MMOG开发中的项目管理.docx

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1、MMOG开发中的项目管理“项目管理”这一概念最初出现在上世纪50年代。如今，它已经渗透到社会经济生活的各个层次和方面，被广泛地应用于建筑、金融、航空、软件等诸多领域。本文旨在讨论网络游戏开发中的项目管理应用，如需了解项目管理的特征、发展历程、意义等基础概念，请翻看相关书籍。 网络游戏（以下简称MMOG）的开发，可以看成是一种特殊的软件开发项目，具有投入资金巨大、参与人数众多、研发周期漫长、不确定因素较多等特点，所以格外需要进行周密完善的项目管理工作。但综观国内的行业现状，能将开发工作以严格的项目管理流程约束的企业却不多见，大多数都是简单的套用开发文档加工作进度甘特图【注1】的形式，以人脑来“即

2、兴”处理如此庞大的项目，甚至有的企业连最基本的管理手段也不具备，更别提项目预算、项目冲突、组织结构等环节的建立了。所以，我们常常可以看到、听到某某游戏不断延迟、产品最终形态完全走样、资金不时短缺等消息，如果有比较严谨的管理流程来控制整个项目的进度，将会大大提高产品的成功率。 本文从一款MMOG的立项阶段开始，通过项目管理流程的思路来阐述产品在启动、构思、规划、实施、结束等阶段所应从事的工作及应注意的问题，并对项目冲突、组织结构和团队管理等方面分别撰文说明，力求将MMOG开发中所涉及到的项目管理内容全盘展现出来。本文并不涉及到产品运营环节，自从产品移交到运营部门或由某公司代理运营，则激活了另一个

3、项目的管理工作，虽然研发和运营有着千丝万缕的联系，但运营环节的管理内容则不是本文篇幅内所能完整阐述的了。一、项目启动项目启动：建立需求建议书（Request For Proposal，RFP），并确定以此RFP实施项目，标志着项目的启动。首先，我们要统一下需求建议书（RFP）的概念。RFP多为传统行业中的称谓，游戏行业一般会称其为创意案（Concept Design）、设计案等。由于不涉及到具体的设定和数值，所以一般用PowerPoint幻灯片来向团队展示即将要进行的项目。1项目工作描述 游戏的类型：2D/3D、MMOG/Casual Game、回合制/即时制/半即时、RPG/FPS/ACT/

4、RAC/SPG/etc等等。 游戏世界观：游戏世界是建立在真实的历史事件中，还是虚拟的世界里？是现代都市还是具有奇幻色彩的？中国武侠风格或是西方奇幻？中要明确概括游戏的世界观。 故事背景：针对建立的游戏世界，设计一个丰满的背景故事会让其充满诱惑力，如此才能让玩家充分投入，扮演故事中的一名角色，并成为续写故事的主人公。即便是Casual Game，如果能为其加上合理的背景故事，也会为游戏增色不少。 游戏特色：与市场上的同类游戏有什么不同？用什么来吸引玩家？这些特色是否真的具备吸引力？做张表或图示，与同类型游戏来一次横向比较，将会使说明一目了然。 游戏玩法：玩家在游戏中感受到的最多的东西，所以这才

5、是玩家是否消费的决定性因素。游戏主推的是庞大的任务系统？还是以城战或以阵营战为主的极近平衡的PK系统？亦或是五花八门的合成系统？等等。项目的目标定义 目标用户定义：根据相关设定一般就可看出游戏的目标用户群体，Q版风格的人设可能瞄准的是20岁以下的低龄玩家或是女性玩家；推崇游戏的自由度可能是希望吸引重度型玩家；棋牌类型的游戏可能是将有一定经济收入的上班族作为潜在用户主体，等等。 目标市场定义：根据游戏对硬件配置的要求，是主推象北京、上海这样的一级城市？还是瞄准二三级城市？如果想面向海外市场，是不是要在人设和文化背景方面更倾向于对方市场的习惯？是采用免费策略、付费策略还是其它的形式来拓展市场？在项

6、目启动阶段就应该考虑这种问题，并将决定严格贯穿项目始终。项目的进度计划项目的进度通常是企业关注的重要方面，它将影响着企业的利益。一个内容丰满且功能庞杂的MMOG，其正常的进度计划会让投资商和企业负责人正确的估算项目成本，在项目启动前就将未来的不确定因素一定程度的减少。如果能按时甚至提前完成项目，将能更早地为企业带来赢利的可能性。 此阶段的项目进度计划一般是由项目经理预估的，同项目实施阶段的进度计划肯定会有所不同，甚至相当大，项目经理的经验决定着这种差距的大小。项目的风险评估风险评估在游戏行业及一些传统行业中制度建立得都很不完善，背后要建立一些复杂的数学模型才能比较真实准确的反映出企业对项目风险

