资源和创新学习七个方面22个指标构成。这22个指标的变化，实际上反映了一个企业的创新意识和创新能力、企业的管理水平和生产力水平，企业的竞争力与价值所在。对这些指标进行评价，首先是ERP项目目标要明确量化，应用中要立足于业务模式重组，否则这些指标是很难有大的变化的。生产管理，生产计划在企业内部来讲是至关重要的。一个企业的生产计划不准确，企业怎么能连续均衡地进行生产，企业的资源怎么能进行有效地配置，企业的成本怎么能明显地降低，利润又怎么能大幅度地提升，而这一系列问题的解决，又离不开企业加强市场营销，加强客户关系管理，
10、加强企业基础管理，加强企业内外协同供应链管理等方面的因素。同时也很自然地体现在市场预测准确率、订单准确率、计划准确率和期量准确率等指标的变化方面。成本费用利润率，全面预算准确率，标准成本准确率是反映企业管理水平和财务状况的指标。有的企业强调市场瞬息万变，难以驾驭，预算难以准确，成本难以降低，其实不然。一方面，市场固然有其特殊性，难以驾驭;但问题的关键是我们企业自身的市场营销和生产组织能力如何，营销和生产等模式与流程是否合理。另一方面，市场竞争，企业并购，不管并购模式如何，最终结果，都将使一个行业剩下7-8个企业，家电行业就是一个典型例子。这个趋势已经非常清晰，这对我们提高市场预测准确率和计划准
11、确率，进而降低产品成本，加强全面预算，提升企业价值都是紧密关联，有好处的。流动资产周转率是一个很重要的指标，我们企业很多资产被整个物流体系，大到国家物流体系，小到企业物流体系无效的占用。2004年，我国企业平均流动资产周转率为每年2.16次，而同期世界先进国家企业的平均流动资产周转率为每年8次。解决这些问题仅靠ERP是不行的，需要企业立足于管理创新，引入业务模式与业务流程重组，特别是业务模式重组。全员劳动生产率是反映企业综合能力的一个关键指标。由于我国企业现在自主创新能力差，难以研究出具有高附加值的产品，因此要提高这个指标值的关键是要通过管理创新，减少中间环节的投入和企业员工数量。信息准确率和
12、信息及时率是反映企业信息资源利用的主要指标。如何确保信息的准确和及时，这个问题又与企业的业务模式和业务流程，以及管理人员的素质与能力有关。企业创新比率和专业培训比率这两项指标是整个绩效评价指标中的关键指标，不仅从根本上反映了我国企业应用ERP的战略目标，构建绩效评价体系的基本思想和企业的可持续发展能力。显然创新越多，范围越大，深度越深，其指标值就越高。对于ERP专业培训，仅有ERP相关原理和应用方法，以及IT技术方面的知识培训是远远不够的，应该增加MBA的一些课程和知识。否则必将从根本上影响我国企业ERP应用战略目标的实现。关于绩效评价指标权重的设置，市场销售占16%，生产运作占14%，财务成
13、本占12%，资产营运占10%，发展能力占10%，信息资源占8%，创新学习占30%。可见创新学习的必要性和重要性。下面讨论两个应用案例。这些案例既说明在ERP应用过程中，企业立足于管理创新和引入模式与流程重组的必要性和紧迫性;又说明ERP应用目标量化和开展实施绩效评价工作的可行性和必要性。某机械企业表面来看存在原材料短缺，零配件不配套，生产作业计划准确率不高等实际问题，深层次分析是由于每年采购的原材料有30-40%是次品所引起的。此时，我们仅用ERP软件和信息技术来解决这个问题是不行的。必须引入模式和流程重组，与供应商形成长期战略合作伙伴关系，同时要加强企业内部管理，特别是货物入库验收管理。某机
