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1、关于学习“公司治理与资本运作”高级研修班授课讲义的通知各位学员：由张陶伟博士讲授的战略层次的激励约束机制与资本运作讲义（附后）已经整理完毕，望各位学员认真学习。 三联集团人力资源部2002年11月27日附：战略层次的激励约束机制与资本运作讲义战略层次的激励约束机制与资本运作清华大学经济管理学院 教授 张陶伟 博士（根据录音整理，未经本人审阅）（一） 公司治理面临的新问题 1、公司治理的重要性从经济管理角度，最重要的两件事是什么？是走对路，找对人。走对路是战略；找对人是实施。找对人是最重要的，因为公司治理就是解决人的问题。企业的“企”字，上面一个“人”，下边一个“止”，没有人，这个企业就止了，所
2、以说人在企业中的地位是相当重要的。据哈佛统计：一个企业能战胜对手至少有两个特点，一是企业高层有长远眼光，二是经理人班子有长期的稳定性。这道理大家都知道，很通俗。2000多年前老子说：治大国若烹小鲜。治理国家的道理就跟煮一条小鱼一样，你如果来回翻的太多，鱼就不成形，要碎了，治理国家也这样，翻来覆去的也要散架。我国这20多年好处就是抓住经济发展不动摇，其它该忍的忍，大方向不变，小政策当然不断的变。治大国若烹小鲜，就是说治国要保持稳定性和一贯性，不能翻来覆去折腾。企业管理也是如此，不能老变来变去，要保持企业政策和人员的稳定性。怎样保持企业长期稳定、搞定这些人呢？我自己现在做的企业当中有软件开发的，有
3、营销的，要把这些知识分子拢在一起，比你们拢络一些普通人更难。知识分子每天想的东西跟你想的不一样，要有5个人的话，每个人都能制约你。我认为搞定人是企业最核心的问题。对于企业我整天想着两件事：一是寻找价值增长的源泉。我是做企业，不是做一个项目，不是今天做完明天就没事了，换句话就是在考虑赢利。二是怎么把那几个人搞定。靠什么？你手上总得有许多资源去搞定人，其实不仅是资源，不是钱的问题、分房子、分汽车的问题，这里头有很多其他东西。第一是经理的选择，怎么选择一个合适的人做相关的经理。第二，怎么让他跟你心往一处使，顺着你指的路往前走。管理的精髓不外乎“胡萝卜加大棒”。“胡萝卜”是激励，“大棒”是约束。管理的
4、艺术在于“胡萝卜”不能给多了，“大棒”不能打狠了，关键是掌握激励约束的分寸，实际上是对人怎么样评价和定价。如果做得好，如果战略方向选对了，后面就是怎么跑的问题。前面“胡萝卜”是引，后面“大棒”是赶，不往前走也得走。这是我个人的经验，现在做企业做得还比较轻松。至于具体操作，我不用操心，只要机制设计好，能控制住就行了。把利益捆在一起，搞不好他也受损，在这个机制里，他单挑出去也干不了。这使我想起了管理的最高境界，美国是个治理很好的国家，克林顿当年出了那么大的事，国家治理依然很好，没有出现动荡，这就是它的机制好。所以，一个企业机制上能运作到这种地步，才算一个好的企业。2、环境的变化使公司治理变得更加重
5、要为什么公司治理现在显得这么重要？主要是环境发生了变化，很多企业对公司治理特别头疼。现在讲一下怎么做公司战略。孙子兵法讲：知己知彼，百战百胜。中国文化也体现在这里。说起大道理都能框进去，但到底下不好实施。所以我们还是把它细化一点，上午首先讲怎样知己知彼，再讲激励约束原则。现在人力资本发生了很大的变化，激励约束机制的设计与过去发工资、发奖金有了很大的差别，这个设计包含了原则和方案。下午讲价值驱动分析、企业资源识别，实际是补充上午讲的企业战略，然后再讲财务分析，通过报表看出大概问题来。怎样实现开源节流。一个企业从初创做到中型，有很多朴素的道理，但企业做大了，朴素的道理要升华到理念。公司治理为什么这
6、么重要？因为环境变化太快，全球化、国际化、网络化，天天在变。所以一个企业做5年规划是不可想象的，能做3年规划就已经不得了了。这种变化对企业体现在什么地方？对企业有什么影响呢？只讲几条。人类社会有34个经济形态：农业经济、工业经济、信息或知识经济。7080年代以来，进入由工业经济向知识经济最大的转型时期，这是一种革命性变化，影响了许多社会规则的变化，并引起了一系列思想、制度的混乱和人的浮躁。这个转型期的一大特点是人与资本的关系发生了重大变化。管理功能之一是控制，为什么现在人越来越难管理？为什么都有自己的小算盘？是因为人与资本间的依附关系发生了关键性的变化。在传统经济中，个人是依附于货币资本的。农