7、的掌控能力。经过风险评估才能更好的进行风险跟踪与控制，如果风险程度较大使企业没有能力回避，就要考虑变更项目内容，甚至放弃该项目。如果风险在可以控制的范围内，就可以实施该项目，并制定相应的风险控制措施。 关于数学模型如何建立这里就不详细描述了，每家企业有其自己的特点，所以建立出的模型也不尽相同，不过一般都需要考虑如下内容：团队的开发能力、项目的进度计划、项目负责人的经验水准、组织机构间的协调能力、项目的规模、可用的资源、市场需求情况、竞争对手的特点等。按各项的指标系数进行综合计算，根据得出的百分比可以看出分项风险和总体风险，企业可根据自己的承受风险能力，来确定具体的控制指标。项目的综合比较通过列

8、表与市场上的同类型游戏进行综合比较，客观地将项目中存在的优缺点展示出来，如此才能在今后的项目规划和实施环节有的放矢。考虑是否存在市场空白点和机遇，是否有潜在的威胁，只有将这些内容在启动阶段全部分析清楚，才能更好的控制项目的走向，加大项目的控制力度。二、项目构思项目构思：又称项目创意，一般是指形成了需求建议书（Request For Proposal，RFP）之后，为实现预定的目标所作的设想。项目构思阶段的工作主要是对要开发的项目进行一系列的想象和描绘，当然不能是天马行空，一般要受到项目预算、研发实力、目标市场和工期等条件的制约。此阶段是项目投资的基础和首要步骤，是一种创造性的探索过程，其好坏，

9、不仅直接影响着项目规划的成败，同时还关系到今后的工作任务范围以及进度。项目构思的过程项目的构思一般分为三个阶段：收集整理阶段、集思广益阶段、调整完善阶段。收集整理阶段：此阶段为项目构思环节进行各种准备工作，一般来说包括如下工作内容： 明确项目的性质和范围 例如按RFP中描述是要开发一款3D MMORPG，名称暂定为混沌，背景故事参考中国古代神话故事镜花缘，怪物及场景取自山海经等等，显然范围的限定就意味着不能跑到FIFA或NBA系列中去找灵感。 调查研究、收集资料和信息如上例，既然游戏的相关设定取自镜花缘和山海经，那自然要将相关的内容全部收集起来，文言版、白话版、影视版及与之相似的单机游戏、网络

10、游戏等等都是调查的对象。如果存在同类游戏的竞争对手，到其网站和论坛中去收集设定资料和玩家的反馈也是非常必要的。 将收集的信息进行初步整理，去粕存精庞杂未经整理的资料是难以阅读的，花点时间把不相关和不重要的内容择出去，会为后续的工作带来便利。 通过分类、归纳、分析等方法，从获得的信息中挖掘出可为我所用的资源按剧情、人物、道具、怪物、场景等类别，将资料尽可能的归总到一起。也许对于同一件事物有着两种截然不同的演绎版本，那就在此环节去参考相关说明和分析，最终确定酝酿阶段。集思广益阶段： 此阶段是头脑激荡的过程，很容易让参与人员全身投入甚至热血澎湃。以大脑中所积累的知识和智力为基础，通过借鉴、推理、综合

11、、类比、甚至思维跳跃或者灵光一现，产生众多的创意碎片，这些碎片逐步形成了项目的初步轮廓，并用语言、文字、图形等可记录的方式明确地表现出来。 这一阶段是整个项目规划的基础，构思的深入探索往往会将项目整体提升到一个高度，哪怕捕获的只是一瞬间之念，也有可能决定了整个项目的蓝图。 例如某一成员提出要加入怪物图鉴收集功能，并在此基础上导入某些剧情任务或交易系统。此构思内容就会记录在案，在后面的阶段进一步完善。调整完善阶段：本阶段是一个发展整理的环节，将前面讨论的结果一一予以分析评估，并进行进一步的分析和设计，使整个构思尽可能的趋于合理和完善。在这一过程中，一般需要从各个部门邀请一些与项目相关的人员加入到

12、讨论中，从程序、美术、包括市场运营的角度对形成的构思进行审核和会商，力求完善或符合客观实际条件。 针对怪物图鉴收集功能的构思，美术和策划人员可能希望用Cel-Shading技术来呈现图鉴中的怪物形象，而技术人员则提出现有的引擎无法提供这样的支持，那就会形成会商局面，讨论是改善引擎的功能还是使用现有的引擎进行渲染或是采用2D手绘来实现此构思。项目构思的方法根据实践的经验，经过长时间的归纳和总结，整理出了一些常用的分析构思方法可供借鉴和参考。但项目构思是一种创意的发散行为，需要具体情况具体分析，忌默守常规。根据项目的性质、团队的特点、组织的框架结构，一般常用的方法有“比较分析法”、“项目混合法”、