14、械企业生产经营管理难度大，资源不能优化配置，劳动生产率低，深入分析是该企业产品种类，规格多(上万个品种规格)，市场不专注，难以形成大批量生产所致。解决问题的思路是在ERP应用过程中同步加强市场营销分析，优化营销模式，关注国内几大行业的大客户，调整产品结构，做专做强。上述问题正说明中国企业缺乏有效管理这个根本问题。其中有些问题是可以通过ERP应用直接解决的，有些问题必须是在ERP应用过程中同步或提前引入业务模式重组，以求标本兼治，全面解决。2006-09-15机械工业信息与网络财务状况最优化一企业管理的现实目标 企业财务管理目标是企业经营目标在财务上的集中和概括，是财务管理工作的定向机制、出发点
15、和归宿。综合我国目前企业的实际情况和市场经济条件下对企业财务管理的要求，笔者认为，财务状况最优化是市场经济条件下的我国财务管理目标的现实选择。 目前关于企业财务管理的目标，基本有以下三种观点： 一、利润最大化 这种观点认为：利润代表企业新创造的财富，利润越多，越接近企业目标。以利润最大化为目标，能够促使企业讲求经济核算，改进技本，加强管理，提高劳动效率，降低成本，关心市场，提高产品质量，开发新产品。但以利润最大化为目标也存在一些问题：比如它未考虑利润的时间价值；未考虑所获取利润和资本没入量的关系；未考虑所获利润承担风险的大小。因此，片面追求利润最大化，可导致企业各种短期行为，同时还会引起企业因
16、不能科学计量风险因素，导致决策失误的不良影响。 二、股东财富最大化 也称企业价值最大化。即通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在权衡资金的时间价值和风险价值报酬的前提下，使企业的总价值达到最大，进而使股东财富达到最大。财富最大化不仅考虑了取得收益的时间，而且考虑了收益与风险的关系避免了企业由于盲目追求利润而造成的行为短期化，具有极大的综合性，可以让企业更全面地经营决策。但是，在中国现有条件下，财富最大化存在着不可避免的局用性： 一我国大多数企业还不是股份制企业，而且目前的股份制企业多为国家控股企业，在整个国家经济中占的比例不大，不足以代表我国企业的整体特征，也还没有形成具有普遍意义的股东概
17、念 二缺乏一个能合理衡量企业股价的机制和市场。当前我国证券市场还不规范，市场非理性的投资远远超过理性投资，股价波动剧烈较多地偏离了企业的真实价值； 三由于企业投资者很少能参与企业的直接管理。当作为财务管理主体的企业与投资者目标不一致时，企业的财务管理就会倾向于企业本身，背离股东财富最大化目标； 四只强调股东财富最大化，势必与其他利益主体如债权人、政用机构、内部职工等的期望值发生矛盾。 三、每股效益最大化 这种观点认为：应当把企业的利润和股东投入资本联系起来考虑，用各股收益来概括企业的财务目标。这种观点的缺点：一是没有考虑到目前收益和长期收益的关系；二是没有反映收益的风险。 总之，以上三种目标与
18、我国现阶市场经济发展的现实不相适应。因此，财务状况最优化则是我国企业财务管理目标的现实选择。 根据我国企业财务通则第四十三条和工业企业财务制度第八十八条规定，企业总结。评价本企业财务状况和经营成果的财务指标包括：流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、资产负债率、资本金利润率、营业收入利税率、成本费用利润等。财务状况最优化是从企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和发展偿债能力几个方面综合体现的。财务状况具体化为：盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力，从而使财务管理活动的目标变得可以计量：可以用销售利润率、成本费用利润率、资金利润率来衡量企业的营利能力；可以用流动比率、速动比率、资产负债