7、业经济时代，地主占有绝对支配权，农民今天不干活，今天就没饭吃。因为农业收成有个季节问题，地主有存储，没有土地的农民对地主的依附就非常强。工业经济时代，同样，无产阶级对资本家的依附也相当大，今天不上班，就没有工资，就吃不上饭，这种依附决定了工人可以被压榨。信息经济时代发生了很大的变化，比如我是清华的一名教师，清华控制我、挤榨我、剥削我的空隙已经很小了。过去马克思讲人的自由时说：人没有绝对的自由，因为人是社会关系的总合，体现你对别人的依赖性。当这种制约关系很大的时候，你根本没有自由；当这种依附关系变小的时候，你才有真正的自由。那时候让工人摆脱这种控制是不可能的，只有用革命的方式。而现在已经发生了很
8、大的变化，当然也不是所有行业都发生这种变化。不然不会有这么多的下岗工人。其实下岗的本质是他没有别的技能，他对企业依附太强，企业不要他时，他没有任何引以为生的谋生手段，所以才会下岗，被资本抛弃。再一层意思，在中国，任何一个企业在任何一个环节都是可以赚钱的。这12年，接触老板很多，都问我哪个行业赚钱。我可以说哪个行业都赚钱，哪个行业也都不赚钱。因为一个行业赚钱，很多人马上扑上去，很快利润率就没了，有的就半年到一年。你现在搞高科技，我说没必要，因为中国特色和美国是非常不一样的，我们现在动不动把美国东西引进来，我在美国麻省理工学院呆了半年专门研究美国模式，去年到哈佛商学院参加高级培训，也在探索这个问题
9、。其实中美有很大差别，在美国很多东西做起来是完全不赚钱的，但在中国是不一样的，还是依据社会经济形态变迁模式，中国是全世界独一无二的经济实体，这也是世界上其他国家经济学家看中国看不准的一个原因。中国是一个从农业经济向工业经济、知识经济全方位过渡的一个社会，在中国可以找到2000年前的生产模式，也可以找到最现代化的生产模式。要到中国西部，尤其是郊区去看一下农村的生产模式，估计还残存着2000年前就有的生产模式。坐火车也常看到，很多地方牛耕地、人挖沟，但到北京看一看，中关村一派繁忙，中国龙蕊研制成功，卫星在升天等。甚至美国推出的所有消费，中国马上就有。我们的模式差异太大了，而且贫富差异也大。说白了，
10、中国人口太多，而且绝大多数人口在底部，处于农业经济时代，我们的工业经济时代没有完成。70年代我们盼望四个现代化，能用拖拉机耕作，实现农业现代化就是当时能想到的极限了。现在，知识经济又插进来了，知识经济时代与农业经济时代的收入有天壤之别，中国的贫富差距不是10年、20年能消除的，在我们有生之年消除不了。原因是美国农民已经进入工业化生产了，90年代农场全部是机械化的，已经没有传统的农业经济了，就是工业经济和知识经济两个层次，比较整齐，因此美国贫富悬殊不像中国这么大。从这种差异中要寻求什么机遇呢？在中国的每个价值链的生产环节中，你都能找到赢利的方式。你说开餐馆赚不赚钱？有的赚钱，有的就赔钱。包括卖家
11、电，你们卖赚钱，我卖可能就赔本。从中国各种经济层面，我们都能找到生存和盈利的基础，关键在于运营方式，赚钱得动脑筋。所以，有些老板问我该干什么的时候，我说什么都可以干，关键是寻找正确的运营方式。这点，我下午讲价值驱动方式时再告诉你怎么去识别资源、能力等问题。所以在讲环境变化时，我认为任何环节都能找到赢利的模式。比如我们处于高端，就做软件、金融；我的兄弟姐妹是在农业经济与工业经济交叉地带，没读过大学，做小老板又不愿意冒大风险，我建议他们找一块具有自然垄断的东西，比如旅游房地产和休闲渡假。我现在也是在做这个项目，主要是让他们有口饭吃，也没想做大，几百亩地圈起来，并搞了个合同，有生之年不让他卖掉。因此
12、，处在不同形态的每个人都会找到一定位置。比如我79年从农业经济开始，跨入了知识经济时代，你让我回头再去赚那个钱，我是不会去干的，利润太低，也不是我擅长的，对我来讲最好选择高端的。这意思是说一个企业不在乎做高科技还是低科技，关键是营运模式。为什么现在经济学家、管理学家很吃香，有很高的讲课收入。其实他说的话没有对错之分，他所讲的在中国都能找到依据。对此，企业家要有一个清醒的头脑，看他针对什么讲的，什么条件不对，符合什么规则时是对的，这一点非常重要。为什么这样讲，我是学物理出身的，物理里面十分重视初始条件和边界条件，任何事情的初始条件和边界条件都决定了以后运作的变化。当我们说一个策略好或坏的时候，是