13、“集体创造法”及在传统方法上继承并创新的“逆向思维法”、“发散思维法”、“信息整合法”、“辐集式创新”等。限于篇幅，这里只对MMOG开发过程中最常用，也最为符合其特点的“集体创造法”进行详述。 集体创造法，顾名思义，就是发挥集体的力量共同创造。一款MMOG的开发要涉及的问题和因素很多，需要广阔的知识面、大量的信息以及多方面、多层次的思维，不同思维观点相互交织碰撞，可以相互启发、取长补短，从而得到成功完善的项目构思方案。集体创造法通常有以下几种： 头脑风暴法 也有称其为脑力激荡的，是游戏开发行业普遍采用的方法之一。开展这种集体创造时，根据团队规模尽量将相关的人员都召集到一起，在共同探讨的基础上要

14、遵循两个原则三条规定。 两个原则：一是参与者自由表达自己的想法，任何人暂时不要对此作成任何评价，使发言者畅所欲言；二是大量的创意中必定包含有价值的内容，之后要全面的进行综合评价，认真归纳总结，如此才能确定最有价值和最适合的构思。 三条规定：不许对他人的想法作出批评或让其难堪；鼓励发言，参与讨论的任何人都要多提设想和看法；追求综合改进。 这种方法既可在项目创建初始用于方案的构思，也可用来解决项目中的某个具体问题或改进某个局部方案。 集体问卷法给每位参与者一份罗列着与项目构思相关的主要问题问卷，要求他们在一定的时间里将答案提交，并写下自己对项目的设想和看法。在问卷的答案汇集整理后，再提交集体讨论，

15、最后形成一致的方案。这种方法将意见调查和头脑风暴法进行了综合，在鼓励创意激发的同时避免了思维的过度发散，有一定的引导作用，效率较高，故应作为主要的方法予以实施。著名的菲利普六六群体法，就是以六人为一组，每一组在不同房间讨论六分钟，然后再重新编组，每组再讨论六分钟，直到会议结束。这种方法，能增强每个人的参与度，使每位成员不受相互影响，都能充分发表自己的意见。 逆向头脑风暴法使用此方法一般都是在项目初步方案已经形成的时候，将方案中记录的构思分别拿出予以讨论，查找其中的缺陷，加以改进和完善。此方法不是进行新的项目构思，常常用于自我审视的环节。 多学科法在有了一定的创意积累时，一定要组织相关的技术专家

16、共同研究讨论，专家团可能会涉及多个学科，这样才能尽善尽美。邀请的专家可能会有美术、程序、运营、市场等企业内部人力资源，如果构思还涉及到复杂的武术动作，则有必要邀请精通此道的专家进行武术指导。三、项目规划项目规划：可以称为项目的“纸上模型”，它将引导工作朝既定的目标前进。它不仅详细地规定了将要做的工作，也是项目团队间交流的工具。在任何项目中，项目规划一般都包括三个基本内容：工作分析结构（work breakdown structure，WBS）、项目进度计划、项目预算。下面，我们就看看如何综合运用这三种方法来进行项目的规划。工作分析结构（WBS）这里所提到的WBS已经囊括了大家熟悉的Design

17、 Document，着重项目分解和项目责任的概念。 已有很多的书籍和文章介绍如何构建Design Document，这里就不对其的结构和内容进行说明了。Design Document作为WBS的主体，其作用不仅仅是今后工作内容的指导，同时也为项目的分解和责任提供了依据。 项目分解 把项目整体系统地分解成有内在联系的若干工作任务（工作包）主要有四个原因：可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目，更容易地掌握各项工作任务的关联、重叠情况，如果一项工作任务不能及时完成就能及时发现其它工作任务是否会被其影响。可以确定完成项目所需的技术及其人力资源。工作任务的界定，使项目团队成员方便知道自己相应的职责和权利

18、，使沟通的效率变得更高。使项目团队成员更清楚地理解任务的性质和需要努力的方向。 如果没有项目分解，面对众多繁杂的工作，将无法理出一个头绪。所以，严格地建立Design Document，按其结构（例如UI、Scene、Characters、Property等）将项目工作进行划分和归类，是项目成功的必备条件。 项目责任项目责任矩阵，用表格形式来表示WBS中每项工作任务的责任人，这在项目管理是一种很有用的工具。它明确表明了每项工作的负责人、执行人，并表明了每个人在整个项目中的地位。下表是项目混沌的责任矩阵，作为一个简单的示例表明如何通过此表确认每项工作任务的具体责任人和执行人。在该表中，用P（pr

