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1、一、占领客户渠道佳美口腔：服务赚钱（一）、【基本概况】医疗是中国市场化程度最慢的行业之一，由于存在政策门槛，所以市场潜力巨大。目前中国口腔事业还处在初步阶段，除了一些一二线城市有少量的口腔护理医院外，广大的三四线城市和县、乡镇、农村几平是空白。 外部环境但随着人们生活水平的改善和提高。“医疗行业正在孕育着巨大的商机。而形成品牌优势的佳美，正在迅速起飞。”佳美口腔董事长刘佳对未来充满了信心。随着奥运会的举办，奥运现在已经像影子一样跟企业“贴”在了一起，佳美口腔当然也不会错过这个能为自己赢得顾客和患者的“奥运经济时机”。“2008年佳美将为来自世界各地的奥运健儿提供免费诊疗的公益活动，让世界知道中
2、国有这样一个口腔方面的优秀品牌。” 在过去的2007年，佳美口腔在慈善、公益方面做了很多工作。佳美口腔参与了包括制定中国口腔行业卫生标准、在世界爱牙日里开展公益性的免费咨询和诊疗、在中国的某些地区普及口腔健康知识等等。“2008年佳美口腔在公益方面将会做更多，比如提升国民护牙与关爱牙齿的意识，给奥运健儿义诊等活动。”刘佳说。内部提升佳美口腔2007年获得了政府颁发的业内第一张连锁经营牌照，成为首家真正意义上的民营口腔连锁医疗机构后，刘佳把连锁店的统一性看作是企业发展的咽喉。2008年，佳美口腔在各店面统一性规划上狠下血本：财务与资金管理上采用ERP系统集中管理，业务系统的信息化全面升级。在门店
3、上，2008年佳美也将从目前的100多家店扩张到300家，虽然任务繁重，但在阐述自己的规划时刘佳却了然如胸：单体开店成本150万元左右，一年后就能进人盈利期。比起别的企业家来，刘佳似乎更明白“高品质的服务是企业生存的必要条件之一”的道理，2008年佳美口腔在服务上也会加大医务人员的培训，增加技术交流会议，让医护人员在佳美口腔标准化服务的基础上更上一层楼。此外，由于全国业务的加大，2008年佳美口腔将在主要城市开始视频会议系统的使用。“技术与质量的控制对一个品牌的发展尤为重要，是企业的生命线，我们在新技术革新方面会加大力度，现在我们的诊所设备与材料都是国产的，2008年将更换为进口产品，另外，质
4、量方面也会严格把关，以利于佳美品牌的长久发展。”刘佳说。2007年，佳美口腔也顺利获得英国的马丁可利公司、海纳亚洲创投基金联合投资的1000万美元。对于企业来说，风险投资无疑是一块“香气四溢的肉饼”，但刘佳现在却有自己的看法，“将来佳美口腔会根据企业发展状况来进行第二轮融资计划”。l 佳美商业模式l 佳美口腔成立于1993年，目前已在北京、大连、上海等城市拥有100多家连锁门诊部，其中在北京的连锁店有40多家。肯德基、麦当劳的盈利模式并不稀奇，开一个牙科诊所给人看牙也不稀奇，但是将麦当劳的盈利模式加以研究和改进并灵活运用到牙科门诊运营上，则是刘佳成功的关键了。而拥有中央化的全国品质管理系统，也
5、成为佳美快速扩张的基础商业模式。“牙医”制胜术佳美口腔的商业模式,简单地说,就是“星巴克模式”,佳美董事长刘佳在接受本报记者采访时说,在起步阶段就下定了坚守此模式的决心,运用连锁方式进行全国扩张。刘佳坦言要做“牙科中的星巴克”。在医疗改革深入背景下,口腔医疗连锁的商业模式是目前民营医疗机构最受欢迎的模式。连锁模式应用到口腔医疗服务业,优势很类似经济型酒店和家电连锁卖场广告费用均摊,品牌影响力,原材料采购优势供应商愿意以成本价做生意,事实上,制牙车间供应一家诊所是供应,100家诊所也是供应。佳美借此降低了成本。成本固定了,品牌影响力则方便了连锁扩张,统一经营的特点使营销和人力成本降至最低。1、转
6、制缝隙里出现“连锁模式”既然传统的医院难以满足需要,那么,“谁最早介入医疗领域,谁就是最大的获益者,这是历史赋予的机遇”佳美口腔的“出生”源于刘佳一次看牙的痛苦经历诊四个小时的焦急候诊、诊治前后的痛苦,医护人员态度不好时的“伤自尊”、带“钢牙”开会当众掉下的尴尬这让刘佳觉得,“这一行早晚要被市场化。”1993年,佳美口腔的第一家医院开在大连口腔医院对面。就在刘佳决定放弃大连的房地产行业,到北京专心做口腔医疗生意的时候,三位大连的房地产老总一起请他吃饭,问为什么要退出这个“稳赚”的行业。刘佳说,要去创造一个品牌。三位老板一致认为,刘佳脑子进水了,应该到北京协和医院去看看“脑子”。最初刘佳只是抱着
