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1、,品管圈及品管手法的应用,品管圈及品管手法的应用,有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。 -石川馨博士,品管圈（QCC）的含义 品管圈（Quality Control Circle,缩写QCC）就是由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动，所组成的小集团。,有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什,品管圈活动的基本特征,同一工作场所，工作性质相同或相近的基层员工组圈针对所选定之部门内部的品质问题以自动自发的精神，结合群众智慧（头脑风暴）通过团队力量，运用各种品管手法使圈成员感到参与感、满足感、成就感,群
2、众性,目的性,民主性,科学性,品管圈活动的基本特征同一工作场所，工作性质相同或相近的基层员,持续改善管理和提高服务质量水平营造团队合作及学习成长的环境发挥潜能，培养管理人才激励各级员工士气建立质量提升改善活动之标杆促进团队重视质量活动的进行,品管圈活动的意义,持续改善管理和提高服务质量水平品管圈活动的意义,印度古代有一首诗说：一腿一足怎走路？单腿单足不成步。但凡事业有成就，必须朋友来帮助。,印度古代有一首诗说：一腿一足怎走路？单腿单足不成步。但凡事业,1、品管圈推动组织的建立,2、教育培训,3、QCC活动（1）主题选定（2）拟定活动计划（3）现况把握（4）目标设定（5）解析（6）拟定对策与检讨
3、（7）对策实施（8）确认效果（9）标准化（10）检讨与改进,前期作业,品管圈活动,潜力增强,品管圈活动,1、品管圈推动组织的建立2、教育培训3、QCC活动前期作业品,成立品管圈小组,上级要求（指令性）,自发组建（自主性）,上下结合（指导性）,组圈,注册登记,成立品管圈小组上级要求（指令性）自发组建（自主性）上下结合（,小组人数3-10人为宜,品管圈的组织架构,圈长圈员辅导员QCC推动中心圈员圈员圈员小组人数3-10人为,品管圈活动登记表,品管圈活动登记表,品管圈活动登记表品管圈活动登记表,品管圈活动登记表,品管圈活动登记表,品管圈活动登记表,品管圈活动登记表,子曰：工欲善其事，必先利其器质量管
4、理工具应用的水平代表着它质量管理的水平,用科学的管理方法替代传统的经验管理,子曰：工欲善其事，必先利其器用科学的管理方法替代传统的经验管,日本著名的质量管理专家石川馨曾说：企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用QC七大手法而得到解决。全面质量管理的推行，离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。,日本著名的质量管理专家石川馨曾说：企业内95%的质量管理问题,常用品管手法,查检表 Check List特性要因图 Characteristic Diagram柏拉图 Pareto Diagram直方图 Histogram管制图 Control Chart散布图 Sca
5、tter Diagram层別法 Stratification,常用品管手法查检表 Check List,借用其它图形，本身无图形 应用层别区分法,找出数据差异的,了解一批产品品质之好坏了解分布了解品质直方图籍由上下界线限,品管圈的运作及品管手法的应用课件,1.评价项目可从以上11个项目中选取35个指标进行评价；2.问题点不要太多，35个为宜；3.评价计分方式：优：5分、可：3分、差：1分；4.圈员人数：要在问题点一览表下进行标注；5.得分最高的选定为本次QCC的活动主题,评价项目公司方针迫切性重要性参与度圈能力,项目主题,重要性相关策 符性迫切性可行性达成性圈能力总分顺序提案人,主题点的书写格
