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1、兰州外语职业学院教案专用纸专业： 科目：基础统计第 周第 学时教案 授课教师：第二节业务单位战略本节主要知识点：基本竞争战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略、基本战略的综合分析“战略钟”中小企业竞争战略蓝海战略一、基本竞争战略波特在竞争战略一书中归纳总结了三种具有内部一致性的基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。（一）成本领先战略 （，掌握）含义企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。优势（联系五力模型理解）（1）形成进入障碍。（2）增强讨价还价能力。（3）降低替代品的威胁。（4）保持领先的竞争
2、地位。实施条件市场情况（外部条件）（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；（4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低；资源和技能（内部条件）（1）在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济；（2）降低各种要素成本；（3）提高生产率；（4）改进产品工艺设计；（5）提高生产能力利用程度；（6）选择适宜的交易组织形式；（自行生产或外购）（7）重点集聚；风险（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一
3、笔勾销。（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。（二）差异化战略 （，掌握）含义企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势优势（1）形成进入障碍。（2）降低顾客敏感程度。（3）增强讨价还价能力。（4）防止替代品威胁。实施条件市场情况（外部条件）（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所
4、在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点；资源和技能（内部条件）（1）具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；（2）具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力；风险（1）企业形成产品差别化的成本过高。（2）市场需求发生变化。（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。（三）集中化战略 （，掌握）含义针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略一
5、般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略优势（1）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。（2）由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。（3）对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。实施条件（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。（4）企业资源和能力有
6、限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。风险（1）狭小的目标市场导致的风险。（2）购买者群体之间需求差异变小。（3）竞争对手的进入与竞争。（四）基本竞争战略的综合分析“战略钟”（克利夫鲍曼） （，理解，客观题）（一）成本领先战略成本领先战略包括途径1和途径2。可以大致分为两个层次：一是低价低值战略（途径1），二是低价战略（途径2）。（二）差异化战略差异化战略包括途径4和途径5。也可大致分为两个层次：一是高值战略（途径4），二是高值高价战略（途径5）。（三）混合战略混合战略指途径3。（四）失败的战略途径6、途径7、途径8般情况下可能是导致企业失败的战略。二、中小企业竞争战略
7、 （，掌握）（一）零散产业中的竞争战略在零散型产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。1.造成产业零散的原因（1）进入障碍低或存在退出障碍。（2）市场需求多样导致高度产品差异化。（包括对产品本身需求的多样，也包括消费地点的零散）（3）不存在规模经济或难以达到经济规模。其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素，也是导致产业零散的原因。2.零散产业的战略选择（1）克服零散获得成本优势克服零散的途径有如下几条：连锁经营或特许经营。（针对由顾客消费地
8、点或消费口味不同而造成的生产规模的不经济性）补充内容：【连锁经营】由同一公司所有，统一经营管理，由两个和两个以上商店组成。这些商店经营管理类似的商品大类，实行集中采购和销售，还可能有相似的建筑风格和标志。【特许经营】特许经营是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用，被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。技术创新以创造规模经济。（产品改善提高市场占有率、提高内部运营效率、扩展其他市场、与其他企业联合、提高员工素质等）尽早发现产业趋势。（产业目前处于开发期或成长期）（2）增加附加价值提高产品差异化程度（3）专