7、试试看的心态开设了一家牙科诊所。结果在短短5个月后就收回了成本,这让他开始仔细研究起了这个行业。经过调查,他发现,在传统医院里牙科只是一个小科系,而且病人去医院排队麻烦不说,医院方面提供的服务难以到位,其中部分条件好、设施全的大中型医院,也常常无法满足多数人的需要,可谓心有余而力不足。我国有近六亿人患有不同程度的牙病,面对如此广大的市场和老百姓日益觉醒的健康意识,既然传统的医院难以满足需要,那么,“谁最早介入医疗领域,谁就是最大的获益者,这是历史赋予的机遇”,看到了商机的刘佳果断转向,决定将事业彻底定位于口腔医疗。 “以往国营医院社会功能不完善,这给民营企业提供了机会。”刘佳曾经考察过包括欧美
8、、非洲等国牙科医疗结构,他认为,“佳美,就是在中国社会体制转型的这个时间点上造就的。早了,政府还不让做；晚了,就会有另一家佳美抢在我们前面。”2007年6月,在经过了14年的努力争取之后,佳美获得了业内第一张口腔医疗的连锁经营牌照相当高的政策门槛,而这正是刘佳看重的“行业门槛”,也是他决定投身到口腔医疗行业的重要原因。刘佳认定,国外没有的“连锁经营”模式可以引入口腔医疗行业。在他看来,口腔诊所相对简单,在整体医疗领域中,口腔医疗不算太高端的技术,不大需要配合,同时风险事故率低、而回报率高,拥有就近的消费群体,根据牙科的特点,很适宜小规模大数量的连锁式发展。于是,刘佳剔除了医院庞大的架构,删减了
9、很多医院设施,将连锁模式引入口腔医疗行业。此外,在连锁经营中的原材料采购优势、品牌效应及后台资源共享、广告费用均摊等因素,都可以推动口腔连锁医疗机构可复制、可持续发展。至今,刘佳手里还保存着一张1998年佳美口腔的股东退出时写的条子:上面写着“我对佳美的未来看不清楚,自愿退出”等字样。据刘佳透露,当时佳美口腔的投资一共是2700万人民币,其中20%是他人投资,从1993年开业到1998年,眼看钱就快烧光了,股东心里没底。而就在那一年,佳美口腔实现了盈利。这张条子上还有这样两句话,“刘佳说十年后投资银行会抢着给他投钱”、“刘佳说十年后口腔医疗市场的价格会随着他的心情而波动”。到了今天,刘佳说,自
10、己已经基本实现了这两个目标。2国外出设备+医生出技术+佳美出平台佳美口腔根据该行业就近消费的特点,运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳美连锁模式进行全国扩张,通过连锁经营,拥有了统一的标准、统一的规范,医疗质量得以保证经过调查,刘佳将目标客户锁定为自己的同龄人:1970年代左右出生、受过良好教育、对服务质量有更高需求的白领阶层,刘佳认为,这部分人代表着潜力最大的中端市场,“我们的目标客户和星巴克一模一样。”为契合这一定位,佳美将业务调整为60%美容,包括洗牙、种植、烤瓷、铸造、美白等等,40%治疗。在刘佳看来,高端市场太小,而且已经有了瑞尔这样比较成熟的品牌,而低端市场充斥着个
11、体诊所,利润不大,中端是佳美切入口腔医疗最好的角度。佳美口腔根据该行业就近消费的特点,运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳美连锁模式进行全国扩张,通过连锁经营,拥有了统一的标准、统一的规范,医疗质量得以保证。在佳美创业初期,刘佳挖医生的方式,就是把对方在原来医院的薪金乘以二,再把其一年的薪水全部付清,他甚至不用支票的方式,而就是把一叠叠的新钱放在桌子上,用他自己的话形容,“像个开煤窑出来的大款”。当佳美在大连口腔医院对面开第一家门诊的时候,刘佳并不讳言自己挖人的做法,即便如此,当时要招到医生也相当困难。 “在开第三第四家分部的时候,我们发现只有小部分的医生创造绩效,当时起作用的
12、主要是医生本人的品牌效应,而当佳美分店开到十家以后,我们就发现佳美的品牌效应超过了医生。”在刘佳的扩张计划当中,“医生的储备已经完全不成问题。”目前佳美的薪酬制度采用的是无底薪、20%提成归医生的做法,医生有服务态度等五项考核指标和客户打分参照,以此为依据,每个医生可以拿到18%-22%左右的收入提成。此外,也有医生承包的做法,借助佳美的品牌效应,在达到一定收入指标的情况下,医生与佳美总部五五分成。 “而总体来说,我们就是这种国外出设备、医生出技术、佳美出平台的模式。”据了解,佳美80%的产品都采用进口材料,而从国外采购高价的医疗设备时,连锁经营可以通过集中采购、分散使用的方式把成本降低下来。
