项目后评估(修改稿)(1).docx

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1、曲江公馆二期A、B区后评估报告西安协和地产集团曲江公馆二期A、B区项目后评估报告（第三版） 评估工作小组二一四年六月目 录一、项目基本概况- 4 - 1、概况- 4 -2、经济技术指标- 4 -3、开发周期- 4 -二、后评估综述（总体结论）- 4 -1、综合评估结论- 4 -2、对未来房地产项目及在建项目的发展管理建议- 6 -3、发展模式的优劣性分析总结- 6 -三、投资管理评估（暂对此项不进行后评估）- 7 -四、财务管理评价（暂对此项不进行后评估）- 7 -五、营销管理评估- 7 -1、项目各类型物业业态销售情况- 7 -2、与市场定位时房地产市场的对比分析- 11 -3、项目销售时机

2、及节奏的把控评估- 11 -4、原设计定位与设计建设成果的对比分析- 12 -5、物业管理标准的定位评估- 12 -6、项目计划销售期、速度与时机情况的对比分析- 12 -7、实际成交客户与原定位目标客户群的区别及原因分析- 12 -8、项目营销策略评估- 16 -9、项目推广渠道评估- 17 -10、项目销售管理模式总结评估- 18 -11、综合评估本项目市场定位营销工作- 18 -六、设计管理评估- 18 -1、项目规划定位分析- 18 -2、项目的建造标准和产品定位评估- 19 -3、项目设计过程回顾与实施完成情况评估- 19 -4、项目实施过程各个设计节奏把控的及时性、准确性分析- 2

3、0 -5、各阶段与相关部门协调配合分析- 22 -6、项目设计管理方面的突出经验和教训- 23 -7、限额设计执行情况- 23 -8、设计管理质量评估（出错量、变更量）- 23 -七、工程管理评估- 24 -1、项目启动管理目标与实施结果分析总体评估- 24 -2、项目质量管理评估- 24 -3、项目进度管理评估- 24 -4、项目安全文明评估- 25 -5、项目管理体系的执行评估- 25 -6、项目管理的输出成果及应用建议- 25 -7、配合销售的样板区及售楼部实施分析回顾- 26 -8、项目报建工作回顾及建议- 27 -9、项目管理体系检讨及建设建议- 27 -八、项目成本管理评估- 30

4、 -1、项目开发四个阶段成本管理控制情况- 30 -2、成本管理控制经验分析及成果输出- 31 -3、合同风险分析- 32 -九、项目风险管理评估（财务不进行评估）- 33 -十、物业服务评估- 33 -1、项目早期介入与交付成果分析评估- 34 -2、物业管理的发展建议- 35 -十一、项目意外情况的规避和总结- 35 -一、项目基本概况1、概况本项目地处西安曲江新区大唐不夜城东路，南北长590.01m，东西宽172m，局部179m。地理位置优越，周边旅游、休闲、餐饮、购物等配套完善。为秦、汉、唐等历代皇家禁苑所在，东侧与占地千亩的大唐芙蓉园隔路相望，西侧毗邻大唐不夜城，曲江海洋馆、大雁塔（

5、大慈恩寺）、西安植物园以及亚洲最大的城市广场大雁塔北广场环抱项目周围。2、经济技术指标 曲江公馆二期占地面积152.182亩（分A、B区），建筑面积约154551.78平方米，容积率1.0，绿地面积达53586平方米，以住宅、商业为主要用途；项目总投资预计约9.8亿元(实际数据见财务)，均为自筹资金，项目建设周期计划3年，实际为4年4个月。其中： A区为群体住宅楼工程，占地约90.182亩，总造价约1.5亿元，由17栋主楼、4栋商业辅楼、4栋过街楼及地下车库四部分组成，其中大部分楼号地下室有一层；主楼6层，局部7层，建筑高度在1921m。工程群体占地面积大，单体工程无标准层，且跃层、错层的结构

6、多。B区独栋别墅项目占地约62亩，总户数31栋，地上三层建筑，地下一层，户型面积最小893平米，最大1700平米。户均占地2亩。3、开发周期A区土地签约时间为2006月11月10日，于2007年3月18日开工，2009年12月31日 竣工，建设周期为 33个月；B区土地签约时间为2007年3月16日，于2009年4月1日开工，2011年7月10日竣工，建设周期为27个月。二、后评估综述（总体结论）1、综合评估结论曲江公馆A、B区项目于2007年11月荣获全国工商联房地产商会颁发的“建筑文化奖金奖”；2011年06月荣获海南博鳌会颁发的“2011中国地产年度总评榜十大最具魅力经典豪宅”、“201