19、率等指标来反映企业的偿债能力；用存货周转率、应收帐款周转率、全部资金周转率等来衡量企业的营运能力；用产值增长率、利润增长率、销售增长率等指标来体现企业的发展能力。这些指标可以很容易从企业提供的财务报表中获取。将财务状况最优化作为我国企业财务管理的目标。不仅克服了利润最大化目标和每股收益最优化目标的不足，也比股东财富最大化目标更接近我国国情，体现了财务管理活动的真正自的，而且更全面，更深入地反映了企业提高经济效益的总目标。可见，将财务状况最优化作为我国企业财务管理目标是具有一定的可行性和现实性的。 2006年9月23日中国服装时尚网“创新企业管理”高层论坛举行学者企业家思想大碰撞 由济南日报、济
20、南城市经济研究会、群康集团联合主办的“创新企业管理”高层论坛今天上午举行，我市经济界、工业界及驻济高校的专家学者与部分重点企业的负责人围绕人才培养、技术创新、文化建设、优化现金流等内容，展开了一场精彩的思想大碰撞。创新提升竞争力如何增强企业核心优势，提升核心竞争力，冲破长期困扰企业“长不大”和“活不长”的生存瓶颈？与会专家、企业家总结了“三大法宝”：品牌、技术、现金流。济南城市经济研究会会长阎世春认为，品牌创新是企业发展的基础，现代产业发展无一不是品牌的创新，因为只有品牌才能做大产品，只有被市场高度认可的产品才能做大企业，企业做大做强才能引领产业的发展。齐鲁电机制造有限公司被国内同行称为“中国
21、发电设备行业的济南现象”。董事长费广和表示，企业的快速发展源于技术创新。公司技术开发中心从2002年起就实行了单独管理，每年企业都要邀请各高校的学者教授来给技术人员上课，光培训费用就要20万到30万。“在科技投入上是否舍得花钱，直接关系到企业发展是良性还是恶性循环。”志友集团董事长孟庆堂则认为，现在国内机械市场进入了高成本时代，靠拼资源求快速发展的模式已越来越不现实。“不少曾经很红火的企业却在两三年内迅速倒下，其核心原因就是资金链断裂了。所以，企业必须要有一个贯穿采购、生产、销售整个过程的好的现金流。”有管理就有创新济南城市经济研究会常务会长孔庆亮指出，近几年来，省会经济出现了前所未有的良好发
22、展势头，不论经济体制改革、经济结构调整，还是城市硬件、经济社会软环境，都呈现出新局面。“管理是企业永恒的主题，管理决不是机械重复，有管理就有创新”，他认为，创新企业管理的内容很丰富，包括管理理念、理论、方法、手段、文化创新等各个方面。对企业而言，首先要积极主动地总结升华企业管理的创新内容，其次宣传推广创新企业管理的典型经验，同时也要正确预测企业管理进程中可能发生的正负面效应。2006年09月23日舜网-济南日报企业管理种手段 【本文摘要】 企业家目光短浅，所作所为一定以急功近利为目的。急功近利毕竟于国家于民不利。企业贪图端利的。后劲一定不足；顾及后劲的，眼前必有所失。主管者任期段而把精力放在后
23、劲上是费力不讨好。同理，主管者任期长而只顾眼前利益，同样是费力不讨好。前者职员怨，后者国家怨。一：国家要繁荣昌盛必须搞或经济，要搞或经济必须依靠全国人民的力量。所以，国家一定要选拔用命之人去担任各项经济领导工作，企业要到国内外市场争雄，同样需要用命之人作为辅弼。国家用好了一个人可以富一个国家或一个地方，同理，企业用好了一个人可以富一个企业或使企业多赢利。二：当今之世，搞活经济随时都存在风险和危机。企业领导能够抢先一步作出搞活经济决策并使其产业结构合理，企业经营顺向，那个企业的财力就一定殷厚，职员无疑就会用户政府。用户则政令行，政令行则国富易。企业主管能够去除风险，避免危机，企业上下就会安宁；能
