《基于核心能力的企业战略管理探讨.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于核心能力的企业战略管理探讨.docx（70页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、基于核心能力的企业战略管理研究摘要：随着新世纪的到来，我国企业的经营环境发生了很大变化。经营环境的变化要求我国企业的战略管理进行范式转变，实施全新的战略管理范式基于核心能力的战略管理。本文着重论述了推动我国企业战略管理范式转变的五大推动因素，即：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。随着新世纪的到来，我国企业面临的环境发生了翻天覆地的变化。面对日益复杂、动荡的环境，我国企业只有实施基于核心能力的战略管理新范式，建立和培育核心能力，实现以市场需求导向的、核心能力为基础的有计划发展，以获得持续竞争优势。我国已经有少数具有领先意识的企业和企业家开始思考自己的核心能
2、力。例如，海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求的整合。”长虹集团副总经理、总工程师赵勇认为，在劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势正是长虹核心能力之所在。这是我国企业战略管理实施范式转变的先兆。新世纪之所以呼唤新的战略管理范式，是因为，最近20年来，全世界的技术和经济飞速发展，不论在全球范围，还是在我国，企业经营环境都发生了巨大变化，这些变化迫使企业战略管理范式转变。新世纪我国企业战略管理范式转变的主要推动因素有以下五个：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。一、顾客
3、需求的变化随着全球技术和经济的发展，顾客需求发生了很大的变化。有能力的竞争性供给源越来越多。市场和用户都越来越成熟。顾客从关心质量到关心性能价格比的不断改进，直至个性化需求，改变着企业的战略。全球市场发生的共同变化是：需求多样化与个性化，产品生命周期缩短。经过市场经济的磨练，我国企业和顾客都越来越成熟。随着市场从卖方市场向买方市场转变，市场需求从产品基本功能向多样化、多种产品附加特征转变。因此，要满足顾客需求，企业必须不断推出差异化的新产品。例如，1998年，家电行业开始大力改善产品性能，彩电生产厂家纷纷推出采用数字化技术改造的传统彩电，期待树立技术领先的市场形象；冰箱行业则在增加功能方面大做
4、文章，如推出保鲜冰箱、抗菌冰箱等；洗衣机行业则推出分洗式洗衣机、双瀑布洗衣机。这些产品改进，满足了市场边缘需求和潜在需求，带动了市场销量的上升。顾客需求的变化使企业竞争范式发生转变(见表1)。在原有范式中，企业大批量生产低价、高质、少量品种的产品，以低价格提供具有基本功能的产品来满足顾客在产品数量方面的需求；而在新范式中，企业必须用不断更新的差异化产品来满足顾客在质方面的需求。范式转变对企业的能力基础提出了新的要求，即从过去少品种、大批量、低成本制造能力转向核心能力。例如，影碟机行业是一个过度竞争的行业，恶性价格竞争居我国各行业之首。从1998年6月到1999年6月，VCD、超级VCD的价格都
5、下跌了50。而市场的情况却是，一方面影碟机产品严重过剩，另一方面绝大多数消费者愿意购买更贵的超级VCD和DVD，市场很少有他们想买的产品。企业总在关注着竞争对手的一举一动，关注着其他产品价格的细微变化，而在怎样创造产品价值方面做得很少。在这个行业，企业必须提高综合能力，在思考竞争的基本战略时，不再以价格战为主导。这就是说，VCD产业的竞争范式需要改变，要从价格竞争转向以核心能力为基础的、不断为顾客带来价值的差异化产品的竞争。VCD产业存在的这种现象在我国各行各业中普遍存在，各个产业的综合，在某种程度上导致了我国90年代中后期出现的产品大量积压，“扩大内需”一时成为各种经济报道中的热点词汇，这种