19、esident）表示工作任务的主要负责人，S（service）表示执行人。在项目生命周期的任何阶段或某一阶段的某一时期，当协调沟通出现困难，工作责任不明，以及项目的实施出现失误，都可运用项目责任矩阵图。同时，还可针对某个特定的工作任务，分别制定出不同规模的矩阵责任图。项目进度计划在项目规划阶段，正确的估计项目工期是最为重要的方面，而项目进度冲突也是项目生命周期中最常见的冲突源（关于项目冲突另篆文阐述）。对一个项目总进度的度量，需要分别估计项目中每一项工作任务所需要的时间，然后根据工作的先后顺序来估计整个项目所需要的时间，但并非是简单加总就可得出的。制订项目进度计划的第一步就是估算每项工作任务或

20、工作单元，从开始到完成所需要的时间。一般让某项工作任务的负责人或责任小组来估计完成该工作所需要的具体时间，是一种较好的工作方法。这样既可得到该负责人对该项工作的承诺，又可避免项目管理层由于对工作的不充分了解而导致时间上的偏差。不过这种方法有其致命的弱点，通常项目团队队员在估算自己所需的工作时间时，都采取保守的态度，往往要比正常完成时间多出30%左右。因此，这种情况下，就要综合项目的总体进度要求，略微压缩一下队员的估算时间，并以奖金或休假等形式充分调动人的主观能动性。同时，还要将资源供应、假期、外包子项目等因素考虑进去，如此才能将估算的时间与实际工期的偏差控制在一定范围内。我们将以混沌项目为例，

21、介绍如何制定项目进度计划。在此之前，首先要掌握几个相关的时间参数。项目预计开始时间和结束时间：项目正式立项，开始着手实施的时间一般作为项目预计开始的时间，投资商或董事会要求项目完结的时间作为项目预计结束时间，这两个时间实际上规定了完成项目的时间限制。这个时间周期与项目生命周期是不同的，项目生命周期的第一阶段（RFP建立阶段）在预计开始时间之前就已开始。最早开始时间和最早结束时间：从名称上讲，这两个时间很容易理解，这就是在制定项目进度时所依据的时间。唯一要注意的是，最早开始时间可能会依赖于其它工作任务的结束时间，在工作任务处于顺序执行时格外明显。例如，UI绘制属于美术的工作，如果不完成则程序负责

22、的UI编程则无法开始，所以UI编程工作的最早开始时间只能晚于或与UI绘制工作的最早结束时间相同。公式：EF = ES + 工作任务的时间估计公式说明：ES：最早开始时间（earliest start time，ES） EF：最早结束时间（earliest finish time，EF）最迟开始时间和最迟结束时间 这两个时间，是为了保证项目在要求的时间内顺利完工而设定的。同样，与ES和EF相同，最迟开始时间也可能会依赖于其它工作任务的结束时间。 公式：LS = LF 工作任务的时间估计 公式说明：LS：最迟开始时间（latest start time，LS） LF：最迟结束时间（latest f

23、inish time，LF）时差如果LS与ES不同，那么该工作任务的开始时间就可以浮动，称之为时差（float or slack），同样LF与EF之间的差值也是时差，代表着该工作任务的结束时间可以浮动。对同一工作任务来说，LS与ES的时差等于LF与EF的时差。公式：时差 = LS ES 或 = LF EF制定项目进度计划的技术在制定项目进度时，一般都会采用甘特图（Gantt Chart）的方式，Microsoft Project是制作甘特图时广泛使用的一套工具。但传统的甘特图由于比较简单，并不能清晰地显示项目中各工作任务之间的关系，所以在绘制时，必须清楚各项工作之间的关系，即哪些可以同时进行，

24、哪些必须在其它工作开始前完成。如果，某项工作任务无法如期完成，在图中就无法清晰的看出被影响的工作会有哪些。而且，在比较复杂的项目中，单独一个甘特图不能为项目团队成员间的沟通和协调提供足够的信息。 这里，笔者介绍另一种制定项目进度的技术，项目网络图。项目网络图可以显示项目的路径、开始时间和结束时间、工作任务的负责人，这对于新加入项目团队的成员只需要稍加研究，就能很快掌握项目的整体状况和目前的进度情况。网络图是由方框或圆圈、箭线及箭线连成的路径所组成的，路径就是按时间的先后顺序安排的工作任务的连接。网络图的绘制形式有几种，笔者向大家介绍的是其中的一种节点式网络图，无论是从绘制方法上还是阅读理解上，