24、够疏通左右，安抚职员，企业就会有凝聚力。三：企业家目光短浅，所作所为一定以急功近利为目的。急功近利毕竟于国家于民不利。企业贪图端利的。后劲一定不足；顾及后劲的，眼前必有所失。主管者任期段而把精力放在后劲上是费力不讨好。同理，主管者任期长而只顾眼前利益，同样是费力不讨好。前者职员怨，后者国家怨。四 ：治众秘诀。企业家宜明，企业副手宜智，企业中层宜强，企业员工宜精。企业家不明则人才去，企业副手不智则行动迟，企业中层不强则难赢利，企业员工不精则根基浅。五、企业的安定取决于经营的盛衰，企业的运用取决于管理的严励，企业的壮大取决于不断兼并，企业的维持取决于上下同欲。所以，眼光远者，培植人才；言中者，侵占
25、市场；眼光近者，猎取信息。六、主管部门给下属企业下达各项经济指标要务实，下属企业上报的各项经济指标也不要隐瞒。务实可以使企业不流于形式，避免片面追求产值而挤压产品；不隐瞒可以使主管部门明了情况，以利来年决策。七、国家要根据世界局势制定发展大策，地方要根据国家政令制定治理措施，企业要结合各方面的指令进行经营。国家是上抑面局，下治国民，贵在用开明政策才能政通人和。企业要结合时令，精于应变，才能立于不败之地。所以，主管要密切注视国家的财政变化，货币发行多贷款就会失控，贷款时空市场购买就会升腾，购买升腾抵挡产品就无人问津。企业在这个时期借势生产高中档产品赢利是上策。国家根据紧缩，银行贷款短缺、市场购买
26、力就会下降，企业在这个时期生产抵挡产品则是上策。八、凡人尽其才、物尽其流、市尽其利，企业就富、国家就强。否则，企业就贱，国家就弱。九、物稀必贵，贵必价乱，价乱则伪劣品必冒。物稀行业应迅速联合起来，形成垄断市场是桑侧，听任自流是下策。十、治众秘诀。人才济济对企业而言既是好事又是坏事。同类人才，多则为患，恰当为贵；配套为贵。同妒为溅。企业用人才的办法近似建筑是用石头，大石头要用小石头作铺垫，小石头要依大石头作骨架。须知，大石头无小石头不稳妥，小石头无大石头同样不稳妥。十一、企业主管能够做到任劳任怨，并深谙核算之理是末流主管。若能做到绅士都市、识应变之机，知迂回之策者算得上二主管。倘若能做到深谋远虑
27、，荣辱不惊，知人善任，赏罚分明，进退有度，处变有方，为国争荣者，堪称第一流主管。十二、治众秘诀，企业制定精细的发展战略，是为了不使其迷失方向，培育有用之才，是使企业的根基稳固。用人与善用人是两码事，企业的有用之才莫过于“恰当”二字。因此，把那些具有开拓精神的人组织起来，去开发新的市场或创办新的项目，就腾使他业绩卓越。把具有深谋远虑的人才组织起来，用于研究策略、提供咨询，就不会失策。把那些刻苦太牢、兢兢业业的人组进中层，就能肩挑重担而不失职。把那些精于数理、吝啬的人放去惯例财务，是最恰当不过的。对于那些积怨甚深的人，应尽早开笼放雀为妙。十三、治众秘诀。主管的作用在于借众人的头脑制定合适的策略，然
28、后用各种手段去笼络人心，使其达到预定的目的。十四、竞争有正道、有诡道、有明道、有暗道。正能将声，诡能成形，明等不倡义，暗等辅成。故正以义为，诡以谋行，明以仁让，暗以诈赢。十五、治众秘诀。企业主管的意志能否让全体员工接受，并使其变成自觉行动，是长治久安的秘诀。凡职员拥护的，就易于实施，相互信任的，就能够尽力。十六、企业的竞争首先要了解政治。政治明，企业神。所以，成为国忧，政败为己忧。十七、国家应允许企业主管致富。富家之道用于企业则企业富，企业富则国富，国富则天下富。十八、识大体的企业主管，不贪国家之财，能与国家同忧乐。有作为的企业主管，善于向国外进取，不做对不起国民的事情。十九、企业主管之所以只