13、同时,佳美也在努力建立医生对企业的归属感,佳美规定,奖给在佳美工作7年的医生一台北京现代轿车,奖给工作15年以上医生一套房子,“而根据医生实际贡献和创造利润、有没有投诉、以及为佳美带来多少新医生等指标,可缩短考核医生的获奖时间。”而从医生角度来看,佳美的投资人海纳亚洲创投基金合伙人张浩认为,在每个门诊当中,主任医生相当于“店长”这样的分部管理者,而“店长”是在连锁行业中,仅次于选址因素的第二重要因素,所以需要这些主任医生既有口腔医学的背景,又有商业背景。在刘佳看来,中国牙医的技术并不低于外国,在佳美口腔,一个医生一年接触的案子相当于国外一个诊所医生一辈子的案例,医生的熟练程度与所服务过的病人数
14、量相关。与国外牙医相比,国内医生最缺的不是技术,而是服务意识和服务态度。因此刘佳更倾向于把合格的口腔医师定义为服务意识高的医师。对于招聘的医生,在佳美,无论资历多深、学历多高,都要接受佳美口腔为期36个月的操作规范培训,严格的培训往往只能留下1/3的应聘者。3“标准化”一统天下采取加盟方式拓展市场无非有两个,一个是缺钱需要大量资金迅速占领市场的时候；另一个是当一个公司对品牌控制能力很强的时候。而目前的佳美口腔,正处于这两个阶段的中间阶段,在这一阶段,管理一个加盟店的成本是管理一个直营店的三倍。标准化也就是可复制性,为保证医疗质量,佳美放弃了加盟店,制定了统一的标准和规范来维护品牌形象。佳美口腔
15、采取比传统医院更为灵活的治疗程序,延长诊所营业时间,采用果味药品实施无痛苦治疗。为了保障安全,佳美给顾客的每一颗牙投保4000元,承诺发生事故后免费为顾客进行替换。由于牙齿的可复制性,这一举措大大消除了就医者的“后顾之忧”。佳美对医护人员的规定,包括顾客进门时如何问好、如何介绍服务和产品、治疗过程如何操作、争议如何处理。并规定治疗前一定要拍片；对可做可不做的病齿,医师要从患者角度出发,劝其观察一段时间后再处理；若需马上治疗,必须告诉患者治疗时间、是否疼痛和相关费用,并提出多种解决方案。标准的规定,甚至细致到要求护士必须采取跪式服务,身体位置低于患者的心脏；在备牙或洗牙时,在经过患者同意的情况下
16、为患者戴上耳机,让患者听音乐。而能不能用“标准化”一统天下,是佳美这种“中国式治牙”的连锁经营方式成功与否的关键。刘佳认为,“我们团队一百多人花了三百多万的资金,用七年时间打造出了中国口腔服务的国际标准。”这包括16大项的标准:规范行医标准、培训标准、装修标准、操作标准、收购标准、选址标准等。刘佳开玩笑说,佳美不仅希望提供标准化服务、标准化产品、标准化装修,“甚至希望护士的长相都一样”。 “我们连锁店的选址标准,包括38项142条,比如我们会让五个评委,分5天给某个地点的人流、居民、停车状况、租金高低、附近人流的速度、广告位的大小等打分,低于80分不予考虑。同时,如果一家店亏损,负责拓展的评委
17、也要负连带责任。”而在风险投资的眼中,除了服务流程的标准化之外,佳美有中央化的品质管理系统,能保证产品材料、工艺的标准化,而且佳美在建设的信息平台也可以有效地加强管理。 “比如,一颗牙要不要拔?以前在佳美三家店可能有三个说法,但是现在统一标准之后,实现细化、科学化就不会有类似的问题了。 “有熟人第一次来,会对我说,帮我找个老医生,但其实在设备、材料、流程、服务都标准化的医疗机构中,是不是老医生并不重要。在我们看来、那些学历背景比较好、善于学习并掌握最新技术的医生,多是平均年龄32岁左右,而相反,有时违反规定,比如忘带手套之类的错误,通常出现在老医生身上。”此外,以往两家加盟店失败的经历也使得刘
18、佳坚持直营店管理,不接受加盟。“星巴克倒闭过700多家,70%都是加盟店,事实上,加盟店在美国也行不通。”按照刘佳的说法,采取加盟方式拓展市场无非有两个,一个是缺钱需要大量资金迅速占领市场的时候；一个是当一个公司对品牌控制能力很强的时候,如麦当劳、肯德基、星巴克等品牌。而目前的佳美口腔,正处于这两个阶段的中间阶段,相对于别人不缺乏资金,管理上靠自己,品牌朝着深度和广度来做。在这一阶段,管理一个加盟店的成本是管理一个直营店的三倍。正是这样的选择标准和培训流程在佳美快速扩张的过程中起到了关键作用,通过标准的操作培训来复制一家又一家的医院,佳美口腔从中收益很大,开设一个分店的时间也从半年缩短到了两个