6、情况在十年前是难以想象的。企业要满足不断变化的顾客需求，成为扩大内需的主体，必须建立和培育自己的核心能力，从传统的竞争范式转向以能力为基础的竞争新范式。表1 企业竞争范式转变 二、国企改革国有企业是我国国民经济的支柱。国有企业改革问题这一重要而艰巨的任务，既是党的当务之急，也是一项长期不懈的历史使命。1999年9月22日，中国共产党第十五届中央委员会第四次全体会议通过的中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定认为：当前，国有企业的体制转换和结构调整进入攻坚阶段，一些深层次矛盾和问题集中暴露出来。为了解决这些问题，决定提出了推进国有企业改革和发展必须坚持的十条指导方针，并且高瞻远瞩地提出
7、了2010年国有企业改革和发展的目标：适应经济体制与经济增长方式两个根本性转变和扩大对外开放的要求，基本完成战略性调整和改组，形成比较合理的国有经济布局和结构，建立比较完善的现代企业制度，经济效益明显提高，科技开发能力、市场竞争能力和抗御风险能力明显增强，使国有经济在国民经济中更好地发挥主导作用。正如决定所指出的，国企改革和发展的目标是增强国企的市场竞争能力。市场竞争能力是国有企业问题的根本。我国著名工业经济研究专家金碚多次指出，国有企业的根本问题是竞争力，培育和增强工业竞争优势成为关系我国工业化前途的生死攸关的重大问题。纵览国有企业改革历程以及其发展趋势，我们发现，国有企业改革是逐步向增强国
8、有企业竞争能力的方向迈进的。以1978年召开的十一届三中全会为开端，迄今为止，国企改革大致经历五个阶段(见表2)。随着改革的不断深入，国有企业面临的环境不断变化，即：市场调节因素逐步增加，直至面向全球市场竞争；竞争日趋激烈，产业动态性日益增加；不断加速的技术变革。正是这些外部因素的变化，促使企业成功的关键因素不断变化，成功模式和国企改革的英雄榜不断刷新。这种变化的大趋势是：企业只有面对市场，以自己的能力为基础，不断创新，满足市场需求，才可能在市场竞争中赢得一席之地。这就是说，由生产经营型向创新型企业转变，培育企业能力，参与全球竞争，获得以能力为基础的有计划发展是我国企业改革的主导目标模式，这既
9、符合决定所指出的目标与方针政策，也是客观环境和竞争焦点变化导致的企业成功关键因素变化的结果。表2 1978年以来国企改革五阶段阶段时间重点措施宏观经济特点成功关键因素成功模式典型企业放权让利78283国家计划下扩大自主权，利润留成全面计划向计划为主转变充分利用利益分配方面的有限自主权，调动内部积极性，完成计划指导任务高产量高效率生产型企业利改税83287以税代利，拨改贷，厂长负责制计划调节与市场调节相结合经营承包87926大力推行承包责任制，试行租赁制、股份制市场调节为主，计划调节为辅转换经营机制；面向市场经营；抓住市场机遇，获得市场竞争力生产营型：以生产量满足显在市场需求首钢石家庄造纸厂转机
10、建制9295四“自”主针，转机建制(建立现代企业制度)，股份制改造社会主义市场经济体制转换经营机制；面向市场经营；抓住市场机遇，获得市场竞争力经营型：主动面向市场，满足显在与潜在市场需求正大青春宝东方通信邯钢整体搞活96三改一加强，抓大放小，股票上市，技术创新，债转股社会主义市场经济体制，竞争全球化，技术变化加速以能力为基础的市场力；应对或直接参与全球竞争经营与创新型：依靠技术创新，创造市场需求中兴通信、乐凯、海尔、西湖电子三、技术水平从技术水平来看，我国工业企业的状况更是堪忧。我国具有较大生产能力的电视、洗衣机，年产量居世界前列，但是，要同世界上的强者竞争，技术上还有差距，还必须不断开发和努
11、力。首先，从生产技术水平来看，我国总体技术水平落后发达国家15年20年，重点企业关键设备达到或接近国际水平的仅占15，属国内先进水平的占25，23的设备属国内一般水平或国内落后水平，而装备行业的技术装备更为陈旧；其次，从技术开发水平来看，我国工业企业更为薄弱。不论从资金、人员等投人因素，技术开发项目开展等活动因素，还是专利产出情况来看，我国工业企业的技术开发都还远远不能令人满意。企业技术开发机构拥有的科学家和工程师仅为全国的七分之一左右，企业远未成为技术开发的主体，平均每个技术开发机构只有20名左右，力量非常薄弱。从资金投入来看，我国研究开发经费投入整体水平偏低，只占GDP的06069。企业的
12、研究开发支出占销售额的比例仅为15；企业科研人员人均技术开发经费仅为10万元左右，这个水平不用跟国外比，就是跟国内一些高科技公司如华为、中兴通信等相比，也非常低。人员、资金投入低导致的直接结果是，企业技术开发活动少，新产品开发少。我国平均每个企业每年的技术开发项目仅为10个左右，其中7个为新产品开发项目。投入低，活动少，决定了我国工业企业的技术开发水平低。从专利申请和批准情况可以看出，我国拥有技术开发机构的企业，每年每个企业申请的发明专利仅为034个，而批准的就更是少得惊人，仅为0025个。并且，我国工业企业申请和批准的专利主要为外观设计。在申请受理专利中，发明、实用新型、外观设计三种专利的比