7、1中国地产年度总评榜最佳新锐品牌企业TOP100”两项大奖。这些奖项不仅鼓舞了我司员工的士气，也打响了“曲江公馆”这个品牌。营销方面：曲江公馆二期A、B区的市场定位及营销工作在当时的市场环境及销售周期内较为适宜。项目由深圳创典全程全权代理策划和销售，最大限度的调动代理公司的积极性及有效降低管理成本，但另一面由于管理后台缺少基于网络技术的数据库管理，造成项目客户资源依赖于代理公司的管理，不利于企业有效的实施客户管理，以便更深一步的挖掘客户价值；另外与销售代理公司属于合作关系，仅有结果管理，缺失了对销售工作全面的动态管理，就结果而言，并不能全面客观的反映销售系统中各个服务环节的实际工作状况，从中发

8、现工作可提升的地方，进而推动销售工作的全面提升；再有销售工作各环节的评价标准不能做到规范化，一切都以达成销售而作为最终评价标准，忽视了客户在各环节所获得服务的感受的评估，不能真正的了解客户。工程管理方面：项目开工之初，公司管理层对工程人员进行了企业文化的培训，在工程管理中，工程部全员能按照协和企业文化的要求，抓关键节点、重过程控制，力求建设项目成为精品、艺术品和收藏品的理念，使二期项目成为曲江公馆的门面，为公司赢得的广泛好评。但由于公司管理层水平及专业人员的业务能力给公司造成一定程度的损失，尤其是在后期业主投诉及维修方面反应明显。 设计管理方面：根据项目的定位思路差异化和稀缺性，并根据企业的文

9、化优质生活服务商，所以项目的建造标准为高端产品，消费对象主要针对成功人士。因此，设计中充分考虑了环保、节能、低碳、人性化、信息化。但由于外地设计单位较多，联系不便，到场不及时，且规划设计和施工图设计分两家进行，使图中问题较多，影响施工、增加工作难度并加大成本投入。合同管理方面：存在主体不规范、条款风险把控不严谨，且在合同执行过程中执行力度不足，部分合同的补充协议较多，个别合同出现五、六个补充协议之多，加大我司管理难度，也对工期造成一定影响。成本管理方面： 成本管理经验不足，且未参与项目可行性研究阶段、项目定位阶段、项目设计阶段的成本测算，仅在项目实施阶段进行施工图核算。由于人员流动资料严重缺失

10、，造成部分数据无据可依，无法为决策层提供依据。2、对未来房地产项目及在建项目的发展管理建议（1）制定详细可行的工作计划，提升执行力首先制定具体、可衡量、通过努力可达到、有明确截止期限的工作目标；有效沟通，群策群力集思广益可在执行过程中分清战略的条条框框，适合的才是最好的；协调调动资源，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果；执行的好坏要经过反馈来得知，而反馈得来的效果可用具体而细致的数据来显示，并且指导我们后续的工作，以趋利避害；通过HR目标值、KPI关键绩效指标及具体的奖惩措施来增强员工的敬业精神，确保人员的稳定性，更好的提升执行力。（2）标准化建设：产品、流程、考核标准化是提高效率的一个重

11、要手段，建议公司逐步实现产品标准化、流程标准化、考核标准化，用制度管理企业，排除其他因素的干扰。（3）优化产品结构实现收益最大化设计阶段决定了项目成本的70%以上，因此在概念设计阶段就应强调货值最大化。建议：以客户需求制定产品分级体系，通过该体系来解决土地、客户、产品三者之间的匹配关系；对总图的产品构成进行多样布局，通过不同产品、业务组合模式的收益比较得出最优方案。不同产品的配比组合，所带来的成本及收益等财务指标的差异是非常显著的，这个差异点正是我们所追求的价值点。（4）有效降低成本合理规划整合供应资源，选择品质、服务、成本、合作信誉综合最优的供应商，做好供应链的成本管理；管理前置实现成本优化

12、，尽可能的站在客户视角去做好成本整体策划；全成本、全员、全过程的“三全”成本管理。（5）互联网时代的虚拟开发平台和电商模式应用未来的房地产行业会以互联网的思维打破旧秩序，客户从设计、建造、运营、推广、销售、管理等方面可在互联网上参与其中，房地产与互联网的跨界与融合是发展趋势。利用电子商务平台整合所有项目资源进行战略集采大幅度降低采购价格，真正做到透明、高效、公正、专业。3、发展模式的优劣性分析总结优点：中高端产品针对的客户群资金较充足，受调控影响相对较小；突出个性化，建造自由度相对灵活多变，建筑风格受限少；收益高，产生的市场效应树立企业品牌形象；且因产品稀缺，会有升值空间。贬值或受到恶性竞争而

