某著名公司发动机业务战略规划.docx

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1、目 录引 言1第一章 公司业务及发动机业务分析31.1 公司业务31.2 公司组织机构及职能81.3 发动机大修分部组织机构及职能101.4 发动机业务状况、现行战略假设和现行战略11第二章 产业结构分析182.1 发动机维修产业的进入与退出壁垒182.2 进入威胁与相关产业分析202.3 产业需求分析262.4 社会与政府对产业的影响31第三章 竞争分析和公司发动机业务的优劣势333.1 竞争对手分析333.2 公司发动机业务的优势和劣势35第四章 确定战略384.1 现行战略分析384.2 可选择的战略394.3 确定战略42第五章 战略实施步骤与相关策略455.1 战略实施步骤455.2

2、 营销策略465.3 发动机业务部的组织机构策略495.4 人员激励策略535.5 服务与质量策略55第六章总结59参考书目60附 录62引言- 4 -引 言引 言Ameco是中国国际航空公司的维修厂（中国国际航空公司, China Civil Aviation，简称国航），1989年与汉莎技术公司（德国汉莎航空公司的维修厂）合资后更名为北京飞机维修工程有限公司，简称Ameco（Aircraft Maintenance Engineering Corporation），合同期15年。六十年代，在中国民航服役的机种都是苏制飞机。国航的维修厂也只有一些老式发动机的维修能力。随着中国改革开放的逐步加

3、深，中国民航购入了大量欧美制造的飞机和发动机，国航在这时也建成了以波音系列飞机和普惠系列发动机为主的机队。这些飞机和发动机在1980年前后进入维修期。然而由于国航维修厂维修能力的不配套，造成国航消耗巨资用于飞机和发动机的转包维修。从1980年到1987年的7年间，耗资1290万美元。为降低维修费用，国航在原维修厂的基础上与汉莎技术公司合资成立了Ameco。中方占60股份，德方占40股份。公司成立之初正是中国民航迅速发展的时期。外部环境为公司发动机维修业务提供了广阔的发展空间。以国航为例，1989年共有各种发动机68台，而1999年以达到128台。为扩充能力，公司大量投资于发动机业务的固定资产。

4、到1999年底，公司发动机业务的固定资产比公司成立时增长了近一倍，达到1亿6千3百万人民币。然而发动机业务仍然表现出严重的生产能力不足，经营状况不断恶化。近年来，市场环境也发生着变化，亚洲金融危机迫使国内各航空公司重新审查规模与市场的匹配以及应如何参与市场竞争。各航空公司已意识到扩张运力的风险并开始致力于优化航线组合和提高飞机的使用率，成本控制成为各航空公司的主要任务之一。航空公司间激烈的竞争使得各种形式的联盟成为必然趋势。中国民航政企不分的状况也将在近期改变。一旦票价管制放开，价格战将不可避免。成本决定了是否能在价格战中取得优势，发动机维修费用是航空公司成本的重要组成部分之一，因此，公司发动

5、机业务将影响国航的竞争力。发动机原制造商（以下简称OEM）在1998年就开始考虑进入发动机维修市场，1999年各OEM纷纷成立了合资或独资的维修厂。凭借其生产技术，OEM开始垄断器材供应和零件修理技术。通过延长零件的供货期、拒绝批准零件维修许可等方式影响各航空公司维修厂修理发动机的周期和成本。在新的市场环境下，如何缩短发动机维修周期、如何同包括OEM在内的国际先进维修厂竞争、如何使发动机业务成为公司稳定的盈利业务、成为公司亟待解决的问题。- 81 -第一章 公司业务及发动机业务分析第一章 公司业务及发动机业务分析1.1 公司业务AMECO主要从事国航拥有的飞机和发动机的维修，在满足国航工作量的

6、前提下，剩余的维修能力可以向其它航空公司出售。AMECO的业务分为两类：外场业务，即航线维护业务，和内场业务。内场业务又分为三类：飞机维修业务、发动机维修业务（以下简称发动机业务）和飞机及发动机附件维修业务。1999年的收入结构见下图1。图1：公司业务的收入结构1.1.1 航线维护业务为了保证飞机的飞行安全，飞机和发动机制造商按照飞机飞行的时间长短，确定了不同的检修内容。根据其对映飞行时间的长短可分为A、B、C、D级检修。每级检修又分为1、2、3等不同的修理等级。航线维护的内容是飞机起降时必须进行的常规检修。它包括所有的A级检修和部分耗时较少的B级检修。航线维护使用的技术文件以波音公司的飞机维