29、对法律和社会道德负责。是因为他要带领企业全体人员、动用大批资金去争市谋利。虽然看不见刀光剑影，却也是上担国家的忧虑，中担企业的安危，下担身败名裂的风险。二十、治众秘诀。职员是赢利的土壤，经营管理人才是赢利的苗木。土壤要充分利用。苗木则要量才使用。二十一、治众秘诀。办企业应以爱抚为上，施罚次之。恩能服众，义能用众，仁能聚众，奖能诱众。散则懒众，无德溃众。二十二、治众秘诀。对有功劳的人不可随意辞掉，对有病之人不可随意看轻，对狂妄之徒不可随意重用，对欺诈无赖不可欣然信任。二十三、企业颁布规则时，先不要急于公布出去。要等下面酝酿试行后，似无修改再公布。一经公布就要坚决按规定执行。一次不执行或执行不彻底
30、，规则就会失去效力。失去效力坏人就无法惩治，好人就多生怨恨。二十四、才华的人竞争做企业主管之前，必须慎之又慎。对自己、对企业都要了如指掌，通晓时机、应变、兴衰、成败之道，心里知道完全能搞好那个企业的就接任。这样既能使才华发挥作用，又有机会创造业绩报效国家。不具备条件者绝对不要勉强，勉强意味着身败名裂。评：确实是的，如果在接受新的挑战前，左想、右分析自己都没有能力和办法做好，就千万不要去接受。可是我也认为：如果有6、7成的把握，通过学习和努力，就可以有更大的把握，不妨一试，因为人的能力往往是逼出来的。二十五、 治众秘诀。对企业全体人员必须以义服之，以利诱之。义利互用，乃至无穷。评：义与利之妙用，
31、就是如何运用领导EQ的过程。是领导者必要的权变手腕。二十六、月有圆缺，这是自然规律。人有生死，这是生死规律。物有聚散，这是市场规律。产品有生灭。这是生产规律。所以，经营就要明白剧散的道理，生产就要研究成长、持平、衰退的过程。过程有主截，企业实力强者可以避其尾而取前两截为上策，实力中者就要避两头取中间为上策，实力薄弱者则要取其尾而避前中两截为上策。所谓实力强者，皆因人、财务强盛也，强盛就能主动研究和开发市场而且首先取利，尾上那截的文章，大课不必去做。实力中者，人、财、物力必然有限，故不必去抢先研究和开发市场。这样做的好处是有利于集中力量，攻其一点，避免浪费研究开发产品时的费用，针对人家研究开发出
32、来的现成产品再去改造利用，其获利自然无穷。实力薄弱者须等强手退真后潜心做扫尾工作。其策自然可行，其利自然可得。这是因为产品处于末尾过程，风险小、竞争力不大，适应小企业经营。二十七、治众秘诀。劳动成果大而奖赏少，员工就会愤恨而不踏实工作。劳动成果小而奖赏多，员工就会故弄玄虚而假冒虚报。二十八、平均主义思想是中国三穷的祸首（三穷即国穷、企业穷、员工穷）。竞争才是三富的根本（三富即国富、企业富、员工富）。二十九、名誉曾驱使不少的企业不甘卑下也不愿卑下。沽名钓誉者不顾一切地想一展宏图。殊不知，企业落入沽名钓誉者之手，成则一人居功，败则祸国殃民。三十、经营的诀窍在于聚财，聚财的诀窍在于用人。聚财要靠有真
33、才实学而又极有责任心的人们。三十一、经营管理人才是国家之宝，是企业赖以生存的支柱，故可重而不可轻，可敬而不可侮，可信而不疑。轻则没有吸引力，侮则容易疏远，疑则难于效力。难于效力则效率微。容易疏远则互猜疑，没有吸引力则国家废。三十二、用人才的办法。放权既可发现人才又可驾驭人才，信任既可用好人才又可留住人才，名利既可吸引人才又可亲近人才。三十三、成大气侯的企业主管，第一要拥有第一的经营管理人才并善用它，第二要制定一套胜人一筹的韬略并实施它。所以，绅士都市，通奇正之道，通权达变。识阴谋之术，晓天地人和，知诡诈之机，上和政令，下察安危，这样的人才才是国家的福分。三十四、政治家最渴望得到的权力，企业家最