13、降价的压力小，所以抵抗市场风险整体能力较普通住宅强。缺点：目前，欲进入高端产品市场的地产商在增加，使得市场竞争加剧；国家政策向中低价位、中小户型倾斜，市场以刚需为主；利率上升的累积效应导致公司面临更大的资金压力，同时城镇化和生产率增长放缓正逐步削弱需求，市场供大于求；房地产税的改革一旦确定实施，投机性需求很可能会降低；地方政府为缓解融资平台资金压力而提高土地出让金，高地价会对公司带来风险。三、投资管理评估（暂对此项不进行后评估）四、财务管理评价（暂对此项不进行后评估）五、营销管理评估1、项目各类型物业业态销售情况（1）A区住宅物业销售情况 A区产品主要由三大类构成，即平层、复式、商业。详细如下

14、:户型小平小平顶复大平大平顶复叠拼宽景洋房套数851279225612面积170-254261-311275-288408-431262-482262-4822007年数据含当年11月10日正式开盘销售之前的内部优惠认购房源，及公司内部购买的房源。在正式开盘销售一段时期后，对13#、17#、11#整栋楼及其他楼栋的个别房源进行了销控。然而，在实际销售过程中，受股东、公司关系客户购房的影响（专挑受控房源），销售所控房源得不到很好的保护，销售代理公司对此意见较大，另外现在看所控房源还是量小，在销售开盘期性价比稍次户型不能提前消化，这给后续销售带来了不小的压力。 二期销售均价及销售面积年度分布二期价

15、格曲线较为平缓，说明通过价格手段来调整房源销售及获得更加合理利润方面做的不够。从市场层面分析，2007年虽是低价入市，但在下半年度未把握住市场上涨期，价格涨幅较为保守，造成2007年总体成交价格水平较低，2009年还是由于前期销售控制不力，剩余户型性价比较低，单个户型上涨价格会遇到价格抗性，故调价幅度不高，虽有较高的成交量，但实现的价格水平普遍低于2009年曲江高端住宅的价格平均水平。另外一方面也存在公司内部购房单价较低（基本上在单价在7000-7500元/平方米），合计有29套，占可销售面积的9.8%，这部分房源的销售客观上也是拉低成交均价原因之一。（2）A区商业物业销售情况二期A区商业位置

16、上可以说是得地利（紧邻大唐不夜城），拥人和（二期高端客户群体，具有毋庸置疑的购买力），商业总面积仅有约14000平方米（因二期部分地下商业未进行预测，此数字为预估面积），单体商业面积从192 -5000平方米，大部分商业单体面积范围在192-398平方米之间，一、二层联体销售。但从2008年底开始到2009年8月，没有销售量，客观上商业体量较小，属于标准的社区商业，需要项目本身消费群体及周边消费人气的支撑，此期间二期还未交房，周边大唐不夜城亦未开街，再加上商业立面还未完全绽放，商业气场不足。主观上销售团队重点仍在住宅方面。自09年9月份随着二期住宅业主入伙，加之大唐不夜城开街，销售状况得到了明

17、显的改善，购买主体90%为二期业主。目前仅剩北边3200平方米及南边4480平方米的大型商业待售。 二期商业销量分布（以面积计） 商业购买面积及均价比照需要说明是2009年10月、2009年12月均价水平低于20000元/平方米，期间有公司关系客户购买商铺成交价较低。而2010年2月、2010年3月所销售的商铺中一半以上为4#商业，该商业地下部分由于单价较低（单价约4000元/平方米），拉低了整体成交均价。（3） 曲江公馆二期B区独栋别墅销售二期独栋别墅项目占地约62亩，总户数31栋，地上三层建筑，地下一层，户型面积最小893平米，最大1700平米。户均占地2亩，自有院落，私人独享，真正体现“

18、和而不同”之境界。配套设施上引入“地源热泵”节能减排环保技术，让低碳生活从家开始。项目自2009年10月1日开始销售，由于项目在当年4月起即开始积累客户，同时在一二期业主中广泛宣传，积累了一定的深度意向客户，所以在开盘当天即认购6套独栋。其后通过老业主介绍，产品进一步得到消化，尤其公馆业主王世春，自己购买的同时，带动周边朋友合计购买了6套（之前确定9套，后因团购客户内部原因最终确定6套）。截止目前所有产品已经售罄。 销量分布31套房中因E1、E2（已经内定购买人）不在销售行列不计入销量中。自2009年11月起，销售现场奉行销售2套即上浮价格的政策，以此来控制销售节奏。 销售价格与面积比照从20