13、例为1：3：6。在获得批准的专利中，发明、实用新型、外观设计三种专利的比例为009：3：7。技术水平低与工业产品竞争力弱是互为因果关系的，其循环构成“技术水平低产品市场竞争力弱企业绩效差投入低技术活动少技术产出少技术水平更低”的恶性循环怪圈。如何使我国企业跳出这个恶性循环，进入“技术水平高产品市场竞争力强企业绩效好投入高技术活动多技术产出多技术水平更高”的良性循环，培育核心技术能力，是摆在我国企业管理界面前的又一难题。四、十倍速高技术与正在形成的知识经济在发达国家宣称一种更高级的经济形态知识经济(或新经济)时代来临的时候，我国的工业经济还远未达到发达状态。面对这种形势，我国企业如何才能迎头赶上
14、呢?最近20年发展起来的信息技术产业是一个典型例子。80年代初到90年代中期，是PC产业以十倍速崛起的阶段。PC产业崛起中出现的Microsoft、Intel、Compaq、Dell、Apple神话虽然让我国企业着迷，使我国很多企业都实现了PC化，但它们并未给我国的产业结构带来强力的冲击，至少没有带来全面冲击。但是，从1995年开始高速发展的互联网(Internet)，不仅使IT行业的重心从此发展转移，也全面冲击所有的产业。从1999年比尔盖茨的深圳之行，及其推出的“维纳斯计划”，我们可以真真切切感觉到Internet的力量。比尔盖茨宣布，针对中国独有的VCD市场和很低的电脑普及率，微软发布“
15、维纳斯计划”。它是由微软中国研究开发中心，专门为中国市场设计开发的基于Windows CE的预制软件平台，它集教育、娱乐、上网浏览等多种功能于一身，是计算机技术与家电产品相融合的产物。除了信息技术之外，生物技术、新材料技术、新能源技术、航空航天技术、环境保护技术等也日新月异。而且，从基础研究到产品进入市场的周期越来越短，从科学到市场的产业链日益缩短，对经济的影响更为直接、更为强烈。我国政府、科技界、经济界和企业界都感觉到了以高技术产业、知识产业为代表的知识经济时代的来临。1998年，我国掀起了一阵知识经济的热潮。知识经济是生产力发展的结果，是技术创新，特别是近半个世纪以来电子信息技术创新的结果
16、。技术创新不仅是知识经济的重要推动力量，也是企业增强自身竞争能力的重要手段。企业核心能力是技术创新的基础。因此，我国企业要在知识经济中获得竞争优势，依赖于有效的技术创新，最终取决于企业核心能力的建立和培育。五、经济全球化、WTO与全球竞争90年代以来，全球化已经成为企业的共同发展趋势，其深刻背景就是战后尤其是近十年来世界在技术和市场两方面发生的重大变化。技术变化主要表现在技术进步加快，技术创新的学科交叉性加强、复杂度和成本增加。相应地，市场发生的变化则主要表现在竞争焦点逐渐转移，由成本转向产品性能、质量乃至新产品开发速度，而且，竞争的地域也逐渐由区域扩展到全球。我国企业将如何面对不可避免的全球
17、竞争呢?海信集团总裁周厚健认为，创新是中国企业真正能够立于不败之地的强大动力源，尤其是核心技术和拥有自主知识产权的技术创新。目前中国企业大多没能掌握产业领域的核心技术，产品多处于技术的下游，被称为“无根产业”。进入WTO后，国际大企业中同类上游技术产品会大量涌人中国市场，这就对下游技术产品带来冲击，所以中国企业必须尽快形成自主知识产权的技术和产品。而自主技术的掌握，技术创新能力的提高，都要以核心能力为基础。能否建立和培育核心能力，是中国企业在全球竞争中能否生存和发展的关键。六、结论虽然我国已有极少数企业开始意识到核心能力的重要性，开始思考自己现有核心能力是什么，甚至将来要建立什么样的核心能力。
18、但是，更要看到，对绝大多数企业来说，谈核心能力还是一种奢侈。可以说，建立核心能力，实施基于核心能力的战略管理，是摆在中国企业理论界和实践界面前的一项重要议题。但是，在目前，企业能认识到核心能力的重要性已难能可贵，能够有意识地去规划自己的核心能力，并且逐步付诸实施的企业基本上没有。因为，企业对如何开展这项工作是茫然的，他们缺少有效的理论指导。这表现在以下几个方面：对核心能力的内涵，或者说其内在结构认识不足，致使他们对核心能力的认识比较模糊，从而不能明确自己现有的核心能力是什么，将来要建立什么样的核心能力，而这是成功实施基于核心能力的战略管理的重要前提；对如何建立核心能力、如何增强核心能力认识不够