6、式,衡量指标,主题点的书写格式名词（改善的主体）衡量指标动词（正向或负向，,动词（正向或负向） + 名词（改善的本体） + 评价指标 提高 外环境卫生 清洁率 缩短 客户投诉流程 的时间 降低 摔伤事故 发生率,主题点的书写格式,动词（正向或负向） + 名词（改善的本体） +,品管圈的运作及品管手法的应用课件,品管圈的运作及品管手法的应用课件,品管圈的运作及品管手法的应用课件,制作甘特图注意事项：1. 计划线用虚线标识，实施线用实线标识。2. 如实施与计划时间不一致时要有注明。3. 每步骤对应的时间应合理。4. 应注明制表人及制表时间。,制作甘特图注意事项：1. 计划线用虚线标识，实施线用实线
7、标,全体圈员,头脑风暴法,办公室,全体圈员头脑风暴法办公室,品管圈的运作及品管手法的应用课件,定义：为了便于收集数据，使用简单记号填写并予统计整理，以作进一步分析或核对，检查所用的一种表格或图表。,工具一 查检表,定义：为了便于收集数据，使用简单记号填写并予统计整理，以作进,品管圈的运作及品管手法的应用课件,品管圈的运作及品管手法的应用课件,工具二 柏拉图（Pareto Diagram）,概念又称重点分析图、主次因素分析图或排列图由两个纵坐标、一个横坐标、几个直方块和一条折线所构成 累计百分比将影响因素分成A、B、C三类柏拉图又称重点分析图，适用于掌握问题点、发现原因及效果确认。,工具二 柏拉
8、图（Pareto Diagram） 概念,为什么要用柏拉图？1.是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具 2.了解各项目对问题的影响度占百分比3.可明确重点改善项目是什么，大小顺序的内容是什么，占大多数的项目又是什么4.制订改善目标的参考,为什么要用柏拉图？,柏拉图制作步骤：1.决定收集数据的期间（1周或1月等），并按分类项目在期间内收集数据。2.整理数据，计算累计数和比率。3.左边纵坐标表示频数（如件数、金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。4. 分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。,柏拉图制作步骤：,制作排列图的要点（1）
9、分类方法不同，得到的排列图不同。 通过不同的角度观察问题，把握问题的实质，需要用不同的分类方法进行分类，以确定“关键的少数”，这也是排列图分析方法的目的。（2）如果“其它”项所占的百分比很大或数量很多，则分类是不够理想的。如果出现这种情况，是因为调查的项目分类不当，把许多项目归在了一起，这时应考虑采用另外的分类方法。,制作排列图的要点,（1）收集数据并按照由大到小排列,原因发生数垃圾桶外观、牛皮癣、大面卫生（烟头、纸屑、积水、污,（2）计算累计发生数、累计百分比,C6=SUM(C5:B6),D7=C7/C9*100%,（2）计算累计发生数、累计百分比C6=SUM(C5:B6)D,影响外环境原因
10、分析,影响外环境原因分析,找出影响问题发生的几个较大的因素，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上在排列图上通常把累计比率在080%间的因素为A类因素；80%90%间的因素为B类因素；在90%100%间的因素为C类因素,注：这里的80%不是一个绝对的概念，只指占多数，一般情况下，只要有70%以上比例，即可直接列为要解决的对象,找出影响问题发生的几个较大的因素，并加以处置及控制，就可解决,四、目标设定,目标,方法：依据单位的方针及计划并考量目前圈能力，有全体圈员共同制定讨论目标达成的可能性，是否为能力所及？是否能在活动期限内完成参考文献所订的标准值自我挑战目标需数据化及明确化，并考虑活动结束
11、后是否能进行评价或被肯定以活用的统计方法来决定目标（柏拉图、条形图、推移图等）一般以达成的可能性约为50%的值为目标,四、目标设定目标方法：,四、目标设定,目标值=|现况值改善值| =|现况值|现况值 x 改善重点 x 圈能力|,改善重点就是累计影响度,四、目标设定目标值=|现况值改善值|改善重点就是累计影响度,四、目标设定,目标设定内容的表达方式：完成期限目标项目目标值例如：在12周内将外环境卫生清洁率由27%提高至52%,四、目标设定目标设定内容的表达方式：,依“现状把握”找到的特性，列举出所有可能 的原因从要因中追求真正原因辨明影响度并标示真因（根本原因）,依“现状把握”找到的特性，列举