7、修手册为主。一般说来，在外场进行的工艺过程较复杂的飞机及发动机的检修和排故工作，都由内场人员完成。由于有内场的支援，航线维护业务的质量和效率得到了很好的保障。航线维护业务需要的固定资产规模很小，维修工作主要是各种电气和机械装置的测试以及简单的电气、机械排故，如机上发动机试车、飞机操作系统和通讯系统的各种测试等。一般技术水平的钳工和电工，经一两个月的专业培训就可以上岗。除个别小航空公司外，一般航空公司都具备航线维护能力。大航空公司在国外的航线维护有时会和小航空公司一样，雇佣当地的航线维护服务。航线维护业务一般都签订长期的维修协议。常规维护按飞机的起降次数收费，消耗器材和特殊维护，如飞机或发动机外

8、部结构的改装，还要按所用工时数另行收费。公司目前已在许多机场开展了航线维护业务，不仅为国航的航班提供航线服务，还为国内外近30家航空公司提供服务。维护的飞机包括波音公司的737、747、757、767和MD11，空中客车公司的A330和A340。虽然公司航线维护业务仅占公司总业务的39%，但由于航线维护业务的特点以及强大的内场支援，航线维护业务成为公司主要的利润来源。1.1.2 飞机、发动机附件维修业务在民用航空器维修业务中，飞机和发动机均分为本体和附件两部分。飞机和发动机本体的制造商与附件的制造商都不相同，而大部分生产发动机附件的制造商同时也生产飞机附件，如翰米尔顿、联信等。有关技术文件与飞

9、机原制造商完全不同，涉及到的维修技术以液压、气动和电气为主。与飞机和发动机相比，附件的结构要简单得多。一件附件一般由一个人负责从分解、清洗、检查到装配的全过程。除部分液压和气动测试需投资较大的测试设备外，附件维修所需的整体投资水平不高，因此竞争十分激烈。虽然维修业务出于简化技术管理提高设备使用效率的考虑，将飞机和发动机的维修分为本体和附件两部分，然而航空公司在送修飞机和发动机时却从不区分本体和附件。公司附件业务主要来自航空公司在修理飞机和发动机连带的附件。附件修理是根据附件的种类和工作范围，按固定价格收费。虽然公司附件业务的价格与国内其它公司相比并没有优势，但为缩短飞机和发动机整体的维修周期、

10、降低备发的附件数量，航空公司都愿意在与飞机和发动机相同的维修地点维修附件。公司的附件维修业务因此成为公司另一个盈利业务。目前附件部门正致力于开发第三方用户的附件，摆脱主要依赖飞机和发动机业务获得工作量的局面。1.1.3 飞机维修业务飞机维修业务是从事飞机机体的各种深度检修。它包括了飞机本体的所有B、C、D检内容。 D检要将飞机 分解为零件后，从新检查装配。D检能力代表了一个公司的飞机维修水平。除飞机机翼、尾翼、驾驶舱外，飞机机体从前向后划分为不同的段，其分解和装配都以段为单位。维修的工作范围也是按段来制定的。由于飞机体积庞大，各段的工作可以同时进行而互不干扰。为缩短周期、减少因维修而对航空公司

11、运力的影响，飞机维修都使用大量的人力并行作业。同航线维护一样，飞机维修业务使用的技术文件也是以飞机原制造商波音公司的飞机维修手册为主。飞机维修业务使用的技术文件和设备与航线维护有相似之处，但是除了一些标准的吊装设备和标准的气动、电动拆装工具以外，飞机维护还需要使用为不同型号飞机特殊设计的工作梯。总之，飞机维修使用的设备投资水平较高。合资之初，为提高飞机维修能力，公司投资约5亿人民币兴建了目前亚洲最大的四机位机库并于1996年投入使用。公司的飞机维修业务已具备对Boeing737、747和767 D检的能力。此外，还从事各种老龄飞机防腐、机体外喷漆、主要机体构件维修、客货机及专机的改装等。目前国

12、内有两家维修厂从事与Ameco相同内容的维修工作，南方航空公司与美国洛克西德飞机制造公司的合资公司Gameco有737 D检的维修能力。由香港Haeco、全日空、新加坡航空公司、厦门航空工业有限公司等成立的合资公司厦门太古飞机维修公司能够进行Boeing747和767D检。厦门太古飞机维修公司以其先进的管理、强大的价格和周期优势，成为Ameco的头号竞争对手。激烈的市场竞争使公司的飞机维修业务在亏损与微利间摆动。1.1.4 发动机业务现代的民用航空发动机都采用单元体结构的设计思想，即将发动机分为在结构和功能上独立的单元。如：低压压气机、高压压气机、燃烧室、高压涡轮等。发动机的维修业务也是按单元