19、，因而不能明确建立和增强核心能力的途径；对如何发挥已有的核心能力，把核心能力转变为现实的竞争优势更是缺乏清楚的认识。针对以上问题进行研究，为我国企业实现战略管理范式转变提供有效的理论方法和工具，是我国企业管理理论界的当务之急，这方面的研究是既大有可为，也充满挑战，需要很多专家学者的参与和支持。作者：清华大学经济管理学院 王毅、浙江大学海纳快威科技有限公司 应瑛来源：中国软科学2001年第3期企业竞争战略理论的创新（一）摘要：为了赢得国际竞争优势。西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位。从而大大地推动了企业竞争战略理论的发展和创新、呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之
20、势。加拿大麦基本大学管采学院的朋滋伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成（strategic fomation）学说细分为十个不同的学派。其中以定位学派（positioning school）最为突出，是目前最为流行，处于先驱及领导地位的学派。竞争战略，又称经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的竞争战略。至于选择哪几
21、种不同类别的经营业务，作为公司的投资和经营对象，则属于公司战略的考虑范围。当然，非多元化公司只专营固定的产业和市场，从事单一业务和经营管理，因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的，不分彼此的。企业竞争战略取向的选择当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大地推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成学说细
22、分为10个不同的学派。这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行，处于先驱及领导地位的学派。著名的战略管理学家大前研一、彼特等人，便是这一学派，堪称中流砥柱的代表人物。以美国哈佛大学商学院的迈克儿波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种；（1）低成本配合大市场（成本领先战略取向）；（2）低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；（3）差
23、异化配合大市场（广义差异化战略取向）；（4）差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。值得一提的是，迈克儿波特的这一理论是建立在定位学派另一位研究者美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授的研究成果之上的。安德鲁斯在企业战略概念一书中所提出的战略理论及其分析构架（也称之为“道斯矩阵”），一直被人们视为企业竞争战略的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中，S是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境对企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业（市场）
24、，产业（市场）结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。竞争力量模型及一般战略一般研究者认为，波特的主要贡献是竞争力量模型及一般竞争战略。对于竞争力量模型的研究，在80年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。波特模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容，波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。波特认为，任何产业中的竞争强度普遍受到：新企业加入竞争行列的威胁力；具有类似功能商品的取代压力；买家的讨价还价力量；供应商的讨价还价的力量；现有竞争对手的角逐对抗力量这5种结构性因素所产生的互动力量的影响：一是新企业能否加入某一产业，