19、月。4、风投来了：放慢扩张节奏 “管理资源一旦被稀释是一件很有害的事情,”而在张浩看来,现阶段的佳美需要平衡扩张速度和公司管理资源之间的关系。“如果公司开店速度过快,可能会稀释公司的管理资源,导致原来的管理服务水平下降,或者是影响相互之间的配合。”2007年8月6日,在佳美获得连锁医疗牌照之后不久,对外公布了获得英国马丁可利投资管理公司与美国海纳亚洲创投基金投资1000万美元的消息。海纳亚洲创投基金合伙人张浩接受记者采访时表示,佳美的模式依旧反映了连锁的规律与共通性,而并非“异类”,“从本质上来说,它依旧是连锁行业的形式之一,当管理平台搭建好之后,就可以服务于企业内部的各个角落。”在张浩看来,
20、风投与企业家关注的重点不同,而风投所做的最主要的事情,就是希望以以往连锁企业的经验来帮助佳美,“比如其他连锁企业在快速扩张中碰到的问题,在未来的发展中,佳美也可能遇到同样的问题,我们希望能给佳美提醒。” “管理资源一旦被稀释是一件很有害的事情,”而在张浩看来,现阶段的佳美需要平衡扩张速度和公司管理资源之间的关系。“如果公司开店速度过快,可能会稀释公司的管理资源,导致原来的管理服务水平下降,或者是影响相互之间的配合。”刘佳觉得风投这个提议有道理,“因为扩张要考虑到边际成本与沉没成本两个因素,而且我们既然已经与竞争对手拉开了距离,为什么不在标准化、细化方面多下功夫?”此前,根据佳美对外公布的计划,
21、将在2008年底令连锁诊所数字达到300家,但是根据风险投资“量上平衡、及时补充管理资源”的建议,目前诊所数量约为110家。刘佳认为在一线城市仍有很大的潜力空间,“比如以上海的经济规模,我们的连锁诊所可以开40-50家。”不过,“两年内佳美的目标只是一线城市,因为佳美的定位是一线城市的白领和中产者。佳美已摸索出的标准和模板,只对大城市有用,在二级城市不好用。”目前除北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、沈阳、大连等城市有佳美口腔之外,在2009年,佳美的香港分店也即将开业,佳美是通过收购当地的几家个体诊所,支付一半现金、一半期权的方式来完成“香港攻略”的第一步。目前,刘佳根据盈利状况推迟了第二轮
22、融资计划,“在一年前第一轮融资时,计划是2008年8月份第二轮融资4000万美元,但是从目前的情况看,2009年完成3000万美元就已经够了。”“星巴克模式”重在体验 “星巴克模式”中一个重要元素是体验品质,即顾客看见星巴克就能联想到咖啡的香浓和优雅的气氛,而佳美也采用了灵活治疗程序,无痛苦治疗和人性化服务。挖医生的方式:薪金2在佳美创业初期,刘佳挖医生的方式,就是把对方在原来医院的薪金乘以二,再把其一年的薪水全部付清,直接把一叠叠的新钱放在桌子上。（这招够狠的）选址是第一重要因素 “我们连锁店的选址标准,包括38项142条,五个评委,分5天给某个地点的人流、居民、停车状况、租金高低、附近人流
23、的速度等打分,低于80分不予考虑。 “店长”是第二重要因素“店长”是在连锁行业中,仅次于选址因素的第二重要因素,所以需要这些主任医生既有口腔医学的背景,又有商业背景。“标准化”一统天下刘佳开玩笑说,佳美不仅希望提供标准化服务、标准化产品、标准化装修,“甚至希望护士的长相都一样”。给医生奖励:轿车和房子佳美规定,奖给在佳美工作7年的医生一台北京现代轿车,奖给工作15年以上医生一套房子。（二）、【模式解析】企业名称佳美口腔医院主营业务口腔医疗价值主张“全心全意，立即执行”是佳美口腔执行力的精髓。上至总经理，下至一般员工都具备“快速反应，有韧劲”的佳美特质。模式核心1、佳美采用了连锁的模式发展口腔医
24、疗业务：一旦连锁经营，有统一的标准，有统一的规范，医疗质量得以保证，而广告费用均摊，原材料采购优势，后台资源共享降低了成本，品牌影响力方便连锁扩张。2、佳美口腔在选择供应商时有一套独特的方法：通常情况下，佳美口腔会在几家实力较强的同行中选出一家技术最先进、售后服务最好且供货价格最低的供应商。3、佳美口腔引进风险投资机构，在各地收购有稳定客户群、声誉良好和面积较大的私立口腔门诊。4、管理控制：佳美口腔一直采取直营，拥有中央化的全国品质管理系统，成为佳美快速扩张的基础模式。赢利点医疗收入。（三）、【点评精要】佳美口腔通过将零售业、服务业连锁模式移植到医疗行业，成为了中国最大的口腔医疗连锁机构，为保