13、体概念进行的。发动机A级检修内容是指发动机在航线上的常规维护工作。B级检修又分为B1、B2和B3级修理，B1、B2指发动机各单元体的更换，B3级修理指将发动机分解为零件，经清洗检查后从新装配。业内通常将B3级修理称为大修或翻修，将B1、B2级修理称为修理或部分修理。B3级修理能力代表了一个公司的发动机维修水平。在公司目前的发动机业务中，有70%的工作是修理级别的，大修工作只有30。工作范围的确定是由发动机具体的故障原因和使用过程中的性能衰减状态决定的。对机械员技能的要求除一定岗位技能外，还要熟悉资料查询方法和工作流程、了解文件管理系统等。生产过程中每种设备的使用都是标准化的，机械员不需要有很高

14、的手工技能。发动机维修涉及复杂的分解装配工艺，总的说来，发动机修理是按下列步骤顺序进行的：1. 分解：包括将发动机分解为单元体（由总装股负责）和将单元体分解为零件（由部装股负责）。2. 清洗：清洗发动机零件。对于大修工作范围的发动机，清洗方法相同的零件可以采用批量清洗，而修理工作范围的发动机则需要机械员携带清洗设备现场清洗。3. 无损探伤（NDT）：包括荧光探伤、磁力探伤和涡流探伤，用于检查发动机零件的不可视缺陷。4. 检查：检查零件尺寸。5. 零件修理：修理有问题的发动机零件。6. 零件收集：控制发动机零件数量和种类的完整性，同时将发动机零件按规定的顺序摆放整齐，便于装配时拿取。7. 装配：

15、与分解相对应，装配包括将零件组装成单元体（由部装股负责）和将单元体组装成发动机（由总装股负责）。8. 试车：试车是模仿发动机在飞机上的使用状态，并在发动机的运转过程中收集发动机相关性能数据。试车是对发动机维修质量的总体检验。如果试车时检测到的指标不能达到要求，则发动机还需从新修理。业内称试车返厂。在上述每一过程的内部作业，还有严格的工艺和顺序要求，但有并行作业的可能。发动机原制造商（即，OEM），在出售发动机时会提供有关技术文件并负责这些文件的更新。文件不仅提供了发动机分解、装配的工艺顺序和要求，还提供零件的检查标准及修理方法。各国适航当局都要求维修单位严格按照OEM的技术文件修理发动机，任何

16、偏离操作必须经有关适航当局或其授权单位的批准。发动机维修所使用的设备分为标准设备和专用设备两种。与公司其它业务不同，发动机维修所需的专用设备占发动机业务总资产的40%，这一比例同能够同时修理发动机的台数和种类成正向关系，但相同发动机生产厂家生产的发动机零件及专用设备有较强的通用性，这意味着这一比例有可能被有效地降低。此外，发动机零件修理业务的这一比例比发动机装配业务要低。在发动机修理过程中产生的报废件和消耗件，需要向OEM购买。应修理的零件，如果维修成本超过采购价格，也会按报废处理。没有能力修理的零件要转包修理。目前国航高价格零件的购买和可修零件的转包均由国航有关部门控制，公司只负责制定合同条

17、款和接收货物。其它航空公司一般会委托公司全权处理，只需在操作前通知该航空公司予以确认。大修发动机的收费使用固定工时制度，JT9D发动机大修约为10,000小时，RB211和PW4000约为9,000小时。但零件修理的材料和工时费用是按实际的发生额另外收取的。修理发动机的收费同零件修理类似，也是按实际发生的工时和材料收费。但发动机维修设备的损耗以及试车用的燃油是由公司承担的。为了尽最大可能，保证正确处理发动机维修过程中出现的技术问题，公司在发动机部之外成立了工程处。发动机部的工艺工程师对关键问题的处理意见要上报市场部下属的工程管理部门批准。事实上，适航部门只要求重大技术问题的双重检查，而没有要求

18、检查功能要独立成为一个部门。公司目前已准备将工程管理部门并入发动机业务部。1.1.5 民用航空器维修与政府的适航管理民用航空器维修的一个重要特点是它的适航要求。为了保障飞行安全，世界各国都成立了适航管理当局来检查本国航空器的设计、维修和使用是否符合一系列特定的安全标准，即，适航管理条例。“中华人民共和国境内和境外任何维修单位和个人，承担在中华人民共和国注册登记的民用航空器的维修业务的，必须向民航局申请维修许可证，经民航局对其维修设施、技术人员、质量管理系统审查合格，并颁发维修许可证后，方可从事批准范围内的维修业务活动。”（见中华人民共和国适航管理条例）。目前，公司发动机业务已获得中国民航局（C