25、对已存在于该产业中的企业构成威胁，当然这要视进入该产业的障碍有多大。障碍可源于政府的保护政策、投资数额的要求、技术难度以及产品分销途径设立的难度等等。二是除非企业能生产独一无二的产品，否则替代品取而代之的可能性不容抹杀，特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁，而用户讨价还价能力与替代品的存在有着密不可分的关联关系。当然，用户对产品的认同程度，也会影响到其买与不买的倾向性。如果买家的购买量很大，对企业经营额的高低举足轻重，其讨价还价能力也相应提高。其次，买家对产品定价的敏感程度也是一个企业需要仔细衡量的影响竞争强度的因素。定价敏感度高的产品会增加买家的讨价还价能力。三是原料的供应由少数公司所垄
26、断，是构成供应商讨价还价力量膨胀的重要原因之一。其次，所用原料是否属于必须投入品，也能左右供应商的讨价还价能力。当然，如果企业是供应商的大用户，供应商也不敢轻视，彼此之间讨价还价的力量对比就会有所调整。四是与产业中其他现存企业争夺顾客，是企业主管人员感受到的最直接竞争压力。成本构成的差别、竞争对手的多少、甚至退出竞争的障碍都会对竞争强度的变化发生作用作者：西南财经大学工商管理学院罗珉来源：财经科学2001年1月企业兼并中的资源整合管理研究兼并企业的资源整合是指兼并双方相互使用、复制对方的优势资源并形成良好的资源关系。这种转移包括有形资源的转移和无形资源的共享。兼并使企业克服了市场失灵而能在企业
27、间转移、交换公司特有的资源，兼并也促使公司重组其业务组织（Lubatbiu ONell，1988）。资源的整合重组促进业务成长，改变公司业务的品种和服务，改善公司业务的技术和组织系统。重组使公司可以通过改变业务运行方法提高公司的效率和效益，而不仅仅是简单地从规模的扩大等获得效益。一、企业资源系统企业资源观认为企业是一个独具特色的能够产生持久的超正常利润的资源集合。资源是一个企业拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形的要素；是指公司所有的资产、能力、组织流程、公司属性、信息、知识等，能被公司控制并能够提高公司战略构思、制定与实施的效益。从更深层次上说，企业资源是资
28、源要素、资源要素间关系以及资源间关系等要素及其关系的集合体。要素关系形成资源，资源关系形成能力。企业的价值不是由单一资源要素决定的，而是由全部资源要素集决定。不同的资源要素集可以达到同样的战略效果。因而企业是资源与资源关系的双重集合，它不仅是独立资源的集合，更是企业内部不同资源间形成的特殊关系的集合。利用企业资源是资源及其关系的集合体并结合企业兼并的特性，本文将企业资源简单分为两大类：一类是实物性资源，即直接从外界获取到的资源，外来资源，实物性资源包括：财务资源、固定资产资源、自然资源、劳动力（刚引进的人才称之为劳动力，经企业培训后的人才称之为人力资源）、引进的专利、区位要素资源等；另一类是对
29、获取到的实物资源的利用能力，可称之为再造资源，再造资源包括：人力资源、基础结构资源、市场资源、组织能力资源等。企业的核心能力集中于再造资源之中。企业兼并后的资源整合应注重企业再造资源的整合。本文研究基础结构资源、市场资源的整合管理。二、企业兼并中影响资源整合的因素分析兼并企业间的资源整合在受到资源本身特性（特别是资源的转移性、模仿性、交易性）影响外，资源的转移还受到兼并类型赝源的相对强度以及企业在兼并中的相对地位的影响。（一） 资源本身特性的影响从整合的角度，引起影响的一般要素是资源转移的不完善、模仿的不完善和交易性问题。资源转移的不完善性来自于资源使用价值的专用性，即是指某种资源对具有特殊条
