《国外TOP8军工企业战略转型概述.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国外TOP8军工企业战略转型概述.docx（14页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、国外TOP8军工企业战略转型概述一、全球最大的八家军工企业概况 公司 指标 市场竞争地位业务组合主要财务指标（以01年的数值计）核心能力主要转型战略1、美国洛克希德马丁公司世界军工企业百强中名列榜首、美国最大的航天和国防工业公司载人航天系统、空间飞行系统和服务、航天发射系统、卫星遥测跟踪和指挥设备、军用及民用商业机构的卫星、电源控制电子系统及科学仪表、战术飞机系统等n 军品营业额：225.02 亿美元n 总营业额：239.90 亿美元在航天、战略导弹电子信息系统以及航空和航天技术领域全面领先的技术开发能力核心领域聚集化战略：（聚集产业价值链的高端）n 2000 年初公司实施公司结构改革与重组计
2、划，取消原有的5 个分部，代之以4 个核心业务领域部门：战略导弹电子系统、综合空间系统、航空系统、技术服务，在相关领域多元化的前提下保持对传统核心领域的垄断。n 目前公司准备出售总价值约为14 亿美元的非核心部件和分系统业务单位,进一步强化公司在核心业务领域的竞争优势。2、美国波音公司世界上最大的航空航天工业公司、最大的民用喷气客机制造商以及最大的NASA 合同承包商公司军用和民用飞机、导弹和航天产品、军民用电子系统以及信息管理系统等n 军品营业额：190 亿美元n 总营业额：582 亿美元在民用及军用飞行器领域全面的技术及制造优势军、民品相关领域的协同化战略：（横向一体化为主）n 20 年代
3、，除继续设计和制造军用飞机外，开始涉足民用飞机和航空运输业务。n 二战后，把经费重点转向了大型喷气运输机的开发，公司规模逐步扩大。n 1996 年收购了罗克韦尔国际公司的防务和空间分部，1997 年8 月同麦道公司合并，继续在传统的优势领域中进行横向的一体化。3、英国BAE系统公司欧洲最重要的航空航天以及军用电子系统生产商航空航天产品、智能电子产品、电子和导航设备、航空产品系统技术支援设备、模拟和训练设备、军用炸药、军用飞机军用和航空航天电子系统等n 军品营业额：144.92 亿美元n 总营业额：190.70 亿美元在航天航空以及配套电子系统领域强大的技术优势相关领域的多元化战略n 2002
4、年，公司由英国航空航天公司和马可尼电子系统公司合并而成，完成了相关产品的多元化。4、美国雷声公司一家拥有多项领先技术的重要军工企业、美国三大NASA合同承包商公司之一中轻型喷气式军用飞机、反战术弹道导弹系统、防空系统中的空空导弹、地空导弹、船舰自卫系统、鱼雷巡航导弹、陆上海上和空中用的火控系统和监视系统n 军品营业额：119.69 亿美元n 总营业额：168.67 亿美元公司在军用与商务电子、商用航空工业和特种任务飞行器制造业、工程技术与建筑业三个领域拥有核心技术，这些技术的研究成果为公司提供了巨大的创新空间。外延型的产品收发战略：（产业链的前向和旁侧延伸）n 1994 年，比奇飞机公司和雷西
5、昂商务喷气飞机公司合并成立雷声飞机公司。n 1997 年，组建雷声系统公司，由原来雷声电子系统集团E 系统公司、德州仪器防御系统公司和休斯飞机公司合并组成，加强公司在电子信息领域的实力。5、美国诺思罗普格鲁曼公司美国政府第五大承包商公司军用飞机设计与制造、防务电子设备和商业航空电子先进系统n 军品营业额：93.375 亿美元n 总营业额：135.58 亿对军用飞行器研发和制造的强大整和能力外延型的产品收发战略：（产业链的前向和旁侧延伸）n 1994 年，诺思罗普公司(Northrop)购并了格鲁曼公司(Grumman Corp)，将两个先进的技术公司结合在一起，从而完成了公司的传统技术的大联合