19、AAC）、美国联邦航空局（FAA）、欧洲联合航空局（JAA）的认证，可以从事PW4000、JT9D和RB211的大修业务以及CFM56的B1、B2级修理业务。1.1.6 发动机业务与其它业务的联系由于客户是将飞机和发动机分开送修的，故飞机修理与发动机修理联系不大。然而作为提高发动机零件修理能力的一个延伸，发动机附件修理业务与发动机业务联系十分密切。发动机附件修理时间的长短将影响发动机的整个周期。有些航空公司会存储部分备用发动机附件，但数量和种类都有限。但附件修理相对简单，耗时不长，而且是最先拆下、最后装上的，在可预见的将来还不会影响公司发动机业务目前的周期。前面已经提到发动机业务与航线维护业务

20、的战略联系。如果航线维护需要专业性较强的发动机维修技术或要使用某些专用设备时，没有发动机业务的支援，公司航线业务的效率将无法保证。但由于支援航线发生的时间是不确定的，这种支援不仅影响发动机业务生产计划的按时完成，还使多个发动机业务的工种经常加班。然而这部分工作量虽然占航线总的工作量不足15%，但为节约设备投资和人员的培训费用，公司管理层仍希望维持这一现状。由上可见，公司的各项业务都有联系，但每项业务又都有各自的市场，每项业务的发展规律和发展战略也不相同，本文仅讨论公司发动机业务的发展战略。1.2 公司组织机构及职能公司的组织机构如下图2所示。图2：公司组织机构1.2.1 公司人力资源部 负责人

21、事管理、制定收入分配制度等工作，拥有对人员工资的最终决定权。1.2.2 质量控制部 负责公司所有生产部门的质量控制，在各生产部门均设有分支机构。1.2.3 财务部 负责全公司的财务运作。1.2.4 审计 负责全公司的审计工作。1.2.5 市场部 由设备采购分部、市场销售分部及工程管理分部组成，设备采购分部负责全公司非航空器设备的采购，市场销售分部负责市场信息的收集和公司业务的销售及售后服务，工程管理分部负责技术问题的再次审核。1.2.6 飞机修理部 由航线维护分部和飞机大修分部组成，他们分别负责公司的航线维护业务和飞机修理业务1.2.7 内场修理部 由发动机大修分部、附件大修分部、房屋设施分部

22、组成，他们分别负责公司的发动机业务、附件修理、全公司房屋设施的维修与改造。1.3 发动机大修分部组织机构及职能下图3是公司发动机业务的组织机构简图1.4 发动机业务状况、现行战略假设和现行战略1.4.1 发动机业务状况公司发动机业务主要由CFM56发动机的修理业务和JT9D系列、PW4000系列、RB211系列发动机的修理及大修业务组成，每年最大能销售约5万小时的工时。在国航的机队中（1999年），有CFM56发动机32台、JT9D发动机36台、PW4000发动机60台。CFM56是法国斯奈克玛公司与美国GE的合资公司CFMI生产的产品，JT9D和PW4000是美国普惠公司生产的产品。作为Am

23、eco的股东，国航为Ameco提供70%以上的CFM56修理及JT9D、PW4000的修理和大修工作（1997年）。目前在中国大陆范围内能够进行JT9D系列、PW4000系列、RB211系列发动机大修的维修厂只有公司的发动机业务部。公司的发动机业务主要从事JT9D系列、PW4000系列、RB211-535E4等型号发动机的大修和CFM56发动机的B1、B2级修理。虽然公司是中国大陆地区唯一有能力对JT9D、PW4000和RB211-535E4进行大修的公司，但由于境外公司的竞争，公司发动机业务自1996年连续3年亏损。实现发动机业务的扭亏为盈是公司的主要目标之一。公司发动机业务的销售情况见后图

24、6。公司发动机业务亏损的直接原因可归纳为以下几点：1.4.1.1 滞后的拆发预报和故障分析技术影响生产计划公司发动机业务的技术水平在国内是领先的，但与国际平均水平还有相当差距。监控国航机队发动机的性能状态是由公司工程管理部门而非发动机部负责。拆发预报是公司工程管理部门根据国航机队发动机的性能状态，对那些发动机有可能拆下的预测。近年来，OEM为降低发动机的维修成本，改变了按固定时间控制大修的做法，而改为按实际性能状况控制大修次数。这就要求工程处对发动机性能数据的收集和处理方法都要作出相应调整，然而，这些技术问题的解决还在探索阶段。由于对何时发动机应从飞机上拆下不能准确预报，造成车间工作量不均衡，