25、都是极其容易的。下面是节点式网络图的两个简单示例：示例中方框的上部表示具体的工作任务；左下角数字表示工作的顺序，即时间上的优先或并列关系；下部中间的名字表示工作的负责人或具体执行人；右下角的数字表示该工作任务的工期估计；连接方框的箭头表示先后次序的方向。示例一“优先关系网络图”，表示哪些工作在其它工作之前必须完成。策划人员需要先对界面的功能等方面进行描述，然后美术部门依据策划提交的文档绘制界面，将图素切割后提交给程序部门进行程序编写，这些工作都是要顺序执行的。示例二“并置关系网络图”，表示哪些工作可以同步进行。策划人员对游戏中涉及到的角色给出形象、背景等描述，接下来的角色的数学模型、数值方面的

26、设定和角色的绘制工作就可同步进行，这二者之间并不会相互影响。通过上述两个简单的示例，我们大概了解了网络图的基本组成结构。网络计划图都有一个起点事项和一个终点事项，然后将相应的各项工作任务填在其间。绘制网络图有五个基本的步骤： 步骤一：借助WBS列出工作任务清单； 步骤二：界定各项工作任务之间的关系； 步骤三：界定工作任务，细化单元活动； 步骤四：绘制网络计划图； 步骤五：检查网络计划图的逻辑结构。现在笔者要在此基础上绘制混沌项目实施环节的框架网络示意图(见图)，限于文章的布局，例如“经济系统”、“任务系统”、“社群系统”等工作任务将不会包含在里面，QA工作也未在其中涉及，主要是来说明主干的搭建

27、过程，当然我们也可以根据某项工作任务进一步细化为单元活动网络图。图：标明关键路径的混沌项目网络示意图上图简单的勾勒出混沌在项目实施环节的框架网络示意图，这里引出了一个概念关键路径（图中用“”标志标明）。在一个复杂的含有大量并置关系的网络图中，从项目开始到项目完成有许多条路径，其中最长或耗时最多的路径就是关键路径，它的总工期其实就是项目的总工期，这就意味着关键路径上的工作完成时间，与整个项目的工期是息息相关的。 从图中我们还可以看到，估算的项目工期为230个工作日，已经超过了要求完成的时间200个工作日，这时我们有两个选择。一是经过协商将项目要求完成的时间延长，这自然就表明成本的增加、项目进度的

28、Delay、市场商机可能的丢失等等。另一个选择就是仔细审视估算的项目工期是否还有“压榨”的空间，审视的重点就是在关键路径上。用我们前面介绍的各个时间参数，通过简单的数学运算就可从要求的200个工作日倒推查找出可调整的所在。例如上图中，“场景素材绘制”是否可以通过增加美术部门的人手，使其与“角色、怪物、物件绘制”成为并置关系，这样就可顺利地在要求的时间内完成项目。图：附有最迟开始和结束时间的角色绘制工作网络图上图是角色绘制工作的网络图表示，最早开始/结束时间和最迟开始/结束时间都标明在相关的工作活动上。在网络图的帮助下，项目进度一目了然，当某一工作任务或单元工作活动发生延迟时，可判知项目进度的变

29、化和相关的责任人，并在后续的工作中能得以及时的调整。3项目预算成本预算是每个项目的关键因素，面对既定的成本约束，面对不断变化的项目环境，项目经理该如何把握资金的脉络？ 项目预算的基本原理 记住以下原则，它有助于我们做出一份准确的预算单：成本都是与既定的项目目标相联系的。混沌项目中，计划囊括四个种族、每个种族十个职业、百种以上的怪物、二十种不同风格的场景，要实现这些势必会带来很大的工作量。那可不可以在项目一期暂做两个种族、每个种族五个职业、五十种以上的怪物、十个不同风格的场景，然后根据市场和研发情况再考虑是否进行扩充。显然，实现前一个项目的成本要远远高于实现第二个项目的成本。成本与项目进度有关，

30、通常项目进度越快，项目的成本越高。为了赶进度，混沌项目中怪物的绘制需要额外增加两名美术人员，同时希望大家都能放弃休假加班加点的工作，这必须多支付一定的工资。所以，事先尽力做出周密的项目计划，会减轻成本预算的压力。项目组成员对项目计划的理解和把握在游戏主界面的实现上，计划是应用引擎的功能来展现众多的3D化特效，但由于信息流通或理解力的问题，新加入的界面程序员却以为采用MFC进行制作，而他并没有及时去了解引擎的相关功能设定，显然项目的进度及其成本都有可能被影响。 项目预算的基本方法项目预算有两种基本方法：自上而下的预算，自下而上的预算。采用哪一种方法，主要与项目组织的决策系统有关。自上而下的项目预