6、。n 1994 以后公司又通过并购的方式，涉足商业航空电子以及防务和电子系统领域。6、通用动力公司美国兵器工业第一大地面武器合同商航空航天：27% 信息系统与技术：23% 海上系统：30% 作战系统：18%（以01年的销售值计）n 销售额：121 亿美元n 经营利润：9.43 亿美元在坦克、弹药、军械领域拥有强大的技术及生产优势军品领域的全面多元化战略：（产业链旁侧延伸为主）n 90 年代，通过几次较大规模的收购活动，通用动力公司迅速的进入了航空航天以及信息系统集成等新兴领域，实现了从传统的地面武器合同商到综合武器供应商的转变。7、法国泰利丝集团世界最大的军用电子产品生产厂商、也是欧洲第三大国
7、防合同商航空航天业务：33%通信和指挥业务：16% 探测和导弹系统：27% 信息技术：9% 零部件：4% 航空电子产品：12%（以01年的销售值计）n 军品营业额：55.818 亿美元总营业额：91.258 亿美元n 营业利润：3.55 亿欧元纯利润：2.32 亿欧元军用电子设备的设计、生产、销售以及维护保持核心优势的需求导向型战略：（政府参与）n 第二次世界大战后法国的国防工业进入了恢复调整和发展时期， 1957 年泰利斯集团兼并了法国无线电公司(SFR) 产品由单一转向多种经营；n 20 世纪80 年代，该集团实施了财政恢复的新战略，把产业重点重新调整在国防电子工业和消费电子产品等方面，重
8、点扶持新型的产业。n 20 世纪90 年代，国防工业市场收缩，泰利斯集团开始采取向外扩展的外向性导向战略。n 为了以低交易成本的方式形成优势互补，1997 年开始实施以泰利斯集团为核心的战略联盟战略。8、欧洲航空航天防务公司仅次于美国波音公司和洛克希德公司的世界第三、欧洲第一大航空航天军工集团n 导弹：11% 航天：14% 防务电子：5% 军用飞机：8% 欧洲直升机业务：9% 空中客车业务：41% 电信：4% 其它：8%n 目前，公司在世界商用直升机市场占有率第一，在商用飞机领域市场占有率第二，在军用运输机市场占有率第三。n 军品营业额：54.05 亿美元n 总营业额：272.87 亿美元公司
9、在军用与民用飞机制造、运载火箭、导弹系统、空间技术和国防电子产品方面拥有相当的技术制造优势，同时也是全球领先的商用运载火箭和全球卫星供应商。相关领域的协同化战略：（政府参与）n 1999 年10 月14 日，法国宇航-马特拉公司西班牙航空制造公司和德国戴姆勒-克莱斯勒宇航公司(DASA)宣布合并组建了欧洲航空防务航天公司(EADS)，使公司在航天航空领域的产品结构趋于全面化、高度化。二、TOP8军工企业战略转型驱动因素的影响分析 指标 公司 市场机制因素 公共决策机制因素路径依赖因素价格机制传导顺畅程度资本市场利用程度产品需求弹性政府集中采购所占比例政府国防招标的规范程度政府对公司研发的资助程
10、度资产对于军用的专用性程度在军、民用两个领域中的转换程度是否和政府缔结了长期的合同关系军用产品民用产品1、美国洛克希德-马丁公司注：占产值教大比例的军用品基本上采取成本加价定价外延式扩张与内部积累并重M-M/P M，P 分别代表军用、民用领域；M/P（P/M）表示进入两个领域，标在斜线前的字母代表其主营业务领域，细线前后的字母代表一个公司经营范围的变迁过程。注：基本上一直致力于军品领域Y/s Y/S、Y/qS分别代表很稳定的长期合同关系与一般稳定的长期合同关系。2、美国波音公司注：相当比例的民用产品反应了市场出清价格外延式扩张与内部积累并重M/P-P/M注：根据需求情况调整军民产品的结构Y/q
11、.s3、英国BAE系统公司注：现公司通过资本市场上的合并而成与政府谈判形成双边垄断格局，市场退出机制无法发挥特定作用M-M/PY/s4、美国雷声公司M-M/PY/s5、美国诺思罗普格鲁曼公司注：积极通过资本市场，强化相关产业链的竞争力M-M/PY/q.s6、通用动力公司注：利用兼并合并方式完成军品领域的全面进入。M-M/PY/q.s7、法国泰利丝集团注：发展中虽积极调整经营范围，但是政府的行政计划起到了一定的作用。注：法国政治体制的政府干预传统，使得政府招标的计划指令意味较浓P-M/P注：发展历史中曾几次调整产品中的军、民品比例。Y/s8、欧洲航空航天防务公司P/M-P/MY/s 指标 公司