25、证医疗质量，佳美放弃了加盟店，制定了统一的标准和规范，维护了品牌形象。佳美口腔还在安全、方便和服务质量上一点一滴地累积着企业的无形资产。优质而人性化的服务树立了佳美良好的口碑，品牌影响力则方便了连锁扩张。传统企业认为，企业创造的价值主要是基于有形的产品，然而，伴随着知识经济的到来，企业价值增长的重心将更多地依赖于无形价值，无形价值将会占据2/3的多数。无形价值主要体现在品牌、专利、服务、文化等上面。口腔消费是选择性消费，顾客往往更看重品牌、口碑等无形资产的作用，佳美口腔正是建立起一套自己的管理标准，实现标准化连锁经营，不断提升服务质量，才取得了今天的成绩。王老吉：锁定上火人群（一）、【基本概况
26、】“2007年仅广东凉茶饮料销售量总计就突破了500万吨，同比增长达到了25%”。广东省食品行业协会日前公布了其统计的广东凉茶2007发展数据。在凉茶消费呈现持续快速增长的背景下，2008年春节，一个定位为“预防上火”的凉茶饮品王老吉，创造了一个销售高潮。“罐装王老吉的销量一直是遥遥领先”，一个著名连锁超市的南方区负责人透露。“我们在春节前夕就预计到了春节前后的销售高潮，为此我们新年初始就在各区域都准备了大量的货源，而且我们在华南、华东都有工厂，因此供货基本没有受到恶劣天气的影响。”近日，罐装王老吉相关负责人如是表示。“王老吉的热销直接将自己推上了中国饮料第一罐的宝座!并且，这还折射了中国饮料
27、行业近年来的巨大变革!”一位国内饮料业资深人士向记者表示。春节热销也许不值一提，但是持续5年的畅销，销售额呈现爆炸式增长，而且在所有罐装类饮料中称雄这或许就是“中国饮料第一罐”王老吉留给中国饮料行业一个最大的话题。2007年12月，有媒体披露，凉茶产业的标志性企业红罐王老吉的销售额突破50亿元。2008年3月，国家统计局、中国行业企业信息发布中心在北京人民大会堂召开的“第十二届全国市场销量领先品牌信息发布会”上，罐装“王老吉”凉茶在2007年罐装饮料市场销售额指标上名列全国第一，荣获“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”，以无可争议之势成为了“中国饮料第一罐”。事实上，王老吉市场真正的爆
28、发点出现在2006年，在凉茶获颁国家首批非物质文化遗产后，在中央强调文化“软实力”的上层建筑语境下，商业对于文化遗产的传承被赋予了强大的生命力。面对世界饮料巨头业已形成的家喻户晓的品牌实力，在非岭南主流文化圈的全国其它区域尤其是北方地区，王老吉欲有所建树，必须首先在产品品质上有着足够的准备。为此，王老吉采用先进的技术萃取天然植物营养成分，并通过反复研究现代人的口味和饮用习惯，开发出具有需求针对性的产品。其质量管理体系覆盖从原材料采购、生产制造至售后服务的整个过程，同时按照GMP良好操作规范进行质量监控，产品入市前更以超声波真空检测系统对整箱产品进行检测，以确保消费者的健康。“每一罐王老吉都是凝
29、聚中华传统植物精华与现代制造工艺的结晶。”罐装王老吉相关负责人介绍说。2003年，最终王老吉明确了自己的品牌定位“预防上火”，这关键性的一步棋将王老吉带到了一个高峰。“怕上火，喝王老吉”简洁明了的定位，既彰显了红色王老吉的产品特性，也有效地解决了王老吉原有的产品种类归属问题，为王老吉迅速走红奠定了良好的基础。借助新的市场定位，随着“怕上火，喝王老吉”系列广告等品牌推广活动的展开，王老吉的销售量直线上升。在增强终端卖场建设的同时，王老吉深入CBD写字楼、中高档居民社区及人气旺盛的大型食肆，展开了一系列极具亲和力的主题促销活动，以至于北京、上海、广州、深圳、重庆等地时有断货现象发生。2007年9月
30、，王老吉登上国宴的舞台，荣获“人民大会堂宴会用凉茶饮品”称号，成为中国传统饮料中唯一的国宴饮品，红色浪潮席卷大江南北，并迅速抢占了国内市场的制高点。对此，业界人士表示，王老吉对传统文化的传承及独特文化的定位对其入选国宴饮品的作用不容忽视。由于王老吉长期对中华民族文化的兼收并蓄，短期内便成为中国饮料行业的新锐，并带动了一种健康、时尚的消费趋势。很显然，王老吉这个名副其实的全国品牌，正携背后之中华传统文化这个具有很强渗透力的“软实力”有条不紊地实施着其扩张战略。在2008年汶川大地震中，中国饮料业巨子罐装王老吉以一亿元人民币的捐款领先国内企业，诠释了这个时代最值得树立的民族企业精神。（软饮市场大浪