30、件的某公司而言有较高价值，而对其他公司的现有人员而言价值不高，属于公司专用性特殊资源。资源的转移性意味着还有另外的使用者利用该种资源的长远价值大于现有员工（公司）利用价值。这为公司的兼并提供了理论基础。资源特性决定了转移的难易程度。随着资源的不可编码性程度的增加，资源转移的有效程度也将随之降低，因此更需要资源的内部转移，更需要一定的转移路径。如核心能力资源具有涵义模糊、因果关系模糊、信息的不完全性、内在的相互关联、历史依存性、积累性学习、组织依附性（核心能力附着在特殊的组织机构体内）、不可还原性投资、偶发性以及隐性知识属性等特征，决定了其具有较强的不可转移性以及转移的失效性。资源模仿的不完善性
31、来自于管理行为与效果间因果关系的模糊性与木确定性。Barney（1991）指出，无论资源拥有者还是竞争者都难以有效把握管理行为与效果间存在的因果关系，从而提高了资源模仿的不完善性，并为拥有者充分挖掘资源潜力带来了难度。资源模仿的障碍主要来自三方面：一是资源的默许性，即从工作中学习与积累到的技术、经验等，存在较为明显的模糊性特征，具有较强的路径依赖性（对人的依赖以及对环境条件的依赖），竞争对手难以模仿；二是复杂性，来自公司内部多种不同的具有内在联系的技术与组织程序，不同组成部分处于有着一定联系的不同价值链环节，并且通过复杂的社会系统联系在一起；三是专用性，指仅适用于特殊交易中的资源，当组成战略资
32、源的技术与组织程序相互间的适用性提高后，这些资源就成为互动专用性资源。资源的交易性。Barney（1986）认为，存在合理的战略资源竞争（虽然是不完善竞争）市场时，公司可以通过收集更多的准确的有关资源价值的信息来提升公司竞争优势； Dierickx Cool（1989）认为，真正独具特色与价值的资源（如名誉、名声）是无法在市场中获取的，也是无法交易的。对此，公司必须通过自我内部相关性发展，强化竞争优势。（二） 兼并类型（战略动机）对资源转移的影响不同的兼并类型由于其战略目的不同，其获取资源的相关性不同，会要求有不同的资源转移。（1）在横向兼并的企业中，由于兼并企业从事相同的产品生产，管理手段和
33、方法相似，技术相似，并且兼并中一般一方占优势，所以会有更多RD资源规造资源、管理资源、营销资源的转移。一般地，在横向兼并中，RD资源等生产服务的支持职能系统，收购企业会要求有更大的控制，以获得强大的协调经济性。出于生产开发的横向兼并，则一般会将目标公司的整个系统纳入到收购企业中，而保留目标公司强大的营销系统。如衢州啤酒集团的整合以及海尔集团对收购公司的整合。（2）纵向兼并涉及相临的生产阶段，RD资源更倾向于重新配置，以保持强大的技术开发能力和连续性。RD资源的配置将以团队的形式出现，以进行系统性的开发并缩短技术开发周期，同时，如果整合的相临阶段是具有生产规模经济的，那么后向生产阶段的营销资源将
34、被削弱而更加强调最终用户的营销资源的培育，管理资源的流动并不重要，因为处于不同生产阶段的企业或许需要完全不同的管理技能。（3）混合兼并的情况相对复杂，混合兼并可以分为管理型混合兼并、财务型混合兼并、同心圆式混合兼并。财务型混合企业向它们所经营的各个部门提供资金，执行控制功能，并且还是财务风险的最终承担者。在这一类的企业中，它潜在的贡献在于内部建立的财务策划方案和控制系统，这些系统通常提高了一般管理工作的职能和管理工作的质量，同时，如果管理人员是称职的，而产品市场潜力不足，那么，财务混合型企业将通过将内部现金流量从不利的领域中转到从成长性和盈利性的角度看来有吸引力的领域中，因此，这类企业最重要的
35、是财务资源的转移和运用。在管理型混合企业中，由于是通过对决策提供管理顾问以及决策间的相互作用，以增加企业提高业绩的潜力，实现经济效益，因此，重点是一般管理资源的转移，这也是管理协向效应的具体表现。管理混合型企业与同心圆式公司木同之处是以一般管理职能与特殊管理职能的区别为基础的。一般来说，同心圆式混合兼并的企业中各活动之间存在特殊管理技能的拓展使用，因此，其资源的转移重相似于横向兼并。（三）资源的相对强度（能量差）对资源转移的影响资源通常从相对强的企业流向相对弱的企业。企业获得新资源或扩展资源的利用过程均有此转移模式。企业为保持将来的业绩水平而从外部兼并来获得自身发展的关键资源（Ginsburg
36、 Baum，1994）。在大多数情况下，企业兼并和资源重组是为了保持理想的业绩水平，无论将来的业绩水平是否下降，企业将寻找能补充自身弱资源的目标公司并将目标公司的资源纳入到企业中，同样，企业也会为了利用自身相对强的资源去改组在相应资源上较弱的目标公司，以提高目标公司的业绩，目标公司也会因为自己存在的弱资源而将企业出售给收购公司。另外，企业的资源可能存在总体上的不对称，Laurence（1998）认为资源将从强的企业流向弱的企业。同时可以认为，大公司通常提供管理和财务资源给小公司以支持小公司的成长（Chattejee，1986）。这同处于导入期、增长期的小公司需要获得管理资源和资本资源是相一致的