31、算 上层、中层项目管理人员利用自己的管理经验、分析判断来估计项目的整体成本及其子项目成本，将这些估计的结果给予低层的管理人员，在此基础上继续对组成项目和子项目的工作任务成本进行估计，然后继续向下一层传递，直到最底的基层。 这种预算工程的缺点是，上下层之间的交流可能会出现问题。面对上层管理人员对于成本的估计，下层人员可能会持不赞同的意见，但却很难或及时提出其个人的观点。这样，可能会使项目的正常进行受阻。其优点是总体预算依据上层管理人员丰富的经验，往往可以正确的映射项目整体的资源需要，且避免了某些任务被过分重视导致预算的不平衡分配，根据任务比重合理获得相应的预算。自下而上的项目预算这种预算方法是针

32、对资源进行的，将所有工作任务逐一考量，把每个任务的预算综合起来，形成项目整体成本的直接估计。针对其间可能出现的意见差异，可由项目经理参与讨论以保证估算的精度。同时，还要加上适当的间接成本，例如一定的管理费用、意外准备金等。 正如自上而下预算出现的问题，自下而上预算也具有一定的博弈形势。下层人员一般会高估自己的资源需要，以使其处于比较有利的地位，但最终形成的总体预算结果将会高到一个必须要削减的程度，这就形成了一种恶性循环。其优点也是显而易见的，直接参与项目的队员比高层管理人员更加清楚所涉及的任务的真实资源需求量。而且由于预算出自于日后要参与项目实际工作的队员之手，也会一定程度上避免引起争执和不满

33、。预算的调整无论采用什么方法，最终将会得到一个预算的数字，接下来就是调整预算使其更为合理可行。这种调整往往需要反复数次，按三个步骤实行：初步调整：在估算的过程中，可能遗漏某些工作任务，或增添了某些不必要的，这就形成了预算的偏差，要尽量考虑到组成项目的每一个因素。综合调整：项目是在不断变化的，这里只能依靠管理者的经验和直觉，同时要对项目环境的变化保持敏感。如需对预算做出调整，一般在初步调整的基础上变动一定比例的百分数即可。提案调整：将最后的结论提交至上层管理部门进行审议，此阶段良好的口才将起到事半功倍的效果。当然，提案可能会遭到质疑甚至反对，那就回到前两个步骤中继续调整，直到获得赞同。四、项目实

34、施项目实施：这是一个从无到有的实现过程，以往的工作只是让项目沿着正确的轨道前进的保障。此阶段需要做的，就是率领项目团队继续努力，将规划好的项目实现出来。 为了实现项目的目标，需要制定完善的实施规程和规章制度，这样才能保证项目实施的正确方向；为了实现项目的目标，需要调动项目团队的积极性，使成员们积极投入到项目的执行中；为了实现项目的目标，正确合理地运用一些控制技术，使既定的项目不会偏离轨道。1项目实施的准备工作 项目资金准备就绪，团队队员已经到位，现在，为项目的正式动工打上标志吧。 剪彩仪式剪彩仪式要的不是形式上的造势，一次正式的晚宴、酒吧的一次聚会、一个小型的酒会等都可以作为项目开始实施的仪式

35、。在这样气氛融洽的场所中，项目经理可以充分展示自己的领导艺术和管理策略，不但树立了威信，而且调动了团队队员的积极性。通过向参与者演示项目相关的幻灯片或图片性资料，可以让队员对项目有了全盘的了解，明确了自身的任务和职责。宽松舒适的环境使沟通更为容易，拉近了团队成员之间的关系。 剪彩仪式的最终目的就是告诉整个团队的成员，明天太阳升起的时候，项目将正式启动，这将是团队精神的最初体现。 项目座谈会在剪彩仪式三天后，可以召开项目的第一次会议了。这几天可使项目团队成员充分的思考项目的计划、自己的职责以及可能存在的缺陷。管理者也可以尽可能多地同每一位成员进行交流和探讨，征求他们的意见，这种反馈的价值是不可估