31、淘沙 第一罐王老吉难掩红色锋芒，饮料工业，2008年第4期）（二）、【模式解析】企业名称广东多加宝集团主营业务饮料价值主张“预防上火的饮料”，喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活模式核心1、准确定位：“预防上火的饮料”。这样的定位利于红罐王老吉走出广东、岭南；避免了红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔；成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势；有利于多加宝企业与国内王老吉药业合作。2、宣传到位：广告对品牌定位传播到位。这主要有两点：一是广告表达准确；二是投放量足够，确保品牌定位进入消费者心智。成美为红罐王老吉制定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红罐王老吉
32、作为饮料的性质。3、巧妙促销：在针对中间商的促销活动中，充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。赢利点销售收入。（三）、【点评精要】美国著名营销学家杰克屈特认为：“定位不是去塑造新而独特的东西，而是对现有产品进行的创造性思维活动。它不是对产品采取什么行动，而是对潜在顾客心理采取行动，目的是在顾客心目中占据有利的地位。”王老吉在品牌定位的过程中，认清了消费者怕上火的心理需求，于是推出了“怕上火，喝王老吉”的广告语迎合目标消费者，帮助他们排除怕上火的顾虑。这句只有7个字的
33、广告语，通俗简单，很容易给目标消费者留下深刻的印象。品牌定位不仅需要了解目标消费者的特征，还应该分析企业所面临的市场环境，特别是竞争者的定位信息。王老吉正是抓住大众饮料市场和药饮市场两者之间的市场空隙，将王老吉定位为“预防上火的饮料”。这样就区别于市场上的竞争对手，给消费者留下了有预防上火功效的一般饮品的独特形象。这个定位一方面保留了王老吉具有预防上火的功效，又摆脱了具有药效不适合经常饮用的不良形象。世通华纳：领航车载移动电视（一）、【基本概况】根据研究报告显示，车载移动电视广告市场潜力巨大。随着客户的认可和广告价格成倍增长，各地的销售收入可以达到当地中等电视台的水准。按照行业趋势及中国整体广
34、告发展趋势，户外移动电视整体收入2008年将接近40亿元，预计到2010年，其市场规模将达到100亿元。2007年以来，中国的车载移动电视领域吸引了大量的资本投资，促使了产业的迅速升温、扩张和发展。产业的竞争经历了三个阶段的演变，从对渠道资源的竞争，发展到资本投入的竞争，而2008年，中国车载移动电视领域的竞争将进入到综合实力的竞争阶段。日前，由权威机构联合推出的中国车载移动电视媒体运营商综合实力研究报告显示，对车载电视运营商的综合实力分别从“六个维度”进行了系统研究，六个维度分别是“经营状况、自身资源数量、合作资源数量、企业市场价值、企业规模、品牌价值”，而且六个维度共有经营额度、广告客户数
35、量、客户行业数量等15个研究指数。报告认为，在市场竞争格局中，世通华纳在经营实力、资源优势、企业规模、企业市值等几方面显示出了强大的优势，无论是在拥有的终端资源上还是在收入水平上都保持了行业的领先者位置。自2003年起步以来，截止到2008年一季度，世通华纳已经在全国设立27个子公司、10家办事处，其打造的移动电视（全国）广告联播网已经覆盖国内30余个大型城市，5.5万余辆公交车、9.5万块左右的屏幕终端（包括自有的及合作代理的），车辆覆盖线路大多为当地优势资源，城市日收视覆盖人群已经突破2亿人次。世通华纳提供了一种具有成本效益的广告方式。通过这种广告方式，广告客户可以在有利于吸引乘客注意力的
36、封闭环境中接触到大量的公共交通乘客。此外，世通华纳的数字屏幕还混合播出广告和节目内容（其中部分节目内容为自制），广告与节目的组合能够更好的吸引公共交通乘客的注意力，这反过来又可以增加乘客对广告网络中播出的广告的接受度，进而为广告客户创造更大的价值。世通华纳依托专业的影视人才与对移动电视节目的深刻理解，以5000万左右的影视专业设备的巨额投资，为市民量身定做了极具社会公益性的超短篇电视栏目，涉及家居、健康、汽车、体育、旅行、理财、消费、电影、音乐等与百姓生活息息相关的节目播出，使世通华纳被誉为最贴近城市市民的媒体、城市的第二电视台。世通华纳在从理论层面和操作层面进行了系统性的归纳，率先推出了“全