9、门化目标集聚在零散产业中可以考虑以下几种专门化战略：产品类型或产品细分的专门化。顾客类型专门化。地理区域专门化3.谨防潜在的战略陷阱（1）避免寻求支配地位。有雄心，不要有野心。（2）保持严格的战略约束力。有恒心，不当朝三暮四郎。（3）避免过分集权化。有活力，反映敏捷。（4）了解竞争者的战略目标与管理费用。知己知彼。（5）避免对新产品做出过度反应。慎重开发新产品。（二）新兴产业中的竞争战略新兴产业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。1.新兴产业的内部结构环境2.新兴产业的发展障碍3.新兴产
10、业的战略选择1.新兴产业的内部结构环境（1）共同的结构特征。技术的不确定性。战略的不确定性。成本的迅速变化。萌芽企业和另立门户。在新兴产业中另立门户现象涉及很多因素：第一，在迅速发展和充满机会的环境中，权益投资要比在已立足公司中充当工薪阶层更具吸引力。第二，由于新兴阶段技术和战略的流动性，已立足企业的雇员具有良好的条件去实现其更好的新的想法，这些新想法在原有企业可能由于转换成本过大而无法实现。首次购买者。（2）早期进入障碍。常见的早期进入障碍有：专有技术；获得分销渠道；得到适当成本和质量的原材料和其他投入（如熟练劳动力）；经验造成的成本优势；风险。2.新兴产业的发展障碍从产业的五种竞争力角度分
11、析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面。（1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。（成本）（2）顾客的困惑与等待观望。（影响销售）（3）被替代产品的反应。（带来降低成本的压力）3.新兴产业的战略选择战略选择内涵（1）塑造产业结构（建立游戏规则）（2）正确对待产业发展的外在性（产业整体利益与企业个体利益）（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位（9条建议）处理与把握新兴产业的机会与风险是最具挑战性战略问题，公司要想取得成功，通常应该采取下列一种或多种方式：发扬企业家精神和实施创造性战略为尽早赢得产业领导地位而斗争。以产品卓越性为基础的广泛或聚集的差
12、异化战略通常能够为取得竞争优势提供最好的机会。推动自身在技术上臻于完善，改善产品质量，开发有吸引力的性能特色。一旦技术不确定性消除，出现了占统治地位的技术，就采纳它。尽量成为产业中技术标准的制定者和“占统治地位的产品”开拓者。在早期就致力于有前途的技术，同最有能力的供应商建立联盟，扩大产品的选择范围，改善产品的款式，实现经验曲线效应，在新的分销渠道中稳住阵脚，从而尽量抓住首先行动者所拥有的优势。同关键的供应商建立联盟关系，获取专业化的技能、技术能力和关键的原材料或零部件。追寻新的顾客群、新的用户应用、进入新的地理区域。使首次购买者试用公司的第一代产品的代价和难度降低。然后，随着产品为市场的很大
13、一部分所熟悉之后，开始将广告的重点从创造产品转向提高使用频率和建立品牌忠诚。采用削价的策略来吸引后来对价格敏感的购买者。预测与关注在产业进入成长期后的新进入者续表战略选择内涵（4）选择适当的进入时机与领域当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益。通过早期对原材料供应、分销渠道的承诺可带来绝对成本利益。在下列情况下，早期进入将是非常危险的：早期竞争细分市场与产业发展成熟后的
14、情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本。为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益三、蓝海战略（，掌握）（一）蓝海战略的内涵蓝海的开拓者并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即“价值创新”。这是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。红海和蓝海战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参
15、与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系（二）蓝海战略制定的原则蓝海战略的六项原则战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界搜寻的风险注重全局而非数字规划的风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略顺序商业模式风险战略执行原则各原则降低的风险因素克服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险【原则一】重建市场边界（搜寻的风险）从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。【原则二】注重全局而非数字（规划的风险）建议绘制战略布局
16、图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。【原则三】超越现有需求（规模的风险）不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将“非顾客”置于顾客之前，将共同点置于差异点之前。“非顾客”第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”。第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”。【原则四】遵循合理的战略顺序（商业模式风险）买方效用价格成本接受【原则五】克服关键组织障碍（组织的风险）认知障碍（沉迷于现状的组织）；资源障碍（有限的资源）；动力障碍（缺乏有干劲的员工）；组织政