12、市场影响因素指数公共决策影响因素指数路径依赖影响因素指数民品化程度指数主要的战略转型模式1、美国洛克希德马丁公司4861核心领域聚集化战略2、美国波音公司6.5554军、民品相关领域的协同化战略3、英国BAE系统公司6762相关领域的多元化战略4、美国雷声公司5743外延型的产品收发战略5、美国诺思罗普格鲁曼公司7732外延型的产品收发战略6、通用动力公司6731军品领域的全面多元化战略7、法国泰利丝集团6.5563保持核心优势的需求导向型战略8、欧洲航空航天防务公司6.5544相关领域的协同化战略注：1、图中圆圈代表所研究的8家军工企业，圆中所标数字与其各自的军用品规模对应。2、除横、纵轴所
13、标影响因素外，圆圈直径大小代表对应企业的路径依赖影响因素，圆圈灰度深浅代表对应相应企业产品结构中的民品比例。3、在上表中，前三个影响因子按照所标三种图标，按照影响程度从小到大分别赋值1、2、3加总得出。（其中产品弹性系数按照相等权重加总军、民品的相应赋值，Y/s 2、Y/q.s分别赋值为2、1）；，民品化程度由产品销售中的民品所占比例，由低到高按照1、2、3、4赋值。三、 TOP8军工企业战略转型的特征n 相对于传统的内部积累方式，兼并、合并等外延式扩张在TOP8公司的现代战略转型中占有重要的地位，随着资本市场的成熟，这种趋势还将得到进一步强化；并且，除了为取得产业价值链高端的市场地位外，一种
14、趋势是采用兼并的方式迅速获得公司所欠缺的战略性军品和核心技术，以外部收发的方式补充公司内部的研发。n 军品领域战略转型的主要目的是为了占据相关产业价值链的战略位置以及获得不同产品的协同效应；而民用品的战略转型主要是出于两个目的：一是将军品领域的核心技术向相关民品领域延伸（部分地决定于核心技术的通用性程度），二是出于熨平军品需求波动大的风险，进入收入稳定的低风险民品领域，此时军、民产品技术上的协同性并不大。n 公司产品的民品化程度受到多种因素（资产专用性程度、路径依赖性、核心技术在民用领域的应用价值等等）的影响，很难给出一个一般性的规律，但是可以找出一些相关性影响因素：n 所有八家公司的产品结构
15、都具有一定程度的民品化，但是产品民品化程度与公司规模并没有必然联系。注：横纵轴分别代表各个公司的军品规模和总的生产规模，T检验小于0.5，统计上不具有明显的相关性）n 大多数公司根据市场需求及与政府国防部门的关系，调整产品结构中的军、民用品的生产比例。n 市场机制越健全越有利于公司涉足民品领域；政府公共决策程序越规范，军工企业越没有动机涉足民品领域。n 资产、技术高度专用于军事领域的公司，民品化程度较差。n 军品领域需求弹性系数低的公司，民品化程度较差。n 初始业务结构对于公司今后的民品战略有一定影响，相对于混合型企业，以军用品起家的企业涉足民品领域更加困难一些。n 强大的资本市场是公司涉足民
16、品领域的重要条件。n 产品多元化程度与公司业绩没有必然联系n 因为军工企业所生产的军用品是一种准公共产品，政府作为公民安全的唯一购买委托人，需要与相对垄断的供方讨价还价，这样作为一个重要利益相关人，政府对军工企业的战略转型起到一定的作用，具体体现在：n 政府要对军工企业采取一定的规制和干预，政府国防的决策变量（国家政治利益格局、国家防务的战略思想等）也是军工企业战 略转型所要考虑的因素，这些因素一定程度上决定了军工企业战略转型的走向。n 军工企业与政府交易的特征也会影响到企业的战略转型：政府集中采购所占企业产出比重越大、企业与政府缔结的合约越稳定，企业越没有动机进行转型。国内军工企业战略转型概
17、述一、中国军工企业军转民的总体概况：n 整个行业的转型是在国家“军转民”的战略指导原则下完成的，因而总体上，军工生产部门的转型基本是政府战略导向的；但部门内部微观企业的战略转型受到市场机制的导向较大。整个行业的转型历史只有二十多年。n 中国的军工企业基本上属于国防科工委十大军工集团，这十大军工集团代表国家对国有军工资产进行管理，起到部分的行政管理职能，各个军工企业的终极产权所有人基本上都可以归结到国家。各大集团内部的子企业基本上有较大的决策自主权，除了国家计划的战略性军事物资外，可以根据市场信号进行产品结构的调整。一些市场化程度较高的军工企业通过资本市场运作，以资本为纽带，与其他非军工企业形成