37、效传播”的全新理论体系。依托移动电视媒体封闭性、垄断性、重复性、强迫性的收视特点，在传播效果上明显区别于其他的媒体。公交移动电视，借助数字新媒体技术，将诉求的信息强制性地、毫无损耗地、多次重复地传递给了所要诉求的对象，是全效传播最佳的媒体代表。“全效传播”的全新广告理论，赢得了国际、国内外众多企业的广泛认可。车载移动电视被誉为销售环节的最后一道媒体，其广告投放效果得到CTR、赛迪顾问等权威调研机构的最佳评定。时至今日，世通华纳携手中国各省市广电集团，建立了紧密、长期、稳定的战略合作伙伴关系，不断完善中国移动电视广告发布的整体网络南起广州、深圳，北到沈阳、大连，东起上海、杭州，西至成都、西安，共
38、三十余个城市。世通华纳依托与全国广电系统的权威合作和全球领先的广播数字传输技术，打造了稳定、严谨、高效的节目和广告播出平台，实现了对全国主流城市的无缝隙全城覆盖和全程覆盖，从而最大限度避免了传播过程中的信息损耗；保证了受众行进途中的收视效果；保障了广告主对于传播收视率的极致要求。（世通华纳：领航车载移动电视，市场观察，2008年第3期）（二）、【模式解析】企业名称世通华纳移动电视传媒集团有限公司主营业务移动电视传媒价值主张为广告主搭建一个全效的信息传播平台，打造移动电视全国广告联播网。模式核心1、与传统户外媒体相比，世通华纳可以个性化定制客户的广告植入需求，比如冠名跟奥运相关的专题、快讯、人物
39、专访等；相比传统电视，世通华纳的全国公交移动广告联播网的有效到达率要远高于传统电视。2、依托专业的影视人才与对移动电视节目的深刻理解，为市民量身定做了极具社会公益性的超短篇电视栏目，使世通华纳被誉为最贴近城市市民的媒体、城市的第二电视台。3、率先推出了“全效传播”的全新理论体系。依托移动电视媒体封闭性、垄断性、重复性、强迫性的收视特点，在传播效果上明显区别于其他的媒体。4、与中国各省市广电集团建立了长期稳定的战略合作伙伴关系，不断完善中国移动电视广告发布的整体网络。依托与全国广电系统的权威合作和全球领先的广播数字传输技术，打造了稳定、严谨、高效的节目和广告播出平台。赢利点广告收入，贴片广告分成
40、，无线增值业务分成等。（三）、【点评精要】随着移动电视的迅速发展和市场的逐渐成熟，移动终端的种类不断丰富，手机电视、公交移动电视、楼宇电视、地铁电视等蜂拥而起，大大小小的移动电视运营商也竞相亮相。世通华纳是中国目前最大的移动电视运营商，通过倾心打造视频内容、依托与全国广电系统的合作关系以及全球领先的广播数字传输技术，使得内容更贴近市民，实现了对全国主流城市全城覆盖，最大限度避免了传播过程中的信息损耗，保证了受众行进途中的收视效果。其实广告主最担心的事情就是他们做的广告有没有效果，他们的钱是不是白花了。世通华纳正是解决广告商的这些疑虑，为广告商和营销人提供了有效的产品宣传途径。移动电视播放能够更
41、好的锁定观众，而且成本会更低。而且世通华纳不是简单的为客户投放广告，而是根据公司产品的销售网、销售量、品牌发展等指数和产品生命周期等因素，量身定做出配合其销售的投放策略。这是挖掘满足客户潜在需求的能力表现。当代商城：打造百货的强势品牌一）、【基本概况】近年来，随着超市、专营店、各类专业型卖场、大型购物中心以及网上购物等多种新型零售业态的快速崛起，曾经一统天下的百货业市场空间不断受到挤压，无论是行业影响力还是市场规模都呈现出整体性萎缩。据天则经济研究所的一份调查报告显示，在全国200多家大型百货商场中，约66%的企业利润总额负增长，约29.8%的企业亏损。然而，位于北京中关村商圈的当代商城却是一
42、个“异数”。在同行业整体利润下滑之时，当代商城却“逆势而上”，营业额从2005年的7.6亿上升到了2007年的10.5亿，更重要的是，从2005年开始，当代商城开始以“创造顾客价值”为指引，走出了一条创建百货店品牌的道路。百货店的品牌价值构成和购物中心依靠地产出租而获利的模式比较，百货店最大的优势在于其整合顾客资源的能力。百货店统一收银、统一运营，因此，可以在第一时间内掌握消费者信息，并可以在会员制基础上加强CRM体系建设，与消费者建立起一种更紧密、更长久的沟通关系，有效延长顾客生命价值。当代商城就在对目标顾客群精细分析的基础上形成了一套品牌评价体系，从30多个维度对品牌进行打分评价，得分高的