17、治障碍（来自强大既得利益者的反对）；【原则六】将战略执行建成战略的一部分（管理的风险）公平过程如何影响人们的态度和行为战略制定邀请参与 解释原委 明确期望态度信任与忠诚：“我觉得自己的想法有人听、起作用”行为自愿合作 超越本职工作的贡献战略执行超出期望、自愿执行（三）重建市场边界的基本法则从肉搏式竞争到蓝海战略肉搏式竞争开创蓝海战略产业专注于产业内的竞争者审视他择产业战略群体专注于战略群体内部的竞争地位跨跃产业内不同的战略群体看市场买方群体专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体产品或服务范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化放眼互补性产品或服务功能情感导向专注于产业既定功能情
18、感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流跨跃时间参与塑造外部潮流1.路径一：审视他择产业他择品的概念要比替代品更广。形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品，而他择品则还包括了功能和形式都不同目的却相同的产品或服务。2.路径二：跨越战略群体3.路径三：重新界定产业的买方群体4.路径四：放眼互补性产品或服务5.路径五：重设客户的功能性或情感性诉求6.路径六：跨跃时间（正确预测外部环境发展变化的趋势）1.路径一：审视他择产业他择品的概念要比替代品更广。替代品：形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务。例如：报纸与电视他择品：包括了功能和形式都不同目的
19、却相同的产品或服务。例如：电影院和酒吧。【红海思维】人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。【蓝海观点】一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争。2.路径二：跨越战略群体【红海思维】受制广为接受的战略群体概念，并努力在群体中技压群雄。【蓝海观点】突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择。【教材例子：Q健身俱乐部】3.路径三：重新界定产业的买方群体【红海思维】只关注单一买方，不关注最终用户。【教材例子】N公司（诺和诺德公司，一家胰岛素厂商），关注医生（影响者）。【蓝海观点】：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。【例子】诺和诺德公司将胰岛素和注射笔整合创
20、造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。4.路径四：放眼互补性产品或服务【红海思维】：雷同方式为产品服务的范围定界。例如：向顾客提供汽车【蓝海观点】：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。例如：购买汽车，还需要互补品（汽车的维护）5.路径五：重设客户的功能性或情感性诉求【红海思维】接受现有产业固化的功能情感导向。【蓝海观点】市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间。6.路径六：跨跃时间（正确预测外部环境发展变化的趋势）【红海思维】：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。例如：美容院、汽车保养等等【蓝
21、海观点】：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。例如：O2O（美容、汽车保养与网络的结合）从肉搏式竞争到蓝海战略肉搏式竞争开创蓝海战略产业专注于产业内的竞争者审视他择产业战略群体专注于战略群体内部的竞争地位跨跃产业内不同的战略群体看市场买方群体专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体产品或服务范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化放眼互补性产品或服务功能情感导向专注于产业既定功能情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流跨跃时间参与塑造外部潮流课堂小结：各知识点学习建议：基本竞争战略三种类型：三种类型属于重要知识点
22、，各种题型均会出现，全面掌握。基本竞争战略的综合分析：理解为主，考试概率较低。中小企业竞争战略：2015年新增内容，考试概率较大。重点内容为零散产业战略选择、谨防潜在的战略陷阱、新兴产业早期进入障碍、新兴产业的发展障碍、新兴产业的战略选择。选择题和主观题。蓝海战略：新增内容。蓝海战略的六项原则、重建市场边界的基本法则（六种路径）。第三节职能战略（整体掌握）本节主要知识点：市场营销战略生产运营战略财务战略一、市场营销战略（一）确定目标市场1.市场细分。（，掌握，客观题）（1）市场细分的利益。首先，市场细分有利于企业发现最好的市场机会，其次，市场细分还可以使企业用最少的经营费用取得最大的经营效益。