34、渴望得到的是利润。为利润故，企业家必须两眼盯着钱，因为世上绝对没有不爱钱的企业家。假设它连钱都不爱了，那末，失败的预兆也就注定了。三十五、盛况空前的企业主管应及时选拔人才接替己位。这符合智者的做法，也符合急流勇退的规律。范蠡说，保名保身为上策，保身未保名为中策，身名俱败为下策。所以，失败者要换人，成功者同样要换人。这不但符合国情，而且也是保护人才的一种手段。三十六、管理秘诀。企业主管最好的管理办法，就是要研究如何获取全体人员的心。所谓“巩心为上，强迫次之”就是这个道理。要获取全体人员的心是不容易的，主管必须先将自己办好企业的意念让全体员工心领神会，然后动员全体员工齐心合力去实施，才能达到目的。
35、当企业处在风险之中，主管必须率先而往，当分配利益时，先让众人得到。最后自己德国。见德而施，见义而为，分利勿沾，主管这样做好处是使全体人员人心向往。人心向往才有凝聚力，有才能所向披靡，所向披靡才能成就大业。三十七、管理秘诀。要获取人心必须严格奖惩，对做出了成绩的能人及时提升，对跳槽过来的能人委以重任，给私人的奖赏要对比业绩恰当而不过分。要做好这点，企业一定要制订业绩等级制度。企业主管可以按时公布业绩，然后套用等级，对有业绩的人进行奖赏，对有过失的人及时惩罚。只有这样，才能使得到奖赏的人不沾沾自喜，受到惩罚的人不生怨言。三十八、要获得人心必须先了解人员，然后采取相应措施。生活困难的照顾他，有事相求
36、的帮助他，反映问题的接纳他，想跳槽的稳住他，受冤屈的昭雪他，弱小的爱护它，胡言乱语的批评他，耍赖的不怕他，不遵守纪律的惩罚他，怀有恶意的软化他，死不改悔的驱逐他，想发财的利用他，想立功的成全他，有严重过错而又想改正的暂时不要揭穿他。智高远虑的移坐倾角他。挑拨是非的不偏信他，骄傲的卑诱他，拜资历的设虚伪安置他。三十九、不少企业主管爱奉上，而忽视爱员工。奉上并非上策，只有爱员工才是上策。四十、有的主管驾驭员工是靠施舍，有的主管爱员工是靠义感。靠施舍实非上策，只有靠义感才能长盛永昌。四十一、主管务必时刻注意，爱名誉而不虚居，爱员工而不宠幸，义感要贯穿爱国思想，施舍要警惕假仁现象。假仁弄不好易使主管滥
37、施，爱国家的思想才能使大多数员工深明大义。其实，滥施最易滋长经过主义思想，深明大义才会有所激发。四十二、作为企业主管，应无处、无时、无事不处在忧虑之中。尤其在重大决策时，你务必绅士都市，慎之又慎，如临大敌。你之所以要如此小心，是怕有大的风险和大的失误。大的诗意涉及国家的财政收入，大的风险会使企业倒闭。四十三、主管决策之前，应猴气十足，一旦拍板，则应虎气十足。四十四、管理秘诀。对于外来的、有真才实学的人才，最好的办法是先授以职位，让他尊贵，然后用高薪稳住他，使他富有，最后用企业精神牵住他，使他有所作为。四十五、企业主管有权力而无权威是不祥之兆。因为权力是明显的，权威则是看不见得。员工表面服从而内
38、心不服是权力现象。员工心悦诚服而行动不二是权威的反映。所以，正确的经营决策和权威结合就能取得长久性胜利，权力和正确的决应决策结合只能取到短暂性效果。四十六、管理秘诀。重视权力的主管最为要紧的是提防士气涣散，人心涣散则成事不足败事有余。重视权威的主管最要紧的莫过于施恩德、扶弱小。施恩德、扶弱小，士气便容易激昂，激昂就精诚团结。四十七、权力大而易被下面藐视，权威大而易被下面尊敬。四十八、企业内的人有要名的，有要利的，有生活所迫的。要名的用事业联住他，要利的提供赚钱条件给他，生活所迫的安抚他。四十九、管理秘诀。没有用的人不要派他出去办事，能办好事情的人才就不要怀疑他。出去办事之前，目的和权限都要有明