13、依据他的全体和边界制约条件。对三联来讲，你们在哪个价值链中是可以控制的，可以去做，选准这个方向然后再去选运作模式，再去选内部管理。是这么个思路，不是开始先做业务流程调整。许多做咨询的，刚毕业没做过企业，他上来就给你讲业务流程，这东西对不对？对。企业管理需不需要？要。但这不是一个企业最核心、最重要的东西。最典型的例子是科龙，咨询花了好几百万，管理报告写得好的不得了，但管理一团糟。问题出在：把后边操作性的东西搞得很细致，方向可能是错误的。因此，第一是走对路，第二是把人往这条路上赶。关键在运营方式，思路决定出路，这就是为什么观念具有价值的原因。比如卖电器我不如你们，但谈管理、谈观念，我琢磨的可能比你
14、们多一点。由于知识经济时代人的依附关系发生了变化，管理和控制变的相当难了。现在我们再把原因展开一点，这对后面讨论激励约束原则有好处。3、新经济时代人力资本要素有些什么特点第一是虚拟性、无形性和难以度量。因为有时不仅别人不知道你的价钱，甚至你自己都不知道自己值多少钱，这是新经济时代很典型的一个特点。比尔盖茨20年前根本不知道自己值多少钱，那时哈佛大学也不知道他值多少钱，当时，比尔盖茨是从哈佛退学的。20年前他只有一个DOS系统。我第一次使用计算机是1981年，用单板机，然后286、386、586、奔、奔、奔腾4，所有系列计算机我全都有。当年比尔盖茨他自己也不知道这是虚拟性、无形性。这对企业有什么
15、意义呢？换个角度讲，假设我到三联应聘，你给我多少年薪？由于我是虚拟的，你肯定要问：你能干什么？我们就谈价钱，你说给我多少钱合适？其实你们都不知道我的收入是多少，讲起来你们要吓一大跳，可能是一个你我都估算不到的价位。可能你会问：你怎么能值那么多钱呢？这就是他的虚拟、无形和难以度量。一般是怎么做呢？比如我来应聘，你也不知道我到底能创造多少价值，这样，我们先试用，你保底给多少，干到多少给多少，再干到多少我给你加，行不行？我觉得这办法挺合理，我也不知道自己值多少钱，现在有保底的，还可以提。这模式与原来的招一个工，月薪多少，行业平均多少不一样，价钱不好定，是难以度量的，别人不知道，甚至自己也不知道。因此
16、，现在人力资本是没有可比性的，只能通过博弈，双方讨价还价来形成。第二是信息不对称，难以监督。不对称是指你知道的我不知道。软件企业最容易出现这个问题，算法、平台掌握在技术人员手上的时候，老板对他一点办法也没有。因为他可以把这个技术拿出去做别的事情。比如，在办公室你看到员工在编程，忙的不得了，看着挺勤奋的，你知道他在干什么吗？他可能在干自己的私活。他看见你来了，把屏幕一切换，你一走，又切换到私活上去了，这时监督就非常难。管理人员也存在这个问题。比如一个分公司老总，今天业务用餐，吃500还是吃1000？你能监督他吗？很难监督，因为这个东西有很大弹性。管理中能把信息不对称的、难以度量的的监督成本和信息
17、不对称作出的错误决策的损失变成一种奖励给你的时候，是不是更好？我整天盯着你，你不高兴。我现在把盯你的成本变成奖金发给你，是不是更好呢？花的钱一样，方式发生了变化。现在的期权持股计划，都是从这个方式来的，我的监督成本和决策的损失变成个反方向的奖金，让你去节省，有内在驱动力，这是由这个特点引起的激励约束的变化。待会儿再看他为什么叫风险共摊，收益共享。第三个是难以挤榨。其实，清华是最不珍惜人才的，因为到处都是博士，太多了，谁爱走就走，爱来就来。来的话我要设门槛，走了也不可惜。学校基本就是这措施。我79年上清华，给我的房子是50年代的，总面积52平方米的旧房子，每月几千元的工资。你认为我价值多少呢？现
18、在我就在校长房子对面买的房，面积比校长的大，比校长的好，他140平方，我170平方，他怎么评价我？没法评价我。他挤榨不了我，也没有发现我的价值。今年，他让我讲课，我说对不起，去年我把我的教学任务完成了。我讲课在我们学院是前五名，我们学院110号人，今年毛收入7500万元，明年是1个多亿，这与你们做家电的1个多亿完全不一样，我们是无本生意，2500平方米的房子是别人捐的，办公室是别人装修的，设备是别人捐的，我们什么也没有，就是一个人力资本。我们比清华同方，对学校贡献不小，但学校对我们整天卡来卡去，但挤榨不了我。我半年住在济南，他都拿我没办法。因为他给我的任务硬指标我都完成了，一年讲144个学时，