23、（2）消费者市场细分的依据。地理细分按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量（包括城市农村、地形气候、交通运输等）来细分消费者市场人口细分按照人口变量（包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等）来细分消费者市场心理细分按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场行为细分按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场（3）产业市场细分的依据。细分产业市场的常用变量：最终用户。顾客规模。其他变量。（4）市场
24、细分的有效标志。可测量性各子市场的购买力能够被测量可进入性企业有能力进入所选的子市场可营利性企业进行市场细分后所选定的子市场的规模足以使企业有利可图2.目标市场选择（，掌握）目标市场涵盖战略含义优缺点无差异市场营销企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求【优点】产品的品种、规格、款式简单，有利于标准化与大规模生产，有利于降低生产、存货、运输、研究、促销等成本费用成本低【缺点】单一产品要以同样的方式广泛销售并受到所有购买者的欢迎，这几乎是不可能的。无法满足差异的需求特别是当同产业中如果有几
25、家企业都实行无差异市场营销时，在较大的子市场中的竞争将会日益激烈，而在较小的子市场中需求将得不到满足。“多数谬误”由于较大的子市场内的竞争异常激烈，因而往往是子市场越大，利润越小。这种追求最大子市场的倾向叫做“多数谬误”差异市场营销企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要【优点】企业的产品种类如果同时在几个子市场都占有优势，就会提高消费者对企业的信任感，进而提高重复购买率；而且，通过多样化的渠道和多样化的产品线进行销售，通常会使总销售额增加【缺点】会使企业的生产成本和市场营销费用（如产品改进成本、生产成本、管理费用、存货成本
26、、促销成本等）增加成本高集中市场营销指企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占领较大的市场份额【优点】由于顾客对象比较集中，对一个或几个特定子市场的较深的了解，而且在生产和市场营销方面实行专业化，企业可以比较容易地在这一特定市场取得有利地位【缺点】有较大的风险性选择以上三种战略时需要考虑五个方面的因素：企业资源、产品同质性、市场同质性、产品所处的生命周期阶段、竞争对手的目标市场涵盖战略。3.市场定位。（，了解，客观题）【主要方法】：根据属性和利益定位高露洁牙膏“我们的口号是没有蛀牙”根据价格和质量定位雕牌洗衣粉“只买对的，不选贵的”根据用途定位丰田
27、“车到山前必有路，有路必有丰田车”根据使用者定位金利来“男人的世界”根据产品档次定位劳力士手表根据竞争局势定位七喜“非可乐的碳酸饮料”各种方法组合定位善存银片“中老年人专用的维生素”【重新定位】：一是竞争者推出的市场定位于本企业产品的附近，侵占了本企业品牌的部分市场，使本企业品牌的市场占有率有所下降；二是消费者偏好发生变化，从喜爱本企业某品牌转移到喜爱竞争对手的某品牌。企业在重新定位前，尚需考虑两个主要因素：一是企业将自己的品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场时的全部费用；二是企业将自己的品牌定在新位置上的收入有多少，而收入多少又取决于该子市场上的购买者和竞争者情况、取决于在该子市场上销售价
28、格能定多高等。（二）设计市场营销组合四个基本变量，即产品、促销、分销、价格。1.产品策略。产品策略包括产品组合策略、品牌与商标策略和产品开发策略。（1）产品组合策略。（，了解，客观题）产品组合，是指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品项目的组合。产品大类（又称产品线）是指产品类别中具有密切关系（或经由同种商业网点销售、或同属于一个价格幅度）的一组产品。产品项目是指某一品牌或产品大类内由尺码、价格、外观及其他属性来区别的具体产品。产品组合的宽度、长度、深度和关联性。宽度指一个企业有多少产品大类。长度指一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数。深度指产品大类中每种产品有多少花色、品种、规格。
29、关联性指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。产品组合策略类型。第一，扩大产品组合。包括拓展产品组合的宽度和加强产品组合的深度。第二，缩减产品组合。第三，产品延伸。具体做法有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种。产品大类现代化。（略）（2）品牌和商标策略。（，了解，客观题）品牌和商标具有三个基本特点：名称、标记、关联性和个性。单一的企业名称。每个产品都有不同的品牌名称。自有品牌。品牌和商标策略品牌特征名称、标记、关联性、个性品牌策略单一的企业名称优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，因为无须为新产品建立新的品牌认知度每个产品
30、都有不同的品牌名称如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称自有品牌零售商自有品牌（3）产品开发策略（，了解）新产品：主要是指打开了新市场的产品、取代了现有产品的产品以及现有产品的替代品。产品开发的原因企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势。市场中有潜在增长力。客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径。需要进行技术开发或采用技术开发。企业需要对市场的竞争创新作出反应。产品开发的投资风险在某些产业中，缺乏新产品构思。不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性。