19、09年11月到2010年1月整体成交均价涨幅较小，主要原因是这期间王世春团购房源及优惠折扣的调整造成的。在独栋销售中，从开始认购时就针对房源进行了销控，但客户王世春在团购中，调整房源，客观上造成了三套B户型的剩余，打乱了之前的房源控制。但通过实践，证明对于高端住宅同样可采用普通商品房销售策略及手段，只要产品有强烈的市场需求，短期内制造卖方市场的环境氛围，一可把握市场短期内定价的主动权，二可将不同价值、不同性价比的产品均衡售出。2、 与市场定位时房地产市场的对比分析本项目从市场定位策略而言，是深入应用了“差异化竞争策略”的典范，从A区起始，到B区的独栋，推向市场的均为区域市场内的空白产品，实际上

20、在无任何区域市场产品对比参照下，紧密依靠对潜在消费者的深入分析，对改善性住房需求的深入把握而做出的差异化产品策略决策。客观而言有三项因素是最主要的基础，一是产品数量少，具备一定的稀缺性；二是通过项目整体规划营造的品质，有效释放了高端人群的消费欲望；三是整体市场环境过热导致投资性的增长，促进了高端物业的消费。3、 项目销售时机及节奏的把控评估（1）A区项目销售开盘时机值得商榷。一是在2007年11月份，前期积累的客户量和开盘时的放盘量不能做到高比值，开盘时客户仍有一定的房源选择余地；二是曲江公馆一期当时仍有剩余的400-500平方米左右的复式住宅，后期证明对二期A区项目的大平层的顶层复式产品造成

21、销售冲击，此部分产品销售缓慢。再有，A区的整体销售节奏把控不力，源于从公司层面没有较明确的资金计划，或者有资金计划但不能做到对业务部门的信息公开，没有销售额、回款额的中长期计划，仅是偶尔阶段性的要求，这期间往往促使销售策略的被动调整，来适应阶段性的资金需求，造成销售策略在连贯性、针对性、机动性上做的不够，进而失去节奏性。（2）B区总体而言强于A区，主要是由于货量的稀缺，以及在开盘前蓄水期客户积累的销售动作比较扎实，仅一年时间去化26套，总体去化大80%的销售量。另外每去化两套价格上浮10%的控盘策略也取得一定的效果。在速度和价格方面平衡性较好。4、 原设计定位与设计建设成果的对比分析从入住后的

22、业主反馈来看，设计定位与最终的设计建设成果基本吻合，外有中式建筑的低调厚重，内有西式住宅的豪阔舒适。但有两项问题业主反馈较多，一是部分设计实用性不强，并为后期维护造成不便，如A区阳台栏杆使用真石漆涂料，表面形成凹凸，视觉上有质感，但日后业主擦洗整洁不便；二是施工工艺不达标，造成业主对设计上的误解，如檐口上设计的天沟（集水沟），本意是基于斜坡屋面雨水收集后定向排放，但由于施工工艺问题，天沟防水未做，造成渗漏反而成为客户投诉问题点。5、 物业管理标准的定位评估物业管理标准定位是比较符合之前的定位，即体现高端物业应具备的服务要求、服务标准、服务程序。但在实际落地实施时仍需加强。6、 项目计划销售期、

23、速度与时机情况的对比分析项目计划销售期之前未有明确，主要考虑是以合理的销售速度来获取较高的溢价空间，并没有想通过高周转率来获得高的现金流。销售时机过后检验正处于2007年2010年的黄金三年时期，时机无可挑剔。7、 实际成交客户与原定位目标客户群的区别及原因分析曲江公馆二期A、B区的目标客户群定位依据，来源于一期。从实际结果来看是完全符合，并无偏差。一是公馆客户陕北人占大多数，这也是近几年西安房地产市场的共性特点，但到二期A区陕北客户相较于一期所占比重下降；二是客户所从事行业集中在能源行业；三是客户中陕北人在本项目中体现的再次购买能力较强，这在商业及独栋别墅中的销售可以体现；四是年龄段主要集中

24、在35到55岁，符合目前社会精英圈层的年龄段。（1）A区住宅客户区域分布图中北京、深圳、上海等区域内的购房者，实为陕西本地人，只是常年在外打拼或户籍已落入当地，购房主要是给长辈居住。需要说明是，渭南区域的购房者一多半是公司股东购买。（2）A区商业客户区域分布针对本项目的商业投资本地投资客与陕北投资客为两大主力，另外此部分多为住宅业主购买。（3）二期B区购房客户区域分布（4）二期A区住宅购房客户年龄分布比例部分业主实为客户子女，以付款客户视为统计样本。1%的60岁以上客户，实际上是子女购房给父母住。（5）二期A区商业购房客户年龄分布比例（6）二期B区购房客户年龄分布比例7）二期A区住宅客户行业分