19、我完成了，一年出几篇论文我完成了，一年带多少研究生我完成了，还有什么指标考核我，考核不了我。其实我与几个副校长关系很好，有两个是学物理出身的，很熟，我经常给他们讲，你不能挤榨我，你挤榨不了我。本来他管我也很容易，想要调动我的积极性很容易，我到现在还图什么，不就是图个对我的尊重吗？人的需求最高就是寻求尊重，不就是这一点嘛。现在领导有个演讲之类的事情找我，我一拍胸膛说领导说的话我马上就去，这个从来不讲价钱。知识性企业是非常特殊的，在这一点上又想起一个古典理论，叫“水至清则无鱼”，对一个知识性企业，必须放自由一点，去激励他内在的需求。什么是做得好呢？我说我出去总给清华的牌子上贴金子的时候，这个学校是
20、做得好的，我要整天靠你清华牌子卖你清华牌子，你就是失败的。现在问题是，我们是在为清华牌子贴金，但很大一部分人在外廉价卖清华的牌子，这是让我们很郁闷的事情。总之我们对学校有些意见，但从不拆台。第四，人力资本激励后有更大的价值。一个凳子、桌子，货币资金它的效用是有限的，1000万现金，一年收益率10%，20%，是能封顶的，但人力资本封不了顶，能挣100万的人激励的好能挣200万，甚至是500万，这是正反馈。如果加上负号，会成事不足败事有余，对这个人搞不好，他会给你搞个鸡飞蛋打。这件事有切身体会了，我办的第一个软件公司，封闭式开发3个月，到做后期测试了，总设计师跟老板谈判，要求每卖出一个软件，要提成
21、30%，太高了，如果这个公司如果光靠卖软件赚钱，他的股份远不止30%，因为是按销售额要提30%，公司还要运作，科研、营销、请客吃饭、打高尔夫球，他要求不给提成就给股份，要价太高了。谈不拢他要走人，并真的走了。这个软件开发就运行不下去，成了废物，半年投入全部抛汤了。你再找他，找不到，打手机，换掉了。打官司，连人都找不着。这就是激励出现负向，整个公司和前期投入都毁了。为什么出现这个问题？当时着急嘛。现在就接受教训，按软件工程方式做了，希望他不要控制我，没有金钢钻，我不会揽这个瓷器活。肯定有办法制约了。人力资本正激励的特点，与固定资产是不一样的，他有很高的替换成本，老板没想到出现这么大的变故，他一走
22、，把核心技术拿走了。我们从头开始，就不能让某一个人把核心技术拿走了。不能在同一个地方摔两次，那就是愚蠢了。这就说明人是很难管的，他不是雷锋，个人利益可能与公司利益不一样，投资方会面临很大的风险，由于人力资本是不一样的，就要有一套新的办法，这就是公司治理。怎么去解决，一般开始创业是哥们义气，但这是不能长久的。家族企业现在非常盛行，温州很多家庭企业被称为温州模式。一个打火机成本可以做到8分钱到1毛钱，批发2毛，到柜台1元。他是在搞批量生产，一个小火机有100多家配套厂商，每一家厂商的设备都是顶尖的、进口的。就是一个小弹簧，有人专门做那个弹簧丝，有人专门做弹簧，有人做螺丝等等。许多配套厂商相互配合就
23、存在一个互不信任的问题，在一个企业发展的初期和中期，自己家族的人最容易解决信任问题，但最后还要靠制度的方式去解决。刘永好四兄弟，后来每个人分一摊，反而亲如兄弟。家族企业在初期初始阶段是有好处的，到一条船在不堵漏洞就要沉的时候，再去想办法就晚了。在这点上，温州一些民营企业是很聪明的，后来他们发展到北京、上海时，就设计出一种股份制方式。所以家庭企业没有绝对的好或者不好，其他管理模式也一样，没有绝对的好或者不好，关键是否适合你这个企业，这就是企业家为什么是富有挑战性的原因。没有任何现成的模式是可以学得到的，环境不一样。我有个同学，他的企业做到有20多个分公司的时候他说：我现在睁开眼想的不是怎么赚钱，
24、而是这么多人怎么发工资。换句话说，变成一种社会责任感了。所以，没有任何一种模式不经过消化你就会接受的。即使是合伙企业、家庭企业，内部也要有个自控，有个公司治理。简单讲就是董事会与经理层分工以及一些制度安排。美国的家族企业为什么与香港、与中国的家庭企业不一样呢？美国家族企业是家庭控股的，是分散的大股东。像福特，他家庭控股有很强的投票权，但不怎么参与经营，你说他是家族企业还是上市公司呢？都有点。惠普去年并购时，老家族的人投票反对，经理层就接了很多散户争投票权。实际上美国是一种公司治理模式，这种模式不管你是家族也好、国家也好，现在要把一股独大改掉。我认为在中国，一家公司的大股东越多越搞不好。相反，搞
25、得好的几乎都是一股独大的公司。中国有党委，党管干部，有计委、监委，有这么多机构都控制不了，要有多家大股东，那更搞不定。这中间的协调成本高的不得了，而且现在每一个大股东又不是真正意义的股东。都是国有企业有另外一个股东，都想把自己的利益先拿回去，做决策非常的难。我上个月去昆明，有个大唐电力上市公司，在全国有8个大的公司。说我们有8大股东，很好协调，一问他们是一个上级领导，这比较好一点。但有好多分散大股东的公司，协调非常难，好多机会白白浪费了。所以，我认为中国现阶段把一股独大的那一股管好就完了。你连一股都管不好，通过互相制约来管只能越来越糟。这是中国的现实，我认为管理没有绝对好与坏之说。我是一家房地