18、合资、控股、参股、战略联盟等多种组织形式，使军工企业控制的资源进一步扩大，军工企业、非军工企业形成了复杂的网络关系。按照转型是政府战略主导还是市场主导，以及产品结构是相关多元化还是不相关多元化，我们可以把中国的军工企业分为四个 类型（见下图）：n 2001年军工行业的民品收入达到753亿人民币，军工企业的主导民品主要集中在汽车、摩托车、光电、信息等行业；其中以微型汽车、摩托车为核心的支柱民品，对军工经济发展起着举足轻重的作用。2001年军工系统生产汽车44万辆，占全国产量的21.9%（其中微车38万辆，占全国微车总产量的44.5%），摩托车产量206万辆，两车及零部件销售收入达到335亿元，占
19、军工系统总收入的44.5%。今后一段时间，核电及核电应用、民用航天、飞机、民用船舶和民用爆破器材等是军转民的重点领域。二、典型军工企业转型概况我们按照类别的不同，选取六家具有典型性的军工企业，从市场竞争地位、业务组合、竞争优势、转轨路径、主要转型战略五个方面加以剖析，以便使我们对中国军工企业转型有一个相对全面的了解。（具体见下表） 公司 指标 市场竞争地位业务组合竞争优势转轨路径主要转型战略典型公司一：中国兵器工业总公司中国最大的防务产品制造集团，在中国的国防现代化建设中发挥着基础性的战略地位和作用。n 军品：面向陆、海、空三军及各军兵种研制、发展精确打击、两栖突击、远程压制、防空反导、信息夜
20、视、高效毁伤等高新技术武器装备。n 民品：车辆、机械、化工、机电、光电、轻工六大类。n 由传统后勤服务部门改组而成的三产。（酒店、信息服务、房地产、商贸等）n 科研力量雄厚，集中了中国兵器工业的骨干研制和生产力量。n 健全的分销渠道，在全球30多个国家和地区建立起了近百家海外分支机构。n 国家行政性扶持n 国家“军转民”以及国有资产管理总体战略思路的产物，公司代理国家行使部分的资产、行政管理职能。n 以中国兵器工业的主要骨干厂家为主体进行重组、合并而成。集团公司拥有中国兵器科学研究院、中国北方工业公司、内蒙古第一机械制造（集团）公司等研发、贸易和生产制造企业共计131家。松散联合的多元化战略（
21、政府主导）典型公司二：中国兵器装备集团由原中国北方工业（集团）总公司改组而成的特大型国有跨国经营公司，中国重要的武器装备配套生产商。n 民品：车辆、机械、化工、光电五大类。n 民品为主，主要生产军品配套产品，以军用枪弹、爆破器材为主。n 由传统后勤服务部门改组而成的三产。（酒店、信息服务、房地产、商贸金融等）n 灵活的融资渠道，持有著名的国际财务、贸易机构中国北方工业公司50%的股份和北方工业集团财务有限责任公司11.6%的股份。n 在机械、车辆领域已经形成了相当的规模和技术优势。n 国家“军转民”以及国有资产管理总体战略思路的产物。n 以原北方工业集团为主体进行资产剥离、重组而成。拥有大中型
22、工业企业58家，科研院所及其它企事业单位20家，其中3家拥有股票上市公司。军民结合、以车为主多元化战略（政府主导）类型一（政府战略导向型）： n 以中国十大军工集团为代表的国务院所属特大垄断性企业，是国家国防战略以及产业结构调整的产物，基本上由国务院原各主管部委转制而成。n 主要起到国有资产管理增值以及战略投资的作用，代理国家行使一定的行政管理职能，内部子公司具有较大的决策自主权。n 企业联合松散，产品结构关联性不强。典型企业一：长虹集团工业公司中国最大的黑色家电生产商，国内民用电子领域重要的综合性生产商。n 视屏、空调、视听、电池、器件、通讯、小家电及可视系统、液晶显示、应用电视等。n 基本
23、退出军品领域。n 积极拓展第三产业（传统后勤服务部门改组+进入具有战略意义的新兴第三产业），包括仓储运输、酒店、证券行业等。n 相对低廉的劳动力成本与规模优势。n 强大的研发能力：拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站，并先后与东芝、飞利浦、ST等多家国外著名企业建立了联合实验室。n 市场导向的转轨，转轨路径基本上反应了市场的竞争状况。n 采用异地投资、资本市场运作等多种方式完成转轨。下辖吉林长虹、江苏长虹、广东长虹等多家参股、控股公司。核心领域的相关多元化战略（横向扩张和产业链旁侧扩张为主）典型企业二：长安汽车集团公司中国产销量最大的的汽车及发动机一体化制造企业之一n 微型轿车、吉普车以及汽