37、。（四）兼并的相对地位对资源转移的影响收购一家公司可以是为了利用过剩的管理能力的需要，将管理能力配置于目标公司可以使收购公司保留有才能的管理者并获得目标公司业绩提高的利益，同时，收购公司的管理者会由于自信能管理好目标公司而不使用目标公司原有的管理人员，因此，收购公司通常通过输出管理制度和管理人员控制目标公司。另外，收购公司一般会给目标公司提供财务资源，这是由于资本市场的限制，因为小公司很难或需花大成本才能从资本市场获得所需的资金，行为动机理论指出，管理者也会出于运用闲置现金的需要而输出财务资源。三、基础结构资源的整合（一） 价值性整个企业的价值链代表了企业为获得最终产出而组织企业资源的能力，收
38、购企业可通过对企业价值链的分析来识别资源的类别、强弱。分析企业的价值可以将企业的成本分解为企业各种各样的功能性成本，使管理者理解并辨认出可能的差别资源，从而理解企业获得持续竞争优势的源泉；通过价值链的分析还能使管理者明白两个企业之间所能获取的关联以及价值链组织的合理性。企业的任务就是检查每个价值创造活动中的成本和绩效，并寻求改进。1识别差别资源识别价值链间的差别资源是决定重组，创造价值的主要方法。差别资源存在于价值链的每一个组成部分中，通过对价值链中差别资源的识别及分析其对企业价值的创造或成本的减低的贡献从而重组价值链。2.评估价值链组成的合理性 价值链分析的第二个内容是其组成的合理性。企业价
39、值链中的每一项活动都应该是直接贡献到企业的边际利润的。在一些情况下，被收购公司经营活动的某些部分被认为是多余的，假如这些活动被终止，被收购公司包含在价值链中的支持活动将被减轻，同时，通过合并某些人员和中心功能（如财务、营销、品牌等），被收购公司的基础元素将被减少，从而削减不合理的成本。3.获取关联明确业务单元间的关联是价值链重组和资源整合的最为直接有效的一步，是获得协同效应的最直观的概念。在很多混合兼并的企业，存在着许多具有战略重要性的关联，Porter在竞争优势中例举了三类关联：有形关联、无形关联和竞争对手关联。（二）组织结构签合组织结构反映了一个企业的组织能力和对外部环境的反应能力。企业的
40、战略只有通过有效的组织结构才能实现。兼并完成后，收购公司会根据具体情况调整组织机构，收购公司有时把被收购公司作为一个相对独立的整体加以管理，有时则将被收购公司分解，合并入收购公司的相关部门。在组织结构的调整中，要做两方面的工作：首先必须决定如何将兼并双方的管理决策层分配到组织中去；其次必须对双方的人力和组织任务进行分组。组织整合就是在组织结构的调整过程中寻求协调双方员工和职能以实现合并后的组织任务，包括整个机制和全部组织控制机制的组织与再组织。而整合的重点则在于以下两方面：1建立垂直控制系统 在了解兼并双方组织匹配的基础上，组织整合的第步是构建垂直控制系统，建立兼并双方各管理层的员工、任务和职
41、能联结在一起的报告关系，选择最有效的与实现企业并购战略相适合的管理层次及其相应的控制范围。垂直控制系统有两种模式：扁平型组织结构和高耸型组织结构。企业应根据其兼并战略和实现战略所需的职能任务选择合适的垂直控制系统。如果兼并的目的是为获得规模经济，渠道生产运行的低成本，提高生产效率，则往往在兼并后采用高耸型的组织结构，以使管理人员能够对资源实施有效的控制，实现资源的合理优化；而当兼并的战略目的是为获得新技术，追求产品的歧异化，一般采用扁平型的组织结构，以增加被收购公司的自主权和灵活性，激发创新活力和企业家精神。2.建立水平控制系统垂直控制系统用以解决企业合并后的部门权力和责任的划分，而水平控制系
42、统则用以实现企业各业务部门和组织部门的组合，它可通过部门化和组建战略经营单位的方法来实现。（1）部门化就是对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组，一个企业可根据职能、产品。过程及地理位置进行部门化（Gulik，1974）；（2）战略经营单位（SBU）是大公司的一个部门单位，它的设置是为了某种产品或某类产品如同在一个独立的经营公司中一样得以促进和处理，以适应激烈的竞争环境和顾客需求的差异化。一个战略经营单位必须：（1）有自己的使命，而且这个使命与其他SBU的使命有明显的区别；（2）有明确的竞争对手；（3）制定自己的综合性计划并与其它SBU的计划明显不同；（4）管理其关键领域的资源。四、市场资源