26、产公司的独立董事，这家公司老总是我的一个学生，比较熟悉，我不太怕，签字时我也能看得懂报表。证监会每一期独立董事班都是我去讲课，我自己变成了独立董事，其实我对公司治理还是有点研究的。因此，我深刻知道协调成本很高，好多机会被浪费了，这么多家一起讨论重大决策，飞机票就不得了，还不如把一家搞定就完了。这是讲董事会制度安排是分散好还是一股独大好。不管怎么说，必须把董事会和经理分工搞清楚。在中国实在是太不清楚了，太出格了，人员机构都是一块。深圳三九集团赵新先上市公司被谴责一把，罚10万元。我去讲发展战略，课后用餐时谈到三九扩张发展遇到的一些问题，原来三九集团与三九控股的确没有分开，赵新先把上市公司的钱跟企
27、业集团的钱一样调用。他为什么受罚不算治罪？因为都是国家的钱，在不同口袋转来转去，没放进自己的口袋，所以不会抓起来，只是属于违规，通报批评就没事了，性质是不一样的。这一次就要三分开，独立设帐，处理好关联交易，这点不做不能向股民交代。 公司治理制度的安排有几个要求。第一，能否在信息不对称的情况下选择最有能力的人当经理。就是机制设计要能够选择能人当经理。这里特别强调信息不对称，如果信息搜集全了行不行呢？行，但时间不允许。什么叫决策？就是一种冒险的权衡，只不过你觉得是否输得起而已，当什么都是透明的时候，就不叫决策了，那叫成本核算。决策就是在信息不对称情况下拍板，有一定的风险性；第二，这个人能不能长期关
28、注公司的长期发展，不是搞杀鸡取卵、短期行为；第三，他的利益是否和股东利益一致；第四，他对风险是不是分摊了，如果有收益的话，是否承担着风险。一个制度的安排，满足这四条的时候，才是好的。到此是第一段，讲的是为什么要进行公司治理。因为环境发生了变化，人员、模式发生了变化，制度安排必须满足要求。（二） 公司治理层次的战略问题课前了解了一下三联面临的战略转型和人才培养的问题，我想增加一点发展战略，人力资本和企业文化的关系问题，下午再讲战略层次的的财务。现在把公司治理层次的战略问题简要说一下。企业的一个理论问题过去叫股东利益最大化，现在叫企业经营是为利益相关者增加价值。在纯资本主义时代，企业是为股东利益最
29、大化服务的，现在叫利益相关者。比如银行，他不是股东，员工也是利益相关者，做企业不仅要使股东利益最大化，还要使员工利益得到体现，通过客户价值的实现来实现员工的价值。这是一个变化。再一个讲公司治理，实际在讲董事会与经理人分工，这种分工就是要实现一个决策、实施和控制的完整过程。股东会、董事会和管理层的角色和职责是不一样的，这在上市公司文件中都做了规定。决策的流程：股东大会管经营范围和经营方针，董事会负责战略的决策和控制，管理层负责战略的创立和实施，这是决策的分工和协作流程。股东的投资通过红利方式来实现收益，包括公司整个运作，该投什么？公司怎么去决策？然后参加股东大会，行使自己的权力，然后有了回报，这
30、是股东的环节。董事会首先代表股东，然后为公司带来价值，然后批准实施等等。董事会职责只不过是在分解当中做了细化，比如决定CEO报酬，激励管理层报酬。简单讲，公司治理战略层次决策，包括并购、融资、出售资产等战略决策，要建立一个战略决策机制和决策流程。战略问题的突出，对非竞争行业或传统计划经济行业来讲是一种日常经营的问题。三联集团80年代中期，利用先进的机制进行了原始积累，由于领先一步，捡到了超额利润。但到21世纪市场经济充分发育了，就进入了一个充分竞争的行业，大家利润都很低了，这时就不能再失误了，失误后很难弥补损失。因此，过去做什么都赚钱，有个好机制就很容易获得利润，现在做什么都比较难赚钱。我刚才
31、讲了，三九与三联发展有很多类似的地方。三九85年创业，利用“三九胃泰”掘得第一桶金，然后利用他的机制在全国并购了很多企业。三九战略中有好几个重大失误，这是赵新先自己亲自讲的。我96年给三九做MBA项目培训时，在那里住了半个月，专门研究他的战略。赵新先特别想搞汽车，我们坚持说不能搞，做药的怎么能去搞汽车呢？三九并购中很多企业是不成功的，后来又调整回搞医搞药的主业上来了，把汽车等不赚钱的产业甩掉了，在战略上经过一个循环回到正轨上来了。80年代，你比别人先想到一个赚钱的办法就发起来了，现在大家都聪明起来了，就需要用另外一种机制了。读MBA的话，这是一个一般的战略决策框架，我就不多说了。前面是一套远景