36、量的，从而使项目计划有了进一步完善的空间。 第一次会议所有的团队成员都应到场，会议的模式应为以后的项目会议树立一个样板。项目会议不是形式主义，要做到因事而开，会议的目的是为了解决问题、确定下一阶段的工作任务、明白各自的职责和作用，并且一定要有专人做好会议纪要，为今后的行动提供依据。 在第一次会议之后，项目经理还需要不时地运用个人座谈会来加强与项目关键人员之间的交流和沟通。一方面可以很快加强私人之间的感情，另一方面能将项目经理的意图和计划灌输下去。 建立管理程序随和的态度不等于管理，建立规范的管理程序是必要的。如果项目与项目组织中其它项目相似（包括已完成和正在实施的），不妨借鉴它们的实施准则和管

37、理程序，当然也可以根据项目的实际情况和自己的管理风格重新建立一套。例如书面汇报制度的建立，管理者希望看到的都是一些有用的信息，但事与愿违，可能满目皆是陈词滥调，这时可以要求队员们采用简洁的形式，如“工作中的问题；你的建议；需要解决和协调的地方”。2项目的监控在项目计划的执行过程中，必须对完成项目工作任务的团队队员和技术流程进行管理，这是一个沟通、协调和控制的阶段。这一阶段中，项目经理的主要职责就是使项目在既定的项目进度和项目预算中执行。项目控制是一个持续的过程，一切贵在持之以恒。 项目成本的控制项目预算和项目成本的控制方法与已建立的财务制度息息相关，要想有效地控制成本，关键就在于经常及时地分析

38、成本绩效，尽早发觉实际成本和预算成本之间的差异，考察成本的工作绩效，以便在情况恶化之前就能采取纠正措施。1工作活动法如果既定成本没有达到既定的工作绩效，就要集中全力考察项目中出现成本差异的子项目或工作任务，特别要关注两大类工作活动。一是近期或正在进行的工作活动，不要将已出现的超支情况拖到以后再采取纠正措施，马上行动会留有充分的调整余地。二是预算成本较大的工作活动，因为其可调整的空间和可能性也较大。2调整项目计划在项目实施的环节中有时会发现，无论如何努力，如何节约成本，始终都无法达到项目计划的要求，这可能是由于目标与现实条件不匹配造成的。这时不妨考虑重新修订项目计划，要考虑技术性能是否要求过高？

39、项目进度是否合理？预算成本是否过于紧张？工作范围是否适当？等等。3其它特别的调整措施当项目预算过于紧张或技术性能要求太高时，项目成本可能会处于失控状态，尝试适当做一些特别调整，例如适当增加项目预算或降低项目技术难度等。 项目进度的控制在项目实施阶段，当实际进度落后于计划进度时，就必须及时采取纠正措施。项目进度控制的关键就是监控实际进度，及时、定期地将它与计划进行比较，将可能出现的偏差给予及时的调整。混沌项目中角色绘制工作的网络图如下图5：计划的项目进度（计划需要38天）图6：实际的项目进度（实际需要40天）由于工作活动1“建模”未能按计划完成，实际用了7天才完成预计5天的工作，这导致其后续的工

40、作单元“贴图”、“动作”等的最早开始时间和最早结束时间都向后推迟了2天（假定后续工作都能如期完成）。尽管最终能在要求的时间内完成（要求完工时间为40个工作日），但这会使项目进行调整的余地减少。如果后续工作2、3、4、5也发生拖延情况，那项目delay已在所难免了。 一旦确定项目进度发生异常，就需要根据实际情况对项目的计划进度进行调整，调整的方法如下：1项目估计工期不变时项目进度的调整尽管有时在某一工作单元发生了delay情况，但由于某些特殊的原因，既定的项目进度不能改变，项目必须在某一时间之前完成或完成到一定阶段，否则项目就失去了其既定的意义。例如角色绘制工作如果不能如期完成，就无法在游戏展上

41、向参观者展示，也可能会影响到新闻发布会，这就要求其必须在规定的时间内完成。图7：既定项目的进度实际进度中，工作任务1“建模”由原定的5天变成了实际7天完成，工作任务2“贴图”也从计划的8天增加到13天，如果后续工作任务3、4、5工期不变，项目结束的时期将会向后拖延7天。相对40个工作日的完工时间，产生了5天的时间差。为了不影响游戏展中的展示，需要调整后续工作任务的完成时间。图8：实际项目的进度（用X表示未能按既定进度） 关注近期将要实施的工作任务如果项目进度发生偏差，及时调整会有更大的回旋余地。工作任务3“动作”是“贴图”的紧随事件，项目部认为临时调派人员或减少一个动作以应对游戏展的需要，可以

