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1、考试题型：填空 6题 20分；简答 5题35分；论述 2题 20分；材料分析 2题 （10分，15分）25分复习内容：第一章：(1) 管理心理学的研究对象组织管理中具体的社会、心理现象以及个体、群体、组织、领导人的具体心理活动的规律性。 a.管理心理学着重研究企业中的人人系统 b.管理心理学着重研究企业中纯粹的人的因素 c.管理心理学着重研究企业中的内部环境系统(2) 管理心理学的研究内容a.个性心理管理 b.人际交往心理管理 c.群体心理管理d.人力资源管理e.激励心理管理 f.组织文化管理 g.领导心理管理 (3) 管理心理学的研究逻辑a.两种取向的管理心理学b.管理活动中的人及其心理是手
2、段与目的的辩证统一体c.管理心理学需要思考的几个问题第二章：（1）管理心理学的学科性质人本化是以人为研究中心的学科，具有明显的以人为本的倾向。 综合性是一门综合性的科学，它涉及的基础理论知识比较广。 应用性与组织管理活动密切相关，对于提高组织管理的水平，起到了积极作用。（2）人群关系理论埃尔顿梅奥在美国西方电器公司所属的霍桑工厂进行实验，为了提高功效，厂方组织专家在19241932年间开展了“生产效率与工作条件之间的关系”的系列实验研究。实验包括四个方面的内容：照明实验、福利实验、群体实验和谈话实验。照明实验：结论：照明强度与生产率没有直接关系福利实验：得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系
3、，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。群体实验：结论：1）大部分工人都故意自行限制产量；2）工人对不同层次的上级抱有不同的态度；3）组织存在小派系小派系内有行为规范。 谈话实验：结论：1）发现离开感情就不能理解工人的不满和意见；只有对照工人的 个人情况和车间的环境才能理解工人的感情。 2）发现工作效率与他们所在小组中的其他同事有关。主要内容：工人是“社会人”而不是“经济人”梅奥认为，工人是“社会人”，影响人们生产积极性的因素，除了物质方面的以外，还有社会和心理方面的，如他们追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊敬等等。 企业中存在着非正式组织 梅奥指出，作为管理者一方，要充分认
4、识到非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡，以使管理人员之间、工人与工人之间、管理人员与工人之间搞好协作，充分发挥每个人的作用，提高劳动生产率。 生产效率主要取决于职工的工作态度以及和周围人的关系 梅奥认为，职工的满足度越高，其士气就越高，从而生产效率也就越高，作为一个管理人员应该深刻认识到这一点，不但要考虑职工的物质需求，还应该考虑职工的精神需求。 （3）需要层次理论美国心理学家马斯洛于20世纪40年代提出需要层次理论。他把人的需要从低到高分为五个层次，即生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。 5个需求的关系1、只有当较低层次的需要
5、得到某种程度的满足，较高层次的需要才会出现并要求得到满足。 2、人的各种需要存在高低顺序，或者说各种同时出现的需要中存在优势需要。3、消费者购买某种产品可能是出于多种需要与动机，产品、服务 需要之间并不存在一一对应的关系。 4、越是高层次需要，越难以得到完全满足。5、越是涉及低层次需要，人们对需要的满足方式与满足物就越明 确，越是涉及高层次需要，人们对需要的满足方式与满足物越不确定。这实际上也意味着，越是满足高层次需要的产品，企业越有机会和可能创造产品差异。第三章：（1）个性的特点a.独特性 b.整体性 c.稳定性 d.倾向性 (2) 个性心理结构 主要由个性心理特征和个性倾向性两个方面构成。
6、个性心理特征（静态） 个体的心理特点以及表现出来的行为模式，是个体在固有生理基础上，认识改造世界的实践中逐步形成的，比较稳定。 包括：气质 能力 性格 个性心理倾向性（动态）指一个人所具有的意识倾向性和对客观事物的稳定态度。它主要包括需要、动机、理想、信念、世界观等心理成分，其中世界观在个性倾向性的诸成分中居于最高层次，决定着人的总意识倾向。 包括：需要 兴趣 理想、信念、世界观（3）气质类型及行为特征（4）气质差异的管理管理的原则(重点 ) a.气质绝对原则。 b.气质互补原则。 c.气质发展原则（5）能力差异的管理原则 a. 能力阈限原则 b.能力合理安排原 c.能力互补原则(6)挫折的含
7、义挫折是指个体在从事有目的的活动中，遇到障碍或干扰，致使个人动机不能实现、个人需要不能满足时的紧张状态和心理感受。更确切地说，应称为挫折感。这一般是一种消极的心理感受。当人们从事某种有目的的活动，而期望的目标未能实现或某种需要未被满足时，便会产生这种心理感受。矫正员工挫折感的管理方法 （一）思想工作的方法 1.倾听抱怨 2.容忍受挫者的某些行为3.积极鼓励员工努力向上 （二）精神宣泄法 1.空旷地宣泄 2.写信宣泄 3.宣泄室宣泄 （三）心理咨询法 心理专家从以下几方面来帮助受挫员工：更全面地了解自己；对他人、事物树立正确的观点；正确地认识挫折及其产生原因；疏导消极情绪的发泄以解除心理压力；养
8、成良好的习惯；学会适应环境的技巧等。为了提高心理咨询的效果，胜任咨询工作，咨询师必须具备系统的咨询理论和方法，掌握一些处理危机的技巧，如行为疗法、松弛疗法、音乐疗法以及催眠疗法等。比较常见的心理咨询方法有门诊咨询、专栏咨询和电话咨询等。第四章：（1）人际关系的需求类型与倾向 每个人都需要与别人交往，人际关系是一种需要，但不同的人对人际关系有不同的心理需求。这些需求可分为以下三类。 a.包容的需求(注意理解) b.支配的需求 c.感情的需求（注意理解）（2）人际关系心理学的理论基础（理解）a.社会交换论：社会关系的交往，如商品一样，是一种交换，并且人们渴望公平交换。（理解）b.社会需要理论：人类