32、和反馈，然后是目标分解。你看，公司远景战略目标计划，这是把一个目标进行分解，对应的资源是公司治理结构，事业部对应业务目标以及考核等对应关系。在学校主要讲下边部分：真正到战略层次，每个企业都有相当大的区别，反而下边很多是很类似的。现在很多咨询公司做的都是这个部分，比如营销策划、岗位考核，这都是职能级的，不是战略层次的。一般的战略模式是这么分析，首先要知己知彼，大的方面要分析国家宏观经济，企业外部环境分析，包括国家、行业、竞争对手分析、行业结构分析、企业价值链分析。从国家到行业到企业，然后到企业内部资源和核心能力的分析，这就是知己知彼。把知己知彼做完后，再寻找一个行业，这叫战略选择，然后是战略实施
33、，反馈叫战略控制。所以，一个战略目标、行业竞争对手要渗透到各个环节，都会对目标实施有影响。这是外部因素，它渗透到每个环节，每个环节都通过控制和反馈方式对它形成支撑。所以，战略管理模式是知彼知己，然后进行选择，做完后实施、控制、调整，任何事不是开始就成功的，而要通过不断调整，没有绝对好和坏，而要不断调整。战略仅是个大方向，这就是波特最有名的5力分析。波特是哈佛顶级教授，他写了竞争优势和竞争战略，5力分析是做行业分析的必用工具。还有个苏沃特分析，就是优势、劣势、机会和挑战分析。这是90年代最流行的几种分析模式。在进入一个行业时，要分析潜在的竞争对手，对方的能力、买方的能力、替代品的危险，在每个行业
34、都会找到这种区分的要素。为什么5力分析在全世界有这么大的影响呢？现在看很普通，但80年代提出时是很完备的一个体系，任何人用这个模式去分析，基本没有遗漏。有什么问题、什么危险，都可以分析得十分透彻，它在一个框架下建立起来了，任何一个行业进入时，却可以做这张图，可以比较清晰地反映出该做还是不该做。波特四肢不勤，五谷不分，你知道他出场价是多少？5万美元以上，他从未到过中国，说你们中国人不请我，是请不起还是怎么的？我说我们请的起，清华肯定要请他来，这是管理大师级的人物。我们EMBA准备请他到北京来讲一次的。5万美元比克林顿便宜多了，还是请得起的。哈佛是出管理思想的，并且是前瞻性的，我们是否要完全学过来
35、呢？也不是。因为它是符合美国的管理理念的，很多美国管理理念到中国是不适用的。对此我有很深体会。学校有些人把美国很好的东西介绍到中国来，后来发现不管用。不同人抵抗力不一样，一个药方，有人管用，有人不管用。价值链分析。在企业内部分析中有个价值链分析，主要是分析哪些因素会产生利润，寻找产生利润的部门和环节。每个部门和环节，都涉及利润和成本问题，如果内部协调成本很高，要考虑外包。要找擅长的、增值比较大的环节，而不要找不擅长的、增值小的环节。把不擅长的这种外包，不要自己去从头做。在家里我是请保姆外包，又解决就业，又省得我干家务活。在单位，我们五年前请了物业管理，服务人员比我们正式员工还多。我们知识升值的
36、部分，各种辅助工作、服务工作都外包。这是价值链分析。在讲战略时，强调几条公司治理层次的，有整套流程和模式，做战略时要知彼知己，有一套规范，不多说了，至于看这个报告抓住什么要点，就是每个人的悟性了。（三）公司治理中的激励约束激励约束在公司治理中处于核心地位。我讲课擅长领域是公司战略层次人力资本、公司战略层次的财务、公司战略层次的企业文化。这是一个企业领导人最重要三个东西，今天只能讲两个。1、公司战略层次的人力资本公司层次的人力资本与人力资源部下的人力资源是有巨大差异的，人力资本与人力资源一字之差，有本质区别，资源可以摊入到成本当中去。比如用货币购买桌子，它以折旧方式进入成本；但人力资本不是这样，
37、他拿的工资是摊入成本的，但他是公司的一个无形资产，对这个人力资本的投入是成本还是资产，这之间有很大区别。比如你来参加培训，肯定是要花钱的，这是成本还是资本呢？从货币角度是成本，但从你得到的思想的享受、对你将来工作的好处，你这个人精神上升了一个层次，人力资本价值得到了提升，因此你公司资产负债表的表外业务当中，你的无形资产是得到提升的。这点很有意思，比如你做广告投入，是成本支出还是资产？当你高额投入广告费的时候，一定是个成本，因为花钱了。但当你这个品牌建立的时候，进行无形资产评估的时候，这个品牌要变成资产。很多人认为广告投入是纯成本支出，实际上它是形成品牌的。很多人在资产负债表里搞不清它的位置，说