39、确指示。这样，出去办事的人才能进退自如，有权作主。成功了，他也不会骄傲，失败了，他可以担当责任而无怨言。五十、管理秘诀。要用吝啬的人去掌握企业的财务，因为吝啬的人爱财如命。要用严厉的人去抓企管工作，因为严厉的人办事认真。要用有谋略的人去作市场开发工作，因为有谋略的人老谋深算不会失误。要用精明谨慎的人去担任谈判工作，因为精明谨慎的人持重不浮躁。爱用灵敏的人去做公关工作，灵敏的人机智会应变。有侠义心肠的人不要安排与人格卑鄙的人共事或谋利，不然的话，既害了后者也害了侠义心肠的人。才智过人的人不要安排在骄傲的人手下共事，因为才智过人的人容易遭到骄傲的人的侮慢。鼠目寸光的人不要安排她与慷慨大方的人一同共
40、事，因为这两种人最终难于配合。内助贤淑者可任供应的工作，因为贤内助一般不会乱收礼。自而内助贪者可安排到人迹交往不多的位置。五十一、当企业还若的时候，可能是强大的起因。因为弱小，才懂得小心经营，因为弱小，才能精诚团结。企业强大后，各种矛盾也就接踵而来，聪明的主管就要想法使企业分散变小变弱，由弱再变强大，就增加了整体的强大。这就叫变化有术。五十二、企业主管就怕部下没有能力，但又犯有怕人才拔尖的毛病。部下没有能力，事情就难办，人才拔尖，又有点“功高震主”。所以，主管的艺术就是变换拔尖人才的工作。这样，既腾成全拔尖人才，又能保持自己己有的威望。五十三、人的精神作用靠一种渴望达到又无法达到的欲感才能维持
41、。欲感一旦满足。需就可能产生。为了使欲感永远不得满足，道教的祖先老子创造了“虚无”的境界，佛教的祖先释迦牟尼也创作了“再世”的境界。同理，企业也要创作一种境界。这种符合众望的境界会形成一股巨大的凝聚力，使芸芸众生向往。五十四、管理秘诀。当企业还处在绝对劣势的时候，主管就要多方寻求优势，当处于绝对优势的时候，就要寻求潜伏着的劣势。优劣互相变化，其中奥妙无穷。这就要求主管善晓通变之术，才能永操胜券。五十五、管理秘诀。成大业者，以网络合适的人才为己任。成小业者，以抓合适的信息为己任。抓的信息愈是可靠，获利的把握愈大。网络的人才愈是合适，获利最大的必定是企业本身。五十六、企业主管聘请部下时，必须了解他
42、喜欢什么和喜欢与什么人打交道，然后将一些有破绽的事情让他试着干。通过一听一看，就可以鉴别他人的人品和能力。能行就聘用他，不行就及时辞掉，决不能心慈手软。否则，后患无穷。五十七、明智的企业主管善用纪律去约束部下的胡作非为，善用利欲调动部下去赴汤蹈火，善用仁慈手段去亲近部下，善用正义激发部下去爱护国家。五十八、主管对于部下提出的要求不要轻易许诺，许诺则务必兑现。不兑现容易给部下造成反复无常的印象。凡是今天能解决的事情，就不要拖延到明天。事情拖而不决极易变化。对部下提出的意见不能置之不理，置之不理多生怨言。五十九、企业主管有人、财、物大权，用不好的不能算本领。只有用人恰当、聚财有道、使物合理，才称得
43、上有本领。六十、管理秘诀。上策抓质量，中策抓开发，下策住薄利。薄利多销风险大，产品开发大风险，狠抓质量无风险。六十一、书法秘诀，意在笔先。经营秘诀,心在行前.管理秘诀,防患未然.六十二、管理上的取胜之道是:一.未战先算者胜;二.知己知彼者胜;三.得算多者胜；四、善用五间者胜；五、因利而动者胜；六、先备后战者胜；七、善治众者胜；八、上下同欲者胜；九、文武并用者胜；十、制三军于险者胜；十一、借力治人者胜；十二、知人善任者胜；十三、五德俱备者胜；十四、将能而君不御者胜；十五、出其不意者胜；十六、知奇正者胜；十七、知迂直之计者胜；六十三、凡是从长远观点着手搞企业管理的，没有不培养企业精神的。凡是从短期