9、社会中个体存在六种社会关系需要 1.依附的需要 2.社会整合的需要 3.价值保证的需要 4.可靠同盟的需要 5.寻求指导的需要 6. 关心他人的需要 这六种需要的满足，必须要求个体去建立相应的人际关系。c.社会实在理论 d.互动理论（3）人际关系与管理的重要性：结合本章第四，五节第五章：（1）群体的特征： 1.共同的目标 2.共同的情感 3.共同的行为准则 4.一定的角色体系 5 .明确的归属关系 6.持续的相互交往（2）群体类型（了解）1.初级群体和次级群体 初级群体和次级群体是以成员的互动关系特征为标准，而进行的一种群体分类。2.正式群体和非正式群体 正式群体和非正式群体是以群体的关系结构
10、和组织功能为标准，而进行的一种群体分类。3.内群体和外群体 内群体和外群体是以成员对群体的心理归属为标准，而进行的一种群体分类。4.成员群体和参照群体 成员群体和参照群体是以群体成员的归属为标准，而进行的一种群体分类。（3）群体心理现象（好好掌握）1.社会促进和社会致弱：在群体没有任何干预的情况下，个体由于他人在场所产生的行为变化，或者加强或者减弱。 一般情况下，简单机械的行为工作容易发生社会促进；而复杂抽象的工作往往会发生社会致弱。 2.责任分摊：在群体中，个体会感觉到比单独时更小的责任。因此，个人决策比较谨慎，而群体决策往往缺乏责任感 3.社会惰化：在群体中，个体会付出的努力会比单独时偏少
11、，出现个人的积极性与效率原因：a.群体活动掩盖个人价值b.个体公平感错觉c.团队绩效和个体绩效 4.从众心理：在群体中，个体会自觉地在行为甚至价值观上与周围群体成员保持一致。随大流的心态。 影响：a.体现了群体成员对群体规范的遵从b.有可能掩盖真相 5逆反心理: 在群体中，个体为了维护自尊，会与群体成员产生相反的行为和观念。 (逆反心理普遍存在，而且其力量因个体差异而不同，如何管理？答：尊重；制度管理；沟通) 6.排外意识：群体成员排斥其他群体的意识。（4）如何培养团队意识（本章第三节）培养原则培养方法第七章：运用期望理论和公平理论解说管理中存在的现象和问题第八章：（1）组织文化的结构: 1.
12、物质层: 组织名称，logo，颜色，固定资产，宣传品等2.行为层: 文化活动，经营管理方式，员工沟通行为等3.制度层：领导方式，管理制度，组织机构4.精神层：组织愿景，使命，价值观 内涵：精神层即组织的精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的总和体现和高度概括，反映全体员工的共同追求个共同认识。主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心与灵魂，主要包括六个方面a.组织最高目标b.组织价值观c.组织精神d.组织风气e.组织道德f.组织宗旨第九章：费德勒的权变模型该模型把领导者的特质研
13、究与领导者的行为研究有机结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。（以领导风格不变为理论假设）A.有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：a.与下属相互作用的领导者的风格。有两类领导风格：任务取向和关系取向b.利用问卷确定领导风格。该问卷是针对自己最讨厌的同事作出评价，如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，则趋向任务型领导方式（低LPC型）；如果评价多用善意的词句，则趋向于关系型领导方式（高 LPC 型）。 B.确定领导情境的三个因素 a.职位权力（Position Power ) b.工作结构（Task Structure ) c.领导者和成员关系（Leader - Memb
14、er Relation）结论： 任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。也就是说，当面对I、11、 Ill、Vll、Vlll类型的情境时，任务取向的领导者干得更好； 而关系取向的领导者则在中度有利的情境，即IV、V、VI类型的情境中干得更好。 对策： 可以替换领导者以适应环境。 改变情境以适应领导者。 情境领导理论：A.这是一个重视下属的权变理论，因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导效果经常取决于下属的行为和活动。情境领导理论的基本假设 领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。 领导者应对下属的特征给予更
15、多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。 B.情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段： 第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段； 第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”； 第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”； 第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。C.与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导风格： 1.告知（高任务低关系）：告诉命令下属该干什么，怎么干 2.推销（高任务高关系）：告诉下属干什么如何做，并且提供支持 3.参与（低任务高关系）：上下共同决策，领导提供便利条件、沟通渠道4.授权（低任务低关系）：很少提供指示类行为和支持类行为法定性权力和威望性权力1.法定性权力 传统因素 职位因素2.威望性权力 品格 能力 知识 情感