38、：广告支出买了什么东西？买桌子很容易知道，有了资产，广告买了什么？买了品牌。但品牌也很有意思，像秦池酒有那么高的品牌，但一垮的时候又分文不值。红塔山在储时健的时候有600多亿，现在一跌好几百亿。这种无形的东西是不好控制和理解的。这是讲的资源是摊进成本，而资本是无形资产。2、治理层次上的激励约束解决治理层次上的激励约束不是一个部门的问题。第一，它是一个经济学的问题；第二，它是金融学的问题；第三，它是个长期战略问题。经济学要解决人力资本为什么会成为资本而不是资源，金融学要解决怎么操作：你是个资本，我给多少钱？怎么定价？在解决这两个问题时，要考虑到前面讲的四个原则，在信息不对称情况下怎么选择，怎么风
39、险共担，怎么利益一致，等等，要满足这几个要求和条件。这个要求层次很高了，这也是为什么经济学家、金融学家切入的原因，经济学家中，北大的张维迎是研究信息不对称情况下如何进行公司治理的专家。不能把战略方向问题简化为激励问题另外，有些问题搅在一起，有的公司把战略方向问题简化为激励问题，把方向不明简单理解为激励不足。北京一家上市公司李总说销售额上升，这几年平稳了，再升不起来，我想办法对员工做激励。其实，他的员工工资在中关村一带并不低，但人员流动很快，他很困惑，考虑是什么问题？是激励问题，想办法给他股权，他啊就不走了。经过交谈了解，我问他：为什么这些人要走，工资高反而要走？其中两个人住我隔壁，我曾问过他们
40、企业状况，他们说人心比较散，年轻人并不过于看重工资，更在乎个人成长。他们没有看到公司的发展前景和前途，所以很多人感到该走了，不想在这公司呆了。我再了解总体状况后，就对李总说：你的问题不是现在分不分股票股权的问题，也不是提奖金的问题，现在最主要是战略方向问题。原来他是做电信计费的，过去他通过做电信科学关系渗透下去，很快赚了很多钱。电信分业后，使用计费系统不完全找他了，他的销售额就停止或增长不快了，只能保几个大的客户，产品并未转型，开发了两个新产品并未成功。所以我建议他先把方向问题整好了，再说激励问题。方向没解决就搞激励，饼画的再大也没意义。因为对大家只有饼做大了谈激励才有意义，要让员工看见战略方
41、向和前景。不能把管理不到位简化为激励问题还有一个是将管理不到位简化为激励问题。郑州有个做电信计费和网络维护的公司，按理说是个比较赚钱的知识型企业，他对我说：我们全员职工持股了，甚至看门的都有2万股份。我说，完了，你肯定完蛋了。开始他们是变向集资，谁有钱谁买，看门人亲友多，就买了两万股，恰恰刚离校的、很有冲劲的年轻人手无分文，在当地又借不到钱，就没买。这就形成了公司核心人物没钱买股，而一般工作人员有钱买了股。看起来好象全员持股，公司是大家的，但由于内部定价的不合理，内部积极性实际上是调动不起来的。我说你把股权搞得越复杂，对后来的影响越严重，在既成事实情况下，股权改造时可采取赎回、扩张，最主要还是
42、强化内部管理，你现在远远不是股权问题，是管理不到位。想通过激励解决管理问题，这是管理者的通病。在家管小孩也是这样：我给10元钱你去做吧，你去买瓶酱油，多的钱算你的。小孩开始还可以，干一点活，你奖励一点。通过激励解决动力问题，这东西是不能长久的，仅仅激励解决不了管理的问题。我现在管小孩，首先讲明打酱油是你该做的，规则里头分工就是这样，奖励时也讲明不能因为后面有钱你才去干这个活，第一次第二次可以给钱，以后不给钱也应该做这个事情，慢慢就顺了。可是光讲道理是不行的，可以先刺激、利诱他上圈套，上了圈套然后再慢慢工作。企业也是这样，慢慢再去消化这些历史的包袱。我后来为什么从咨询公司退出来？一是我可以做比咨
43、询公司更赚钱的事情，最主要是要传播一种理念，在咨询公司以一个项目去做还不太行，通过培训可以把一种理念传递的更快一点。另外，我告诉别人这个招那个招，我自己都做不好的话，你不相信，我也不相信，所以我干脆自己也做一个企业，下海看看自己能否真正搞定一个企业，这是我做咨询的一个感觉。很多人把管理不到位简化为加强激励问题。激励中的工资、奖金、股权的区别激励中的工资、奖金、股权的区别。有个重要规则，就是替代成本很高的这个人，给股权；替代成本很低的人，发工资。比如打扫卫生的不需要给股权，给工资、奖金就行了。因为他对公司命脉核心没有掌握，很容易找到这样的人，替代成本很低。公司里不可替代的人一定要给股权；高替代成