43、的整合管理市场资源产生于企业与其市场和顾客的有益关系，由品牌、声誉、分销渠道、代理商、有利的经营权、用户档案、服务知识和使企业享有竞争优势的其它因素组成。兼并完成后必须积极开展对两个公司市场资源的整合管理，以使未被充分利用的资源创造更多的价值。兼并中对被兼并企业市场资源的整合可统一为三方面，即品牌整合管理、分销渠道整合管理以及同企业外部的界面管理。（一） 品牌整合管理品牌是最直观的、也是最为人理解的市场资源。品牌能够强有力地影响顾客对企业产品和服务的选择，即使同一生产线上生产的同样的产品，如果用不同的两个品牌商标，其对顾客的影响力以及产品的价格都会不同，原因就在于品牌影响力的不同。名牌具有更大
44、的市场份额，顾客的信赖程度更高。品牌对企业来说是一项重要的无形资产。1品牌整合的基本策略兼并企业在交易结束后面临的品牌管理问题主要有三个方面：品牌保护、品牌拓展和品牌的重新定位。（1）品牌保护。品牌保护就是指兼并企业保留被兼并企业的原有品牌，而且通过一定的促销手段，提供一定的资源保证使被兼并企业的品牌进一步发挥作用。即在企业中实施多品牌策略，以建立一个品牌组合，以满足多样化的需要，同时，给人以一种非垄断的形象。Coca Cola以及PG的多产品策略同样可以用于对兼并企业之间的品牌管理。这时，被兼并企业的品牌在地区市场中是一个强有力的竞争者，其在一定的市场中已经得到顾客的信任和熟悉，兼并企业因充
45、分衡量多品牌或采用单一品牌的利弊。（2）品牌拓展。简单地说就是品牌的延伸，即在企业的产销经营中将兼并企业的品牌转移使用到被兼并企业的产品上，代替被兼并企业原有的品牌的一种行为。美国学者约翰N摩菲的研究认为，品牌拓展效应的关键因素对本品牌体现的核心价值必须有明确的形象。品牌拥有着将其拥有的品牌拓展至另一企业或产品时一定要牢牢把握原有的内在形象和关键特征；同时产品应具有关联性。使用同一品牌的产品间具有的关联性或互补性可以最大限度地转移顾客地信任和好感，但如果产品之间不存在关联和互补时，则会引起顾客困惑，使顾客不能理解产品的形象特征。因此，在实施多元化兼并时，企业应十分注意品牌延伸所有的风险。（3）
46、品牌重新定位。对被兼并企业的产品品牌进行重新定位是兼并后品牌管理的又一策略。对于那些有可资利用但产品已经不适应市场需要的品牌，兼并企业可通过对品牌重新定位的方法使其重视生机。一种品牌会由于竞争（如新品牌的推出等）和顾客偏好的转移而失去其原有的市场，但是其品牌的影响力仍存，兼并企业或许又无适当的替代品牌，此时就会采用该策略。使用该策略时应考虑两个因素：将品牌转移至另一细分市场的费用和可能获得的效益，必须对两者进行权衡。2品牌整合的原则在实施品牌整合管理时应把握的主要原则是：第一，资源匹配原则。企业不管采用哪一种整合策略，都应评估企业资源的匹配性，应在资源许可的条件下考虑采用的策略。第二，形象统一
47、原则。企业不仅应保持品牌标识的统一，而且应保持其内在品质的统一，否则，将损害企业品牌原有的形象。第三，战略与效益统一原则。企业应以战略利益为导向，保证战略的实现。（二）分销系统的整合管理分销系统的整合包含两方面，即被兼并企业营销组织的设置和营销网络的建设。兼并企业一般有两种应对策略：分立或合并。作为一个独立企业，使用分立策略是应该的。但是兼并一个企业绝不是为了保持其独立性，因此，分立总是相对的。通常，分立时被兼并企业的整个体系将作为一个事业部的形式进行活动，从组织结构的角度来说，它更象个战略经营单位，清华同方同山东鲁颖电子合并对分销系统的合并采用的就是这一方法。将被兼并企业的营销组织合并入被兼并企业是我国企业兼并中的一贯作法。此时，被兼并企业是作为一个生产基地，或者更简单的作为一个生产车间而存在的，兼并企业统揽了所有的营销工作，对兼并企业是绝对的控制。海信兼并企业的一贯作法就是将被兼并企业作为自己的一个生产基地，统揽了全部的营销策略和工作，以充分发挥其营销优势。采用分立的营销系统时，企业是为了获得特殊的产权优势，如品牌、专利、RD、管理和营销知识，以及与用户的事前联系、对顾客的特殊认识，企业为了利用和保护这一