25、布结合国家经济形势的走势，能源、建筑房地产、冶金矿业（金属矿业）、贸易、金融投资等行业在2007年、2009年都有巨大发展，这也是本项目销售量得以攀升的外部条件，另外，图中的“其他”类是指，一是客户本身不愿透漏所从事的行业；二是里面有政府公务人员，不便再进行具体显现。（8）二期A区商业客户行业分布（9）二期B区客户行业分布我们可以想到，独栋别墅作为住宅的顶级产品，可将其“收入囊中”之人，必是资产相当可观，就如同福布斯大陆富豪排行榜，前几位的不是从事能源行业，就是建筑房地产行业，同样消费项目顶级产品的大部分恰恰集中在这几个行业。8、 项目营销策略评估二期A区营销策略结合企业开发项目现状，主要是依

26、靠线上项目高度推广，拔高及巩固高端形象，迎合高端消费者品质、形象、精神上的需求，期间赞助过较有影响力的文化活动如第二届中国诗歌朗诵节、振兴秦腔、奥运火炬传递等活动，推广上仍延续一期的“天根龙脉、盛世大宅”的主调。线下基于老业主的积累不够，较少采用老带新的销售方式，仍以自然销售为主。二期B区基于产品的唯一性，采用“隐秘”销售的方式，刻意保持低调，销售期间只做过一次推广动作，主要依靠线下业主的再购和老带新的销售动作。总体而言营销策略运用较为成功。9、 项目推广渠道评估为了便于客观的评价推广渠道，采用来电来访途径的对比分析。（1）纸媒此处纸媒包含了报纸、期刊、DM杂志等，来电量远高于来访量。纸媒来电

27、来访对比367483583272881137350501001502002503003504002006年2007年2008年2009年来电来访（2）户外广告此处户外广告包含了路牌、灯箱、围挡、桁架等。（3）网络途径综上，从相关推广渠道对比，来电、来访曲线重叠性较高，户外传播的均好性较强；而纸媒、网络可起到树立项目形象的较好作用。10、 项目销售管理模式总结评估项目销售采用的是外包销售，由深圳创典全程全权代理策划和销售，虽然此种方式可以最大限度的调动代理公司的积极性及有效降低管理成本，但另一面由于管理后台缺少基于网络技术的数据库管理，造成项目客户资源依赖于代理公司的管理，不利于企业有效的实施客

28、户管理，以便更深一步的挖掘客户价值；另外与销售代理公司属于合作关系，仅有结果管理，缺失了对销售工作全面的动态管理，就结果论而言，并不能全面客观的反映销售系统中各个服务环节的实际工作状况，从中发现工作可提升的地方，进而推动销售工作的全面提升，再有销售工作的各环节的评价标准不能做到规范化，一切都以达成销售而作为最终评价标准，忽视了客户在各环节所获得服务的感受的评估，不能真正的了解客户。11、 综合评估本项目市场定位营销工作综合而言曲江公馆二期A、B区的市场定位及营销工作在当时的市场环境及销售周期内还是较为适宜。六、设计管理评估1、项目规划定位分析曲江公馆二期是西安协和置业股份有限公司成立以来开发的

29、第二个项目，项目的定位延续了一期的理念和思路差异化和稀缺性（独特性），经与策划公司（深圳创典）、设计单位（北京翰时）共同分析市场并经反复论证后确定了产品类型大平层、小平层、叠拼和多种商业，经市场检验后证明产品定位是正确的。但要总结的是：（1）总体规划确定（已通过报建审批）并实施后，对B区重新进行了规划，即由原来的大小平层和叠拼改为独栋别墅，进行了二次规划报建和二次设计（包括施工图），但从整体经济效益分析是正确的。（2）叠拼户型尤其是下跃的负一层户型销售较慢。（3）规划设计过程中变更过多并出现了变更前后与销售对接不及时，导致业主的不满意，至今问题没有得到妥善解决，如16#楼的层数问题（原规划4+

30、1层，后改为5+1层）。（4）商业的业态不确定或其它原因导致销售不畅，如2#楼；商业分户不明确或在销售时根据业主需要进行分户，导致二次办理房产证和后期使用中功能上出现问题，如公共配电箱原设计均处于公共区域，而实际均在业主户内，不利物业管理和维修（已移位）。（5）项目规划时对后期的物业管理用房等辅助功能考虑不周，如无管理办公用房、保安保洁人员的宿舍、食堂、公用卫生间、垃圾存放等。后重新报建并补建了管理用房。2、项目的建造标准和产品定位评估根据项目的定位思路差异化和稀缺性，并根据企业的文化理念优质生活服务商，所以项目的建造标准为高端产品，消费对象主要面对成功人士。因此，所有配套的设备设施、室内外装