24、车发动机制造等n 基本退出军品领域。n 由传统后勤服务部门改组而成的三产。n 相对低廉的劳动力成本与规模优势。n 较强的汽车一体化生产能力。n 市场导向的转轨，转轨路径基本上反应了市场的竞争状况。n 采用合资、上市、兼并等多种方式完成转轨。核心领域的聚焦化战略（聚焦产业链中具有竞争优势的环节）类型二（市场导向+基本退出军品领域）：n 企业战略转型主要是在市场竞争压力下自发完成的，通过建立规范的现代企业制度，使公司成为了市场中拥有独立决策权的利益主体。n 公司转型前的资产、技术通用性强，大多集中在电子、车辆等民用市场容量大的行业。n 能够运用内部积累和外部资本市场等多种方式实现企业扩张，产品组成
25、多具有相关多元化的性质。典型企业一：哈尔滨飞机工业集团中国重要的航空产品科研、生产企业，军民用直升机生产基地。n 军品：军用航空系列产品、n 民品：民用航空产品、汽车系列、机电系列（医药包装机械、冶金设备及备件、汽车零部件、等）n 由传统后勤服务部门改组而成的三产 。 （酒店、信息服务等）n 投资主体多元化的新型产权制度，强大的融资能力。n 合理的产品结构。n 主要为市场状况的转轨，但是在一些军用战略产品领域的结构调整，仍受到政府战略的影响。n 民用优质资产包装上市。军、民品相关领域的协同化战略典型企业二：西安飞机工业集团科研、生产一体化的特大型航空工业企业，是我国大中型军民用飞机的研制生产基
26、地。n 军品：军用飞机（主要包括“中国飞豹”、轰六系列飞机）。n 民用：民用飞机（运七系列飞机和新舟60飞机）、客车、铝型材、电子等。n 由传统后勤服务部门改组而成的三产。（装饰、酒店等）n 与国外主要飞机制造商所形成的生产协作体系。n 灵活的资本运作机制。n 转轨过程受到市场状况与政府战略双重影响。n 通过以资产为联结纽带的母子公司体制快速进入民品领域，其中，西飞国际系上市公司，西安西沃客车有限公司系中外合资公司，西飞铝业、西飞装饰、系控股子公司，其他全资或参股子公司、分公司和股份合作制企业有30多个。飞机为主、多种经营的多元化发展战略类型三、四（市场、行政指令混合导向+部分退出军品领域）：
27、n 企业战略转型是在市场压力与国家行政干预双重影响下完成的，基本上实现了军、民用产品的剥离，针对两者建立了不同的管理组织模式。n 公司转型前的资产、技术通用性较强且对国家国防安全具有战略意义，大多集中在航空、特种仪器等高科技领域。n 能够运用资本市场进行相关产品的拓展，但是产品结构具有不相关多元化的特点。三、中国军工企业战略转型的总体特点：n 相对与国外企业，中国军工企业受到政府行政指令的影响较大，但是一个趋势是，随着市场化程度的加深，军工企业的运作越来越取决于市场状况，资本市场对于军工企业的投融资、规范运行以及战略扩张的意义重大。n 中国军工企业基本上都为国有企业，发展历史短，军转民是我国军
28、工企业面对的共同整体转型主题，可以说国家军事发展战略的演变贯穿了我过军工企业调整过程的始末，具有很强的路径依赖性，从我国军工企业转型的特点我们可以找出这种依赖性的传导机制：（具体见下表）由路径传导所决定的战略转型特征影 响 后 果军工企业路径依赖影响因素n 军工企业与非军工企业形式多样的参股、合资、合作等组织方式，生产协作加强n 部分技术通用性强的企业基本上退出军工领域n 政府所倡导的全行业大规模“军转民”战略n 依据市场需求调整产品结构军工企业的战略转型大部分集中在机械、汽车等重工业领域配套产品之间有效生产协作机制陪破坏，军、民用产业链条被人为割裂，军用品领域内的资产、技术专用性不强国家统购、统销，资产利用率低，军工企业在市场中的自生能力差轻工业比例失调，军工行业内部机械制造能力严重过剩军备期间优先发展重机械等重型工业n 军工企业普遍存在的三产，既有由资产存量改制而成的餐饮、酒店等传统行业；也有新近进入的证券、贸易等新兴行业n 军工企业战略转型形式多样的产权改革大型国有军工企业“企业办社会”的传统模式员工冗员多，不必要的后勤、服务部门多，军工企业承担了许多社会应该承担的责任军工领域内部自我封闭的产业链和供销体系军工领域高度的计划经济模式 n 国家关于军工行业的宏观政策、军工企业历史留下的存量资产类型、以及由于市场不规范形成的套利机会决定了公司的业务组合. 14