44、观点去抓企业管理的，没有不借助机会的；企业精神就要用一种非物质的文明自始至终新风下去。机会即是在多变化的市场环境中，在某区域、某时间中，存在着的某种最好的环境。六十四、管理秘诀。奖赏不避浅，惩罚不避贵。六十五、管理秘诀。对待松散惯了的企业，管理上一定要严厉；对待严厉惯了的企业，管理上反而要放松。一严一松，文武之道。六十六、办企业首先是为了养活职工。所以，必须先考虑生存然后再考虑赢利的办法。资金是用于经营的，必须让它流动才能产生利。流动得愈快愈好。职工是增加积累的泉源，必须尊重。尊而不重则不服，不负责怨多，怨多生乱，乱多难治。六十七、该狠心的决不能心软，该强硬的决不能手软，该不听的决不能耳软，该
45、批评的决不能嘴软，该当机立断的决不能拖延。领导的许诺，破产也要实现。用有才能的人，就要不避亲疏。处理事情，就要公正。六十八、了解自己的企业又能了解对手，而且还能了解市场规律，这是最高明的主管。了解自己的企业但不了解对手，这是一般的主管。既不了解自己的企业又不了解对手，这是愚不可及的主管。六十九、搞经营不了解市场规律不行，搞管理不了解员工心理不行。七十、企业主管哪一个不想用仁义取利的？但不见得办得到。取利有时候要靠掠夺。掠夺，凭字眼解释接近残忍，但它是不仁义的仁义。七十一、为将之道：智、信、仁、勇、严。为主管之道：一曰知人善任，二曰绅士都市，三曰进退有度，四曰刚柔并济，五曰处变不惊。七十二、竞争
46、要诀。企业要想经营活胜，莫过于利用市场间隙。所以，逢硬勿碰，乘虚而入就能使经营获得成功。飘浮于私娼需鸟之间，就能解百牛而其刃不卷。七十三、市场犹如战场。战场上双方为了胜利可以不择手段。所以，企业在市场上必须注意：心诚提防受骗，胆大提防滑坡。七十四、竞争要诀。人家没有的产品我应该有，人家有的产品我应该转。产品俏时要防备滞，产品滞时要注意回升。不要自持资金雄厚而盲目生产，不要盲目抓质量而忽视成本，不用吝啬的人去搞公关工作。七十五、比较弱小的企业，当主管的应事事站在前面起带头作用。中型企业，当主管的就要象车轮上的轴心站在中间起中心作用。庞大的企业，当主管的就要站在后面起督阵作用。小型企业忌贪大求洋，
47、大型企业忌无活力，中型企业忌只抓管理。小型企业应将钱用于生产上，大型企业应分权管理，中型企业必须狠抓经营。七十六、企业能先于市场变化而变化的，叫做出神入化。随着市场变化而变化的，叫做永不失败。不能知道市场变化的，叫做祸患无穷。七十七、企业超过市场变化去经营的利十倍，随着市场变化去经营的利两倍，落后于市场变化的利甚微，不知市场变化的血本亏。七十八、竞争要诀。企业赢利的机会是由市场的销势决定的。所以，善于经营的企业主管总是用自己企业的条件去寻求适合时宜的销势。七十九、产品在市场上的规律有长久性的，有短期性的，有闪电性的。长久性的产品好比钱塘江的潮信涨落有序，短期性的产品必有藏露，闪电性的产品必有起因。企业对待长久性产品最好的办法是落潮期要研究涨潮期，反之，涨潮期要研究落潮期。短期产品由于开发费力，贵在避其首而抓其尾。变化快的产品好比大海中的浪花，易起而又易落，所以重在抓其首而丢其尾。八十、市场的竞争形势有三种，一是为了争夺最大的利润。二是同等企业之间的竞争，三是为了生存所迫。一类一般是大型企业所为，二类是中型企业所为，三类是小型企业所为。小型企业由于弱小的原故。竞争中风险相对就小。中型企业想谋求壮大，所以风险相对