31、由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高。企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵。即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者“模仿”并加入其自身的创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。2.促销策略。（，掌握，客观题）目的赢得潜在客户的注意；产生利益；激发客户的购买渴望；刺激客户的购买行为促销组合的构成要素广告促销、营业推广、公关宣传和人员推销3.分销策略。（，掌握，客观题）含义分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式决策变量（1）企业产品类型的现有分销渠道；（2）为企业产品建立自己的网络所需的费用；（3）存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何
32、变化；（4）企业产品类型所处的监管环境分销渠道类型直接分销不经过中间商，直接从生产商到消费者间接分销利用了中间商（批发商、零售商等等）的分销系统独家分销选择分销密集分销评价和评估企业的分销结构经济性标准（是否取得最大利润）、控制性标准（生产商对渠道的控制程度，如使用代理商会增加控制问题）和适应性标准（生产商能否具有适应环境变化的能力）4.价格策略。（，掌握）定价目标（1）通过利用需求价格弹性和成本信息使利润最大化经济学理论中的目标利润=价格数量-成本；（2）实现投资的目标回报率（ROI或ROCE）。这一目标会导致采用成本导向定价法； P=C（1+R）（3）实现目标市场份额（比如，采用渗透定价法
33、）；（4）当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场定价策略产品差别定价法：对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格（注意教材讲到的经济学原理和适用条件）（1）细分市场（2）地点（空间）（3）产品的版本（4）时间（5）动态定价产品上市定价法（1）渗透定价法低价（市场占有率）（2）撇脂定价法高价（利润）（三）营销战略实施与控制（，了解）1.执行计划。2.控制计划。市场营销计划控制包括年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。市场营销审计，是对一个企业市场营销环境、目标、战略、组织、方法、程序和业务等作综合的、系统的、独立的和定期性的核查，以便确定困难所在和各项机会，并提出行动
34、计划的建议，改进市场营销管理效果。二、研究与开发战略（，了解）类型（1）产品研究新产品开发；（2）流程研究战略作用（通读教材）（1）波特的基本战略（2）波特的价值链（3）安索夫矩阵（4）产品的生命周期研发定位（1）成为向市场推出新技术产品的企业（2）成为成功产品的创新模仿者（3）成为成功产品的低成本生产者研发技术获取途径选择的依据获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术的选择：（1）如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则企业内部研发是最佳选择。原因在于研发（如果成功）能够为企业带来可以利用的、暂时性的产品或流程垄断。（2）如果技术变化速度较快而市场
35、增长缓慢，则花费大量精力进行研发会给企业带来较大风险；原因在于这可能使企业开发出一种完全过时的、没有任何市场的技术。（3）如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则通常没有足够的时间进行企业内部的研发。在这种情况下，最佳方法是从外部企业取得独家或非独家的研发技术。（4）如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研发技术。研发政策（1）强化产品或流程改良；（2）强化应用型研究的基础；（3）成为研发领导者或跟随者；（4）开发机器人技术或手动流程；（5）对研发投入高额、适中或低额资金；（6）在企业内部进行研发或者将研发外包；（7）利用大学研究者或私营企业的研究。鼓励创新性构思的政策（1）必
36、须给予创新财务支持，并可以通过为研发和市场研究投入资金以及为新构思投入风险资金来实现。（2）必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格和组织结构。（3）管理层能积极地鼓励员工和客户提出新构思。（4）组建开发小组并由企业负责项目小组工作。（5）在适当情况下，企业的招聘政策应集中于招聘具有必备创新技能的员工。应对员工进行培训并使其与时俱进。（6）由特定的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息。（7）战略计划应有助于创新目标的达成；对成功实现目标的员工应给予奖励。三、生产运营战略（，掌握）企业三种传统核心职能：产品开发、运营、营销。（一）生产运营