25、从而影响生产周期、打乱了生产计划。对于修理范围的发动机，故障分析是确定发动机修理工作范围的基础。含糊不清的故障判断影响着车间的生产计划及生产周期。公司发动机业务的工艺工程师普遍缺乏相关的业务经验，生产过程中，经常有不明故障出现，有时故障还会“自动”消失。故障分析技术不仅给生产计划带来许多不确定因素，而且还使试车次数增加，加剧了试车燃油的消耗。1.4.1.2 生产周期长、质量不稳定公司发动机业务的周期一直都长于国际平均水平（70天），见图4a，公司历史上最短的周期是120天（1997年数据）。由于OEM参与维修行业的竞争（关于OEM采取的战略和背景将在后面的产业分析中叙述），采购新零件和送修旧零

26、件的周期越来越长。1997年平均供货周期为105天（包括新零件的采购和旧零件的送修），1998年为117天，1999年已超过200天。为缩短周期，国航在Ameco成立之初建立了周转零件库，至1999年底累计资产已达2千万美元。然而该库的器材结构严重不合理，约1千万美元的器材已停止在现役发动机中使用。国航在经历亚洲金融危机后，其财力已无法对其做进一步的调整。不合理的库存限制了周转零件对周期的贡献。周期恶化不仅影响了发动机业务的生产能力，还导致国内航空公司向国外送修发动机。1999年约有30万小时的工作量流失。周期的改善已成为满足客户需求、提高公司发动机业务绩效的关键。然而周期水平之所以是现在的状

27、况与公司发动机业务现在采用的战略是密不可分的。质量是困扰公司发动机业务的另一个难题。它主要表现在两个方面：一是发动机使用性能不稳定，客户抱怨发动机的装机时间过短；二是完成修理的发动机无法通过试车检查而不得不重新修理。质量问题又同周期长是有联系的。当公司意识到周期恶化的严重性后，采取了各种措施压缩可控时间。但另一方面，公司在改善工作效率方面没有显著进展同时又忽略了质量保证系统的完善，时间的压缩多半是通过加班来实现的。工作压力促使机械员凭借其对发动机有限的理解简化维修步骤并养成许多不良操作习惯。由于失去了对偏离操作的控制，这使得对质量问题具体原因的分析很困难。但从工艺工程师对维修现场勘查以及公司内

28、部的质量审核经常发现非法的偏离操作这一现象，可以断定：偏离操作的失控是造成维修质量问题的主要原因。但改变机械员不良操作习惯需要适当变革公司的管理机制。图4a：公司发动机业务周期状况图4b：公司发动机业务各工序耗时状况1.4.1.3 “繁琐”的工作交接降低了组织效率在现有组织机构框架下，由于公司采用了按工种进行分工的方式，一个有问题的零件从离开发动机到装回发动机，几乎所有的工作单元都要经手。为了分清工作责任、降低工作差错的概率，公司制定了一套严格而繁琐的，以工作的双重检查为主要内容的工作交接程序。这种交接在执行过程中，有许多困难。主要原因是发动机零件数量和种类过于庞大。以PW4000发动机为例，

29、零件种类有5000多种，数量则超过10000。严格执行工作交接使周期的延长无法避免，而部分执行会使发现问题的时间滞后，而且给解决问题带来困难。1.4.1.4 组织机构臃肿由于工作量不稳定，为满足高峰期工作的顺利进行，部分工作单元的人员配备必须超过平均工作负荷要求的人员配备。以零件检查股为例，组织机构的岗位定员为20人，但有大修发动机进厂时， 20人需要加班才能保证6天内完成所有零件的检查，而平时5人就能保证所有修理级别发动机生产的正常进行。虽然全年发动机修理的工作量占总工作量的70%，但是，由于人员技能单一，为保证大修发动机的按期完成，大多数工作单元的岗位都“超员设定”。1.4.1.5 员工情

30、绪低落、工作效率不高、信息沟通不畅公司人事部门在1996年和1998年对公司的企业文化进行了调查，调查结果反映出公司员工普遍情绪低落，详见附录1。工作程序的漏洞造成部分工作责任不清，员工士气受到人事制度的影响。工作效率首先受到员工士气的影响，此外，公司战略、组织机构及培训政策也影响工作效率。图4b列出了大修发动机各阶段的时间消耗。员工普遍的“厌战”情绪使得各部门经理的工作目标已不再是高质、高效地完成发动机维修，而是避免责任事故在本部门的发生。工作目标的这种变化必然会滋生部门保护主义，影响着部门间信息的沟通。工艺部门、生产部门、生产计划部门以及工具部门相互抱怨不断。为了明确信息传递的责任，公司管