31、饰装修、园林景观均选用国内甚至国际上的高档产品和材料，这一理念在B区尤为突出，如地源热泵、集中空调（含新风系统和生活热水）、家用中央除尘、“奥迪斯”电梯、净化水系统、铝包木门窗、实木院门、铜装饰门和遥控车库门，配套的游泳池、健身房、水疗SPA、影音室、酒窖和艺术品展厅。设计中充分考虑了环保、节能、低碳和人性化、信息化。3、项目设计过程回顾与实施完成情况评估（1）曲江公馆二期于2007年1月立项后（查立项报告），便开始了市场分析、产品定位和规划设计。参与项目前期的单位和承担的任务分别为： 深圳创典全程市场分析、产品定位、项目策划和销售代理； 北京翰时产品定位、项目规划和建筑设计； 西北中联工程设

32、计研究院施工图设计； 陕西工程勘察院工程地质勘察； 西北工程勘察设计研究院施工图审查。大约经过三个多月的工作，完成了前期工作（市场分析、项目策划、产品定位），随后便分别开始规划设计、报建审批、施工图设计和陆续施工，并于2007年8月1日举行了9#楼的封顶仪式。最初的规划是按355亩地进行（含芙蓉世家），后因其它因素，实际按约152亩规划而且是A、B区统一规划设计和报建，统称“曲江公馆二期”，确定的户型主要有大平层、小平层、叠拼和商业，同时因控规条件所限（容积率不大于1.0，高度不能超过25米），所以均为6+1以下的多层建筑，并于2007年底完成了施工图设计，总建筑面积约15万平方米。但因庙坡头

33、村的拆迁迟迟未能完成（共有13栋楼和一栋女儿楼），导致B区一直没有动工。进入到2008年，经对市场分析，由董事长决定并经有关主管部门批准，对B区重新进行设计，改为目前的独栋别墅并重新规划设计和报建（其中A区没有变化，但统一另行报建）。另外，在B区没有变化前，物业管理用房（办公、宿舍、食堂等辅助功能均设在B区的地下室），B区变化后，小区内缺物业用房，便决定在A区东北角的空地处，建管理用房，故进行了第三次报建。（2）根据项目的配套情况有几点值得思考： 游泳池的设计，在业主入住后有许多户已经取消； 净化水系统的配置，从一期、二期到目前的和园项目均设有净化水设备，但一直没有使用，而且越是不用越没人敢用

34、； 叠拼下跃式户型（一层），虽然已经售完，但属于滞销型，而且负一层中原设计无大便器，后由业主自行增加，带来了排污问题和排气问题（已维修改造，但增加了成本）。4、项目实施过程各个设计节奏把控的及时性、准确性分析 （1）负责项目规划和建筑设计的北京翰时，能准确掌握建设单位的意图和要求，在报建、施工图审查、施工图会审、施工现场配合和竣工验收等方面基本都能做到及时，而且不计较次数和费用。（2）北京翰时在设计文件的细节中也多次出现了错、漏、碰等一般性问题，而且在一些层数问题、面积问题，也出现了不符现象，导致报建中多次修改和在面积实测中出现多处不符问题，各个专业之间相互矛盾的问题，如：B区E户型中的餐厅地

35、面标高应为+0.300，而结构专业没有按此设计，现场在钢筋绑扎后验收时才发现与建筑图不符，导致返工。B区室外管网中，标高相互矛盾较多，并导致管道埋深过浅的问题。() 中联西北院在配合方面也基本及时，在后期抢工阶段，安排具有一定设计能力和施工管理经验的人员常驻现场配合并对施工给予指导，及时地处理和解决问题。同时，在方案或施工中由我司经常提出变化，也能及时配合，满足施工需要。 （）施工图设计中，因对规划方案和使用功能未能准确掌握和了解，加之许多设计人员较年轻，设计经验不足、工作不细致，导致施工图中一般性错误较多，同时也有多个重大问题，如：13#过街楼与14#楼基础相互矛盾、2#楼两处出现通道高度过