37、战略所涉及的主要因素和阶段运营流程的四个因素批量大规模生产低成本（可以实现专业化分工）小规模生产高成本（无法实现专业化分工）种类多品种成本高（要求足够的灵活性）少品种成本低（标准化的生产）需求变动需求波动产能利用率低成本高需求稳定产能利用率较高成本低可见性指生产运营流程为客户所见的程度。可见性高（服务型行业）员工技巧要求高单位成本可能比较高可见性较低（生产型行业）员工技巧要求低单位成本可能比较低（二）生产流程计划（略）（三）产能计划：平衡生产能力与市场需求产能计划的类型领先策略（进攻型）根据对需求增长的预期增加产能滞后策略（保守型）仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能匹配策略（
38、稳健型）少量地增加产能来应对市场需求的变化平衡产能与需求的方法资源订单式生产订单资源生产例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。订单生产式生产资源订单生产例如，企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。库存生产式生产资源生产订单这种情况在制造型企业非常常见。（四）准时生产系统（JIT：Just In Time）（2015年新增内容）准时生产方法是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求，而无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。要素（1）不断改进。（2）消除浪费。包
39、括时间、资源以及材料的浪费。浪费共有七种类型：生产过剩的浪费；等待的浪费；搬运的浪费；加工的浪费；库存的浪费；动作的浪费；不良产品的浪费（3）良好的工作场所整理。（4）缩短生产准备时间。（5）企业中所有员工的参与优点（1）库存量低，减少仓储费用支出；（2）由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本；（3）降低了存货变质、陈旧或过时的可能性；（4）避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；（5）由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间缺点（1）由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较
40、小；（2）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误；（3）由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单（五）质量管理1.质量管理的概念（略）2.质量成本。质量成本又称质量费用。是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。构成基本含义运行质量成本（或工作质量成本，或内部质量成本）内部损失成本又称内部故障成本，是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。废品损失费用返修损失费用和复试复验费用停工损失费用处理质量缺陷费用减产损失产品降级损失费用鉴定成本评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用。进货检验费用工序检验费用
41、成品检验费用质量审核费用（内审和第三方评审）保持检验和试验设备精确性的费用试验和检验损耗费用存货复试复验费用质量分级费用检验仪器折旧费计量工具购置费预防成本用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。质量计划工作费用质量教育培训费用新产品评审费用工序控制费用质量改进措施费用质量审核费用质量管理活动费用质量奖励费专职质量管理人员的工资及其附加费外部损失成本指成品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。申诉受理费用保修费用退换产品的损失费用折旧损失费用产品责任损失费用外部质量保证成本为用户提供所要求的客观证据所支付的费用为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所
42、支付的费用。产品的验证试验和评定的费用。满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用3.全面质量管理（TQM: Total Quality Management）。全面质量管理成本模式基于以下两个观点：一是预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。二是内部损失成本和外部损失成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。要素：内部客户和外（应该为“内”）部供应商服务水平协议公司的质量文化授权授权包括两个关键方面：（1）允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。（2）使员工对实现生产目标和质量控制负责。四、采购战略（，掌握）1.货源策略（掌握）策略优点缺点单一货源策略（1）采购方能与供应商建立较为稳固的关系（2）便于信息的保密（3）能产生规模经济（4）随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源（1）若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强（2）采购方容易受到供应中断的影响（3）供应商容易受到订单量变动的影响多货源策略（1）能够取得更多的知识和专门技术（2）一个供应商的供货中断产生的影响较低（3）供应商之间的竞争有利于对供应商压价（1）难以设计出有效的质量保证计划（2）供应商的承诺较低（3）疏忽了规模经济由供应商负责交付一个完