44、本的人就要给高奖励，把替换成本变成奖金发出去。如果一个软件公司有10个人不可替代，是否都该给奖金呢？这又是错误的思想。软件行业中为什么有赚钱的有不赚钱的？不是软件不需要，而是他很多内部资源没搞定。很多软件公司，一个项目来了，招10个人通宵达旦地做，做完后项目组解散，这个成本很低，但后续维护非常的高，因为软件维护是互相协同的，如果一个人形成要求的话，变成每个人都不可替代，10个人在项目中的确不可替代。1997年，我参观了IBM的一个开发基地，我对什么是不可替代有了重大的观念转变。事实上可以通过管理的办法把不可替代变成可替代的，这是个相当大的学问。IBM有个开发的平台，所有软件人员到公司上班时都登
45、录注册，有个系统分析师把某个模块交给你，你在计算机上编程，每次回车都进入公司的数据库，进入数据库后你只能改你自己的，所有代码由印度人去检测，印度人不认识你，网上都是ABCD的符号，他与个人没有任何源缘关系，只是评价你代码的好和坏。再到俄罗斯去拼装。不要认为距离是无穷远，在网络上就像在隔壁左右是一样的。然后回到美国检验和实施。他为了不把一个人由不可替代变成可替代，花了巨大代价建立这个平台，多了一倍的开发人员，但最大好处是没有任何一个软件人员能对IBM这个项目形成威胁，每个软件人员都在为公司做贡献，但每个人对公司都形不成制约，所以，你想走就走人。但公司一般希望长期稳定。你看微软系统，比尔盖茨值这么
46、多钱绝对是个天才，可以设问：假如微软有1万人，为什么9999人中任何一人不会把比尔盖茨甩掉，自己成立个新微软呢？他有天才的控制力，软件中这么多代码，而且不出什么问题。与美国相比，如果美国软件是博士水平的话，中国软件开发只处于幼儿园水平。不要看我们的技术人员把美国的OVC用的很熟，开发的理念和控制差得太远。一个最大的检测标准就是：当用户觉得你软件出问题时，就是开发商到我这儿查错的时候，可能要一个月半个月，改掉一个错误可能又出现10个错误，这就是中国软件的现状。而微软当你今天晚上发现软件有一个漏洞时，他晚上就能把补丁放在网站上，这是相当了得的一件事情。这么大一个系统，每出现一个问题，他马上能找到并
47、打上补丁，还不影响别的东西，谁能做到这一点。所以我们说比尔盖茨魔鬼一点都不夸张，比尔盖茨绝对不是个技术天才，他一定是个管理天才，没有任何人能威胁微软。我再讲点中美企业的差异，中国的好企业都是政府特别捧着的；美国的好企业是政府特别限制的。美国政府整天跟微软打官司，好象微软是美国人耻辱似的。政府天天找他的麻烦，就是在打官司中，微软成长了、壮大了，统治了世界。美国企业为什么可怕呀，中国企业跟美国企业比起来真是天壤之别。中间的奥妙，不要以为在哈佛学得到，不要以为请个老总讲次课就能悟出来，天下没有这么便宜的事情。所以，美国企业打遍天下无敌手。我们可以设想一下，比尔盖茨的这套系统，我们能不能拿1000个亿
48、做出来？我告诉大家：做不出来。可以这么说，微软在做出Windows系统的时候，他没有花这么多的钱。比尔盖茨身价600亿美元，市值最高时达700800亿美元，后来股票下跌，他还有500600亿身价。这不是天上掉下来的，是微软魔鬼天才的一面。他这个软件从那么小做到这么大，没有人能控制的了他，而且他能正常运作，出了问题马上打补丁，这是不得了的，中国没有哪个软件企业可以做到这一点。这里面不仅是开发软件的技术，还有他一整套的方法论和管理理念，这不是中国人短期内能学得到的。所以中国国际化的路是相当长的，绝对不是所谓成为世界工厂，打倒谁谁谁。你只要去看一下日本，即便是现在经济不景气的情况下，他在7080年代
49、形成世界工厂过程中形成的一整套制造业的新的管理理念。很遗憾的是中国想成为世界工厂的时候，我们根本没有提出制造业的一点点新的生产理念来。你们知道零库存是谁提出来的？是日本人，日本的质量控制是相当严格的，等等。中国人要学起来，早了去了，我们在管理的路子上还有相当长的路要走，他的整个控制和理念，不能因为日本的企业现在不景气而否认他的管理理念和思想，日本的不景气是因为大环境的问题，并不完全是企业的问题。这是在讲激励时讲到了这个部分。说到激励问题我们国家是有许多教训的，例如红塔集团的储时健，他只所以犯错误，除了其它因素以外，给他的报酬太低也是一个相当重要的原因，储时健的工资才3000多元，国家对储时健没有任何奖励嘛。如果认识到储时健对国家的贡献，奖1个亿是理所当然的。让他凭党性来做事，能锁定是长期的吗？他有党性，他的亲戚朋友十分都跟他一样有党性吗？我们对企业家作用并未正