36、低、2#楼构件断面尺寸过大和含钢量过大等问题。（5）为了追求立面效果，建筑外形比较复杂，而对外墙、檐口、地面的防水没有重视导致多处出现渗漏水现象，如单元入口处门楼的坡屋面向墙体排水、檐口板外挑长度小于下部平台宽度、建筑物四周没有散水、地面排水坡度不畅等。 （6）对于外墙面的砂岩，设计中没有提供可靠的施工做法（质监站多次要求设计出具方案），导致砂岩出现较多的脱落现象，形成安全隐患并引起业主投诉，加大了后期重新加固工作量。(7)电施图纸中主干部分的电缆比较浪费，尤其是1#、7#、11#楼电梯的电源电缆每台都是直接从配电室引来，每个单元的照明箱也都是从配电室用电缆直接引入。此种情况在A区较为普遍：有

37、些45KW的用电负荷从配电室直接引入，若能采用放射式与树干式相结合，更为合理，同时也降低造价。（8）A区电梯安装进度极其迟缓，一个主要原因就是底坑进水，装装停停，导致重复作业、配件丢失、土建的收口没法进行，最终也影响到正常的投入使用。一方面由于施工图纸中电梯底坑没有设计防水，再加之回填时条基内的积水没有完全清理干净，导致底坑渗水，再用补救的方法从内侧做防水几乎不起作用。另一方面由于电梯的进场时间估计不准，进场后不能及时安装，无固定库房保管，导致场内多次移动；放置时间过长，配件丢失损坏严重。（9）B区室外电气工程设计中采用电缆隧道，铠装电缆；但此种电缆通道的设计，施工成本极高，占用空间大，也影响

38、绿地的栽植空间，后经建议改为采用电缆地沟和普通电缆（直埋部分可加装钢套管）。（10）施工过程中有些变更的发生，变更方案应该各专业齐全。例如A区商铺的重新分割，有了建筑的变化，水电暖应该同时下发相应完整的变更方案。如A区商业在即将交房时才发现安装的入户卷帘门没有电源，各户的电表箱不在自己的房间内。（11）中心配电室（附带发电机房）的位置，设计在整个建筑的最低点，而且没有设计强排设施，在喷淋或管道爆裂泄水等意外情况发生时，中心配电室和提供备用电源的发电机房是最先受到破坏的地方，后经建议增加了强排设施。（12）在1#楼17#楼管道井的管道设计图纸中安装与土建不符合，各楼的管道排布各不相同，管道存在交

39、叉、重叠等现象，为了整个项目的整体性和完整性，需要在前期图纸会审中解决这种问题。 （13）A区与B区消防水泵房、直饮水机房为一个总系统，位于A区地下车库，但在A区与B区连接处未设计通道或地沟，设计院也未出此部分图纸，A、B区的系统无法连通。在以后的项目中如若出现类似情况，应该提前提出未完善的设计，确保工期。 5、各阶段与相关部门协调配合分析（1）技术配合：作为技术管理的总工办，正常情况下都能及时配合施工。现场出现的问题及时反馈到设计单位并要求限时答复，设计单位的变更或补充等都能在审查后第一时间下发到现场，也能经常到现场了解情况、处理问题，并给予施工指导。但因我司变化过多，且方案不确定，也有影响

40、施工进度的现象，如B区檐口砂岩线条、阳角的形式、窗套的造型等问题，多次出现过变化，并在现场做过多次样品，对施工造成一定影响。另外，由于审图不细，对图中的问题未能提前发现和全部发现，造成现场的返工和对施工的影响。（2）在景观设计配合方面，由于设计单位是香港的贝尔高林，造成联系困难，许多问题不能及时沟通，对施工带来影响。 （3）材料供应方面，严重滞后，经常是停工待料。 （4）由于规划方案和资料中存在问题，给报建造成困难和多次反复。 （5）现场管理人员监管不到位，形成质量隐患较多，如回填土、防水和石材栏杆等，均出现较多问题。 （6）个别管理人员业务能力、专业知识、管理经验均有欠缺，责任感、紧迫感和质

41、量意识较差，质量通病较多，甚至有较大质量问题，且是前松后紧，每个项目在后期都是抢工。（7）变更附图须附在施工图的相应部位，便于查阅。6、项目设计管理方面的突出经验和教训 （1）外地设计单位较多，联系不方便，到场不及时。 （2）规划设计和施工图设计分两家进行，使图中问题较多，影响施工、增加工作难度并加大投入。（3）设计人员过于年轻、经验不足，而且经常是 “套用复制”，“ 套用复制”后又不检查，设计单位没有严格按照“设计、检查、审查、审定”的程序进行，造成图中一般性问题过多，目前结构设计中采用的“平标法”，存在很多隐性问题难以发现（如梁、柱断面尺寸不直观），加之施工单位审图不细，造成施工错误。 （