43、品牌优先引进，得分低的品牌被淘汰出店。而同时，商城与品牌商之间还可以共享客户，相互影响，相互促进。比如，对于卡地亚(CARTIER)的客户，当代商城也会将其纳入到商城客户资源中进行维护，使之最终成为商城的忠实顾客；同时，商城的客户在不断培育的过程中也会成长为某些品牌的忠实会员。这就形成了百货商与品牌供应商之间一种最佳的良性互动关系。在整合企业营销资源方面，由于百货店实施了统一的运营管理，因此更有条件在加强购物环境建设、强化服务细节等方面做精、做细；百货店通过一定的业务流程，将商品信息输入IT系统，通过系统分析来控制销售终端；通过组织整体性营销推广活动，将各品牌店的单独力量凝聚成一股更强大的营销
44、合力；通过建立完整的售后服务保障体系以及推出个性化服务项目，显示出百货店所独有的吸引力。总之，百货店可以通过整合顾客资源以及营销资源两个方面，来培养高忠诚度的顾客，打造百货业自身的品牌。当代商城现有个人会员18万，其中63%的营业额由会员贡献，还有将近30%为集团会员。当一家百货店90%的销售是由稳定的顾客消费而不是流动成员随机购买而产生时，未来的发展就能够有力地减轻风险。创造顾客价值优势按照当代商城的经验，百货店的品牌价值创造过程也就是顾客价值创造过程。但是，百货业到底该如何进行顾客价值创造呢？根据营销大师菲利浦科特勒的顾客价值理论，顾客价值=总顾客价值(产品、服务、环境等)/总顾客成本(价
45、格、时间、精力等)。根据这个理论可以知道，今天的消费者不再只是单纯关注产品本身的质量以及价格，包括服务质量、购物环境、时间成本等都会影响到顾客价值的高低。这就为百货业从自身优势出发创造出新的顾客价值优势提供了机会，它可以从分析顾客消费心理、消费过程出发，抓住一切和顾客发生关系的接触点，最大限度地降低顾客的购买成本，提高企业在顾客心目中的“感知价值”。从2007年6月起，当代商城对退换货流程进行了彻底改造，开始实施“一站式退换货”。所谓“一站式退换货”，就是当代商城设置一个专门的退换货受理处，并设立一笔退货基金，由商城派出经验丰富的服务人员专职接待处理退换货。当代承诺：只要不影响二次销售，不管是
46、产品本身的质量问题，还是消费者仅仅因为“不喜欢”，当代都可以不问理由地退换货。“一站式退换货”大大解决了顾客的后顾之忧，当代商城在这方面率先尝试，也就率先受益。据当代进行的消费者满意度调查，顾客对于当代的满意度高达90%以上。关注购物之外的体验在购物之外的客户体验上，许多实体零售商仍然缺乏关注，其实这种体验对于消费者的选择来说可能也会是决定性的。就拿经常来百货店购物的男士来说，其实有相当一部分是被动逛商场型的，他们自己并不爱逛商店，只是为了女士来“陪逛拎包”，所以，当代特别为这群不爱逛商店却必须来商店的男士们准备了专门的会员休息室。当女士们在商品区精挑细选之时，男士们可以在400多平方米的会员
47、休息室喝茶、看报、免费上网等，金卡会员还可以在VIP包间内进行一对一的商务洽谈活动。停车场的管理也是当代从细节出发提升消费者购物体验的特色经验之一。找不到停车位、停车服务差是很多人购物时最头疼的地方。在当代不仅设计了面积足够大的停车场，而且把原来简单的商场保安式管理变成了礼貌周到的礼宾式服务，他们聘请了一批从形象到素质都很优秀的小伙子作为礼宾员，为此，当代每年花在停车场的成本支出达到100多万元。（李平，百货商如何创建强势品牌？商业评论，2008年第11期）（二）、【模式解析】企业名称当代商城主营业务零售价值主张当代商城以“创造顾客价值”为指引，走出了一条创建百货店品牌的道路。模式核心1、在对
48、目标顾客群精细分析的基础上形成了一套品牌评价体系，从30多个维度对品牌进行打分评价，得分高的品牌优先引进，得分低的品牌被淘汰出店。2、商城与品牌商之间可以共享客户，相互影响，相互促进。这就形成了百货商与品牌供应商之间一种最佳的良性互动关系。3、对退换货流程进行了彻底改造，开始实施“一站式退换货”。设置一个专门的退换货受理处，并设立一笔退货基金，由商城派出经验丰富的服务人员专职接待处理退换货。4、关注购物之外的体验，有专门的会员休息室可以喝茶、看报、免费上网等，金卡会员还可以在VIP包间内进行商务洽谈活动；不仅设计了面积足够大的停车场，而且把原来简单的商场保安式管理变成了礼貌周到的礼宾式服务。赢利点产品销售收入。（三）、【点评精要】在百货商场普遍不景气的今天，当代商城仍能实现营业额的快速增长，与其“以创造顾客价值”为指导，力求实现顾客价值最大化是密不可分的。顾客价值主要是体验价值，包括有形价值和无形价值。有形价值如商品，即顾客以自己认为的合理价格购买到满意的商品；无形价值即顾客购物过程