31、理层制定了繁琐的文件交接手续，几乎所有的信息传递都需文字化并需经相关经理签字。这种责任的明确是以牺牲效率为代价的。1.4.2 现行战略假设与现行战略公司管理层认为发动机维修服务具有差异性小的特点，低价格是竞争的主要手段；在发动机维修过程中，专业化的分工会导致规模经济，产品种类和每种型号发动机维修量都是维持规模经济的基础，各航空公司对周期不敏感，低价格是决定承修商的首要指标。其依据是1997年公司对国内航空公司的用户需求调查，见下图5：图5： 公司战略假设依据公司发动机业务现行战略有以下特征：1.4.2.1 产品公司发动机业务向客户提供纯粹的维修服务，对国航提供现役发动机性能监控的额外服务，生产

32、进度信息和价格核算信息的反馈只在客户有要求是才提供。国航是公司发动机业务的主要客户，公司成立之初从事的JT9D大修、PW4000大修以及CFM56修理都是围绕国航机队使用的发动机来设计的。公司管理层认为国内航空公司每种机型的数量不足以形成规模经济，仅依靠国航的工作量无法支持公司发动机业务未来的发展，开辟新的产品线有利于总工作量的增加，提高标准设备的利用率。1996年，公司投资5百万元人民币，开始修理英国罗罗公司生产的RB211发动机。RB211完全是针对国航以外其它航空公司的产品线。在零件修理方面，公司虽有加强零件修理能力的愿望，但由于资金的匮乏，公司发动机业务虽能修理80%的发动机零件，但能

33、修理的种类不到40%。1.4.2.2 价格公司发动机业务一直定位在低价格、长周期水平上。以RB211发动机大修为例，公司平均大修一台的总费用是180万美元，平均周期是263天。罗罗公司大修一台的费用都在250万美元以上，周期在90天以内。1.4.2.3 销售1996年的发动机业务中，国航的工作量占总工作量近90，到1999年，国航工作量的比重下降到50，虽然第三方工作量的比重上升，但由于国航工作量的流失，发动机业务的总工作量呈下降趋势，见下图6。第三方业务主要由大修性质的工作构成。公司开发第三方业务的本意是增加大修工作以增加规模效应，然而公司获得的第三方业务都是RB211发动机的大修。而英国罗

34、罗公司进入发动机维修市场的一系列垄断政策使得公司发动机周期极长，大批半成品占用着生产区域。这不仅影响了车间的生产能力，同时还影响着工作效率和工作质量。图6：公司发动机业务销售状况销售方式上，公司雇佣销售人员，通过客户拜访直接向航空公司销售发动机维修服务。公司的4种维修服务分别是由4组不同的销售人员负责。销售人员还负责向生产部门提供除国航以外，其它航空公司发动机的拆发预报。除人员促销外，公司仅花少量费用参加航空展览和在专业杂志上做广告。在公司成立之初，国内各航空公司拥有的发动机数量不多，而备用发动机（以下简称备发）数量充足。低价长周期这一策略在1996年为公司赢得78%的国内市场份额。然而当公司

35、近年遭到了国外竞争者的挑战时，这一市场份额没有能够维持，到1999年仅有59%。市场占有率流失的另一个原因是由于大陆地区维修工作量增长快于公司发动机业务能力的增长（见附录2，市场容量趋势）。其后果比业务暂时的亏损更严重，它将引来强劲的竞争对手，恶化公司发动机业务的竞争环境。要确定现行战略是否能够改善发动机业务的经营状况，首先要从产业结构的分析开始。第二章 产业结构分析第二章 产业结构分析2.1 发动机维修产业的进入与退出壁垒2.1.1 进入壁垒2.1.1.1 规模经济对于有高价格零件库存的维修厂，除人工费用、器材费用、设备折旧、各种管理费用外，还有库存资金的积压费用。这部分费用是这类维修厂产生