42、把计划工期从10天缩减到7天，这样，5天的时间差缩小为2天。 关注后续工作任务中工期估计较长的工作任务一般来说，某工作任务的工期估计越长，可能调整的空间和可能性越大。在前面，我们已经调整了工作任务3“动作”，现在看看消耗10个工作日的工作任务5“特效”部分还能不能有所调整。美术部门经过研究，认为通过加班的方式可以缩短到8个工作日，节省下的2天恰好能弥补剩下的2天时间差。图9：调整后的项目进度（用V表示已完成的工作任务）2项目工期需要变化的项目进度调整当项目计划需要做出较大的修订时，将会引起项目工期的变化。例如投资商及客户看过混沌的DEMO后，认为角色的动作应该更丰富、更戏剧化一些，特效部分也希

43、望愈加的华丽，同时希望再增加一到两名女性角色。在这种情况下，仍然要求在规定的时间内完成项目已变得不太现实，延长完成项目的时间已不可避免。图10：调整后的项目进度 质量控制 关于QA（Quality Assurance）部分的内容完全可以单独成文，这里只略微谈下笔者个人的感受。 在游戏行业，QA方面的工作往往只在集成测试甚至系统测试阶段才有所体现，只有在个别企业才能融入到产品设计阶段，但基本都无法贯穿产品制作的全程。这样可能会造成资源的浪费和重复劳动的产生，而且由于QA人员到位晚，可能会造成过程控制脱节甚至产品最终形态完全走样。这种现象的产生，可能与游戏制作行业相对比较年轻，游戏产品开发周期长，

44、开发人员开发环节众多等因素有关。 当然，并不一定将IBM或Microsoft的QA管理流程引入就是好的，这并不一定适合自己的企业。根据企业的自身条件，自创一套质量保证体系也未尝不可，只要适合企业的规模和管理流程。不管自身的情况，一味教条的搬入CMMI等认证，可能会适得其反。 项目控制中的抉择项目的管理是一个系统的过程，在实现项目目标之时，满足项目的所有约束条件才能体现现代项目管理的内涵。但在项目管理的实践中，经常会面临进度、成本、质量不能兼顾的情况，这时就要对控制要素进行权衡分析，建立和完善权衡分析的程序文件将会是一项有效的工作。1发现和分析引起冲突的原因2确定项目目标的优先次序3分析项目的环

45、境和形势，以确定成本、进度和质量三者的现状4确定多个备选方案，对有关进度、成本和质量的关键问题寻找答案5通过建立检查基准，分析和优先最佳方案6获批及修改项目计划一旦上面的问题得到了答案，图解分析法是一种最好的抉择分析方法。如果能决定质量、进度和成本三要素中哪个要素必须保持不变，那就对可变要素进行权衡分析，在另两个要素之间建立起一种二元经济模型，这种是很简单的，笔者就不再赘述。但经常的情况是项目的三大基本目标都处于变化的状态，那我们就需要引入三维图解分析。通过一定形式的变通，我们在二维空间中一样可以实现三维空间中的函数曲线表示方法。图11：无约束条件下三大基本目标的权衡上面的表是一无约束条件下的

46、时间、成本、质量的权衡分析图。面对项目的进度、质量目标，有三条成本路线来实现，在此，成本C是最适当的选择。3项目的变更项目总是处在一个变化的环境中，任何一个人也无法预测到所有要发生的变化，我们可以通过持续的监控、有效的沟通、协调、认真的研究、分析，会发现项目的变化是有规律可寻的。 项目变化的规律在项目的生命周期中，可能会在项目目标、质量、预算、计划、团队队员等方面发生变化，这是不可避免的，掌握项目变化的规律，有助于更好地预测未来，进行项目控制。1项目的生命周期越长，项目越容易发生变化，项目的工作范围越容易发生变更。2缺乏强有力组织保障的项目较易发生变化，这包括人员的流动、协调上的困难、管理的随

47、机性等。3项目必须有一位经验丰富的项目经理，要善于根据环境的变化做出抉择。4外部因素更加不可预见，这可能来自任何一个层面。 项目变更的监控当项目发生变化时，同团队队员交流，向他们询问变更的方案可以避免决策的盲目性，项目变更的可行性也会比较高。然后，采取如下步骤，以确保项目变更达到既定效果：1明确界定项目变更的目标项目变更的目的是为了解决问题，如果变更后项目目标模糊不清，在实施中团队队员则无法确定努力的方向。2把项目变化融入项目计划中以原本的项目计划为框架，将项目变化融入其中。通过与新的计划对比，可以清楚地看到项目变化对预算、进度等方面的影响和冲击，如此才能做出合理的项目变更。3选择冲击程度最小的方案为了避免目前的工作陷入瘫痪状态，在做出项目变更时，力求在尽可能小的幅度内对项目的目标、预算、进度、团队队员等主要因素进行微调。4做好详尽的项目变更记录项目变更的监控是一个动态的过程，拥有充