12、出所有可能,工具三 特性要因图,1. 定 义又叫因果图，是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。将这些要因分为大、中、小要因，并绘制成特性要因图，因图像鱼骨又称为鱼骨图。1953年由石川馨博士提出，故又名“石川图”。,工具三 特性要因图1. 定 义,2. 作用（1）将造成某个问题的众多原因，分别整理出来，表达结果与原因之间的关系（2）以抓住产生结果的直接原因，从而采取有效的措施解决问题,对问题的产生由相关人员用脑力风暴法从 (5M2E) 人、机、料、法、环、测进行分析,工具三 特性要因图,2. 作用对问题的产生由相关人员用脑力风暴法从 (5M2E),品管圈的运
13、作及品管手法的应用课件,3. 运用先讨论决定大要因，并以大骨连接骨干。大要因数量应根据实际情况合理分类，一般按“人机料法环测”分类，但不应该过多，将大要因写于大骨上再分层次讨论决定中要因及小要因，分别将中要因、小要因写在中骨及小骨上对所有要因进行分析讨论，得出重要原因（或者说真因），并以突出的方式标识出来（如用红笔圈出最重要的要因:原则上是最小要因）,工具三 特性要因图,3. 运用工具三 特性要因图,4. 步骤,第一步,第二步,第三步,第四步,工具三 特性要因图,4. 步骤确定分析记录分析意见检查有无遗漏记上必要第一步第二,绘制直观的因果图,工具三 特性要因图,绘工具三 特性要因图,分析、讨论
14、、记录大要因（5M2E）：人、机、料、法、环、测,工具三 特性要因图,分析、讨论、记录大要因中要因小要因确认原因及人服务态,4. 因果分析图作图注意事项,所要分析的质量特性问题，应提得尽量具体、明确、有针对性1原因,品管圈的运作及品管手法的应用课件,六、对策拟定,针对真因来思考改善对策评价改善对策（可行性、经济、效益）对策内容应为永久有效对策，而非应急临时对策考虑对策相互关系，拟订实施顺序及期间，并进行工作分配对策拟定后，需获得上级核准方可执行,六、对策拟定针对真因来思考改善对策,六、对策拟定,采用评价法,六、对策拟定采用评价法,七、对策实施与检讨,调查对其他部门或特性有无副作用,执行改善方案
15、,转动P-D-C-A,七、对策实施与检讨调查对其他部门或特性有无副作用执行改善方案,七、对策实施与检讨,对策名称：主要原因：,对策内容：负责人： 实施期间：实施地点：,对策实施：（具体时间及落实的措施）,对策处置：（经效果确认，是继续实施对策，列入标准化内容还是需要转入下一次的PDCA）,对策效果检查： （是否达到目标）,D,A,P,C,七、对策实施与检讨对策名称：对策内容：对策实施：,八、效果确认,把实际结果与改善目标加以比较（条形图、柱状图、折线图等）注意衍生的效果，尤其负效果应采取对应措施列举出直接的、定量的、经过确认的效果（经济效益、社会效益等）列举出间接的、衍生的或无形的的效果（雷达
16、图或条列式）,八、效果确认把实际结果与改善目标加以比较（条形图、柱状图、折,八、效果确认,雷达图,八、效果确认雷达图,九、标准化,标准书内容一定要能达到目的标准书能把握住要因的重点标准书要具体，不要太抽象标准书要用数字、图表、流程等表示,九、标准化标准书内容一定要能达到目的,十、检讨与改进,任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一各台阶。老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。,十、检讨与改进任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问,活 动 检 讨,活 动 检 讨活动项目优 点 今后努力方向圈会运作主题选定对,管理循环QC 步骤QC 工具1.选定主題柏拉图、层别法、,品管圈的运作及品管手法的应用课件,品管圈的运作及品管手法的应用课件,