36、规模经济的原因。在客户允许的前提下，型号相同的发动机零件可以互换，这种零件的串用行为在维修行业被称为“串件”。每种型号发动机修理的数量越多，“串件”的可能性越高，而“串件”将降低高价格零件的库存数量。规模大的维修厂在这种情况下将比规模小的维修厂有更多的成本优势。如果维修厂没有高价格零件，那么其成本优势取决于其它产业进入壁垒的获得。2.1.1.2学习曲线假设发动机维修的工业平均水平如下表一所示，表一：工业平均大修工时发动机型号JT9DPW4000RB211工业平均大修工时（小时）370039002500如果设工业平均水平的学习因子为1，则工作效率的提高有如下图7的曲线（选自汉莎技术公司发动机修理

37、报告1999年）。虽然发动机维修产业的学习经验不能独占，但先进入产业的公司将在相当长的一段时间内拥有工作效率的优势。图7：学习曲线2.1.1.3 地理位置地理位置是发动机维修的另一个进入壁垒的。较近的地理位置有助于缩短运输时间，从而缩短整个发动机维修周期。此外，相关运费及关税还会减少。但必须注意到的是，随中国加入WTO的日益临近，关税会逐步降低，而航空公司激烈的竞争也使运费呈现出下降的趋势。这就是说，地理位置的壁垒作用正在弱化。2.1.1.4 与客户的长期合作关系各航空公司一般都首先满足其下属维修厂的工作需求，然后才考虑选择其它承修商。在选择承修商时，航空公司趋向同维修厂形成长期稳固的合作关系

38、。这种合作关系将构成发动机维修产业最稳固的进入壁垒。后面对市场需求的分析中还将再次讨论这个问题。2.1.1.5 供货渠道就象我公司发动机业务遇到的问题一样，由于OEM对维修市场的入侵，如何用较短的时间购得器材和得到送修的零件已成为缩短周期的关键之一。因此，进入产业还需占有高效的供货渠道。2.1.1.6 资金需求进入发动机维修产业需大量的资金，以Ameco为例，固定资产总额为163百万元人民币。每年还有2百万元人民币以上的培训费用支出。如果要设立高价格零件储存，维持与我公司发动机业务相当的生产能力还要积压约2千万美元的资金。2.1.1.7 政府审批在航空维修产业中，政府通过适航部门控制着维修许可

39、证的发放。各国适航管理条例均规定：任何一种航空维修服务都必须经过适航当局的审批，否则其产品不得用于本国承运人使用的航空器上。适航部门审批的主要内容是质量保证体系。具体包括文字化的生产流程控制、文件流程控制、文件签署制度和上岗人员资格审定等。此外还抽查质量保证体系在生产过程中的执行情况，对不符和要求的维修单位，该项修理的维修执照将被吊销。2.1.2 退出壁垒无论何时出售未使用过的发动机零件，都是按当时的市场价格出售，没有折旧问题。发动机业务的退出壁垒主要来自专用设备的处理。由于发动机维修设备质量直接影响发动机的维修质量，各承修商一般都向设备制造商购买新设备，以确保设备的可靠性，使用过的专用设备的

40、价值几乎为零。在公司发动机业务的总资产中，JT9D的专用资产为1千3百万元人民币，PW4000的为1千9百万元人民币，RB211的为5百万元人民币。2.2 进入威胁与相关产业分析发动机维修产业的相关产业有三个，航空运输业、民用航空发动机制造业和发动机零件修理业。2.2.1 航空运输业自1979年以来，中国的民用航空市场以每年19%的速度增长。见图8。图8：中国民航发展状况据波音公司预测，在2010年以前，中国民航运输市场每年至少增长10%。然而亚洲金融危机重创了迅猛发展的中国民航，98年出现了全行业的巨额亏损。变幻的市场迫使航空公司改变以往一味投资运力的做法，转而采用规划航线，与其它航空公司共

41、享代码等方式以增加班次和航线覆盖面、提高运力的利用效率。作为航空运输服务的替代服务，公路和铁路运输对短途航空运输也构成了威胁。1998年前后，国家福利政策的各项改革，而使消费者支付能力的下降，这不仅加剧了各航空公司间的竞争，还加剧了航空公司与公路、铁路间的竞争。竞争日益加剧的趋势迫使航空公司积极寻找竞争优势。那么航空公司在获取竞争优势的过程中会对发动机维修产业产生什么影响呢？1997年，汉莎技术公司就与市场有关的几个问题调查了亚洲、澳洲、美洲、非洲、欧洲和远东地区的航空公司，图9显示了航空公司对成功要素的看法。图表显示：近80的航空公司希望能灵活地选择飞机和发动机以适应不同航线的要求，几乎相同