42、4）设计中较多地采用标准图或用统一的标注方法（这是设计常用做法），但在施工中没有理解设计意图，往往导致施工错误，如B区的门楼标高，原设计每户均为三步台阶，结果实际形成的有一个、两个、三个、五个等多种形式。7、限额设计执行情况（1） 规划设计能满足规划要求，没有出现违反规范要求和有关的技术政策。 （2）在功能设计方面，基本上能满足使用要求，但也存在个别问题，如有些门洞过窄，管径和配件不符合规范或正常使用要求。 （3）设计存在保守现象，结构构件断面过大，尤其是含钢量过大是突出问题。8、设计管理质量评估（出错量、变更量）（1）出错量： 一般性（缺、漏、碰）错误较多，大多数在图纸会审中已纠正； 重要或

43、重大错误共约十多项（在上文中已提到）；（2) 变更量：本项目的变更较多，具不完全统计共约200多份，由设计单位发出的变更约30多份，大部分由建设单位提出变更，主要内容是外装修的材料造型方案和设备选型。七、工程管理评估1、项目启动管理目标与实施结果分析总体评估 曲江公馆二期占地面积152.182亩（分A、B区），建筑面积约154551.78平方米，容积率1.0，绿地面积达53586平方米，以住宅、商业为主要用途；项目总投资预计约9.8亿元，均为自筹资金，项目建设周期计划3年，项目四至范围：东临大唐芙蓉园，西临慈恩东路，南临唐城墙遗址公园，北临雁南一路。 曲江公馆A区为群体住宅楼工程，位于西安市曲

44、江新区慈恩东路。工程建筑面积约120830.09平方米，总造价约1.5亿元，由17栋主楼、4栋商业辅楼、4栋过街楼及地下车库四部分组成，其中大部分楼号地下室有一层；主楼6层，局部7层，建筑高度在1921m。工程群体占地面积大，单体工程无标准层，且跃层、错层的结构多。 曲江公馆B区为群体别墅工程，位于西安市曲江新区慈恩东路南端。工程建筑面积约33721.69平方米，总造价约3亿元。整个建筑由31栋独栋别墅组成；主楼地下一层，地上3层，建筑高度在14.87m。工程群体占地面积大，单体工程无标准层。外墙立面造型复杂，局部贴面砖、挂贴石材，石材构件多且复杂。整个建筑大方典雅。2、项目质量管理评估（1）

45、组织施工单位、监理单位对施工图纸进行审核，并在图纸答疑及交底会上，提出设计疑问，并由设计单位进行答复，形成了各方认可的会议纪要。（2）地基与基础工程：该分部工程共检查1160个检验批，主控项目均合格，一般项目满足设计要求。（3）主体工程：该分部工程主控项目均合格，一般项目满足设计要求。（4）装饰工程推行样板间，经总工办认可符合要求后，才全面推开，做到一次成功，减少返工。（5）装饰材料样品，经总工办认可，符合要求后，才进行采购，做到材料品牌、颜色、规格符合设计要求。（6）园林景观大型苗木由供应部采购，保证了小区绿化的品质。（7）所有工序在施工前须样板引入。3、项目进度管理评估 （本工程主要的工期

46、节点）进度时间节点开工时间竣工时间二期A区2007年3月18日2009年12月31日二期A区消防验收时间2011年8月29日二期A区节能验收时间2010年12月9日二期B区2009年4月1日2011年7月10日二期B区消防验收时间2012年6月19日二期B区节能验收时间2012年2月16日4、 项目安全文明评估施工阶段安全生产及文明施工计划目标安全生产及文明施工实际完成情况基础施工阶段安全生产无事故安全生产无事故主体施工阶段安全生产无事故安全生产无事故装饰施工阶段安全生产无事故安全生产无事故（1）要求施工单位编制安全文明施工专项方案并通过监理审核。（2）审核施工单位安全文明施工措施费使用计划和实际使用情况。（3）定期组织各单位对施工现场进行安全文明施工专项检查，并形成检查记录，要求施工单位进行整改。（4）巡视检查施工单位落实整改情况，并督促监理单位加强对施工整改力度的检查情况。5、项目管理体系的执行评估 在曲江公馆二期建设中，公司管理层在项目建设上倾注了大量的心血，从设计单位、施工队伍的选择，采购材料的选型，现场施工管理控制都给予了极大的支持；特别是在二期B区“抢工”中，公司上下齐心协力，最终使工程顺利完成。 这些都说明，公司各部门在工作的配合上是较为顺畅，这是我司的企业文化和优良传统的具体体现，将伴随着企业的发展壮大灌输给