42、比例的航空公司认为拥有航线维护能力也很重要。与此相关，约1/3的航空公司愿意考虑从公司外部获得深级别维修能力，而另外1/3希望拥有自己的深级别维修能力。图10反映出航空公司拥有自己的深级别维修能力的动因仍然是为了保持一定的灵活性并有能力应付其它运营时的意外变化。图9：航空公司成功的重要因素（选自汉莎技术公司市场调查报告）图10：拥有维修能力的原因（选自汉莎技术公司市场调查报告）在对航空公司希望拥有的维修能力进行分析时，98的航空公司选择了航线维护，见下图11。图11：希望拥有的维修能力（选自汉莎技术公司市场调查报告）由图可见，选择发动机大修能力的趋势并不占绝对优势，这说明航空公司进入发动机业务

43、的意图并不强烈。之所以有56.2%的航空公司选择进入发动机业务，这同局部地区从事发动机维修的商家有限，以致影响了航空公司选择维修厂的灵活性有关。为了保持运营的“灵活性”，航空公司在这种情况下很有可能从事发动机业务。在中国大陆地区，因为只有我公司发动机业务从事发动机大修业务（1999年前），这一现象比较明显。此外，中国民航总局正在酝酿组建3家航空集团公司，国内航空集团公司的形成将增强其实力，每家航空集团公司都极可能拥有自己的发动机大修能力。这不仅因为3大集团的核心公司（国航、东方航空公司和南方航空公司）都有相当的维修能力，集团中其它小航空公司成员早有进入发动机维修业的倾向。如：厦门航空公司在19

44、98年初就在同GE不断接触以筹建合资公司，中国西南航空公司1999年底同法国斯奈克玛发动机公司（CFMI的股东之一）成立合资公司，开发CFM56发动机的大修业务。但是总得说来，只要公司采用正确的战略，抵制来自航空公司的市场进入是完全有可能的。航空公司对维修厂价格的影响力相对较弱，尤其是在仅有一家具有发动机大修能力维修厂的中国大陆地区（1999年以前）。然而，竞争使航空公司在世界范围内出现了以联盟为主要形式的集团式竞争，据1999年英国经济学家杂志称“.旅客飞行于联盟航空公司之间，比飞行于非联盟航空公司之间节省18%至20%的费用。原因是联盟成员间实行合作价格而使各成员的利益达到最大化。.当然，

45、联盟仍处于不稳定之中，联盟的运作形式仍在探索。当前，70%的联盟使用代码共享，50%实行常旅客计划，15%通过配餐、培训、维修、及飞行器购买来节约成本。”有关代码共享内容见附录5。为了与国外航空公司竞争，国内航空公司也有联盟的趋势，航空公司的竞争将被航空公司联盟间的竞争所取代。在联盟内部，航空公司运营的各个阶段（包括发动机维修）都会有不同程度的合作出现，这些都可能会加强航空公司“侃价”的实力。作为公司发动机业务的主要客户和股东，国航对公司发动机业务的价格具有毋庸置疑的影响力。这也是公司发动机业务的价格一直稳定在低水平的原因之一。2.2.2 发动机制造业90年代后期，民用航空发动机制造业的研发费

46、用不断上升，售价不断下降，竞争迅速蔓延到售后服务，而且日趋白热化。98年亚洲金融危机之后，各国的意向订单大幅下调。普惠公司付总裁WolfgangDemisch预测这一趋势在2004年前不会改变（选自普惠公司内部资料Directions, Management Issue1999年）。另一方面，CANAAN公司的调查不仅发现维修市场前景良好，而且每年有75%的工作量是由独立承修商完成，而不是航空公司所属维修厂。OEM已意识到这一强烈的反差，同时也意识到进入维修业不仅可以获利，还可以共享其技术优势并提高售后服务的效率。因此，后向整合已是OEM普遍采用的战略。发动机业务的进入威胁主要来自OEM，尤其

47、是OEM同其它航空公司的联合进入。由于发动机制造商相对集中，而且为了进入维修业，OEM对零件生产的许可以及专利技术的垄断不断加强。他们对专利修理项目和零、备件的价格拥有绝对的控制权。2.2.3 发动机零件修理业在发动机修理的过程中，报废的零件需要从新采购，公司没有修理能力的零件要送外修理。这些零件承修商和唯一有权提供发动机新零件的OEM构成了发动机承修商的供货商。零件承修商可分为两类，一类是独立的零件承修商，一类是由OEM控制的零件承修商。已经取得中国适航当局批准的零件承修商，除Ameco外，主要集中在新加坡、香港、北美和欧洲。出于战略利益的考虑，OEM和其控制之下的零件承修商有延长供货周期的趋势。见下表2表2：每台发动机零件平均最长的送修时间（单位，天）年普惠