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1、第十三章 供应链绩效评价,学习重点供应链绩效评价体系与方法平衡记分卡与供应链绩效评价供应链运作参考模型绩效评价,对整个供应链的运行绩效做出评价，目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行效果的了解，为供应链的存在、组建、运行和撤消的决策提供必要的依据，并找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。,第一节 供应链绩效评价体系与方法,供应链绩效评价主要有以下4个方面的作用 （1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的存在（生存）、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的
2、不足，及时采取措施予以纠正。（2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。,（3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。（4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。,供应链的绩效评价一般从三个方面考虑：一是内部绩效度量，内部绩效度量。内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价
3、。常见的指标有：成本、客户服务、生产率、良好的管理、质量等。,二是外部绩效度量，外部绩效度量。外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有：用户满意度、最佳实施基准等。,三是供应链综合绩效度量。 要求提供能从总体上观察透视供应链运作绩效的度量方法。这种透视方法必须是可以比较的。如果缺乏整体的绩效衡量，就可能出现制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而驰的现象。综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。,评价体系划分为三大类:基于供应链运作参考模型的评价体系基于供应链平衡记分卡的评价体系Beamon提出的ROF(资源、输出
4、及柔性，Resources，Output，Flexibility)体系,1基于供应链运作参考模型的评价体系供应链运作参考模型(Supply Chain Operation Reference model简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Management，简称SEM)成为可能。,2基于供应链平衡记分卡的评价体系BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部
5、绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创新角度显示企业未来成功的基础。,3Beamon提出的ROF体系Beamon从供应链的战略目标入手，通过影响战略目标的几个关键因素建立供应链绩效评价指标体系框架。该体系由三个一级指标构成:资源测度(Resources Measures):反映效率水平输出测度(Output Measure
6、s):反映顾客服务水平柔性测度(Flexibility Measurement):反映对环境变化的响应能力每一个一级指标又有若干子指标构成。,目前在供应链绩效评价中应用的主要方法有层次分析法、模糊决策评价法和数据包络法等。,1层次分析法层次分析法(Analytic Hierarchy Process，简称AHP)是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题，大体上可按下面四个步骤进行：(1)建立递阶层次结构模型；(2)构造出各层次中的所有判断矩阵；(3)层次单排序及一致性检验；(4)层次总排序及一致性检验。由于供应链绩效评价是典型的多目标决策问题，
7、所以层次分析法在绩效评价中被广泛的应用。,2模糊决策评价法在应用层次分析法研究供应链绩效评价时，虽提出了一套系统分析问题的方法，为科学管理和决策提供了较有说服力的依据。但层次分析法也有其局限性，主要表现在：(1)它在很大程度上依赖于人们的经验，主观因素的影响很大。它至多只能排除思维过程中的严重非一致性，却无法排除决策者个人可能存在的严重片面性。(2)比较、判断过程较为粗糙，不能用于精度要求较高的决策问题。针对AHP的缺点许多学者进行了各种各样的改进和完善尝试。,3数据包络法数据包络分析DEA(Data Envelopment Analysis)是著名的运筹学家AChames等人，以相对效率概念
8、为基础发展起来的一种效率评价方法。DEA方法作为一种新的效率评价方法，与以前的传统方法相比有着很多的优点，主要表现在以下几点：(1)适合用于多投入多产出的复杂系统的有效性评价；(2)具有很强的客观性；(3)可用来估计多投入多产出系统的“生产函数”。,此外，Lummus等人采用比较分析法，即每一项指标都有三个指标值：理想值、目标值和当前值，用当前值和理想值、目标值比较找出差距继而根据理想值和目标值改进现有的绩效状况。,第二节 平衡记分卡与供应链绩效评价,平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡
9、。管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。,Kaplan和Norton提出的平衡记分法分为四个方面，代表了三个利害相关的群体：股东、客户、员工，确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。,客户角度。企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的产品和服务。平衡记分法给出了两套绩效评价方法，一是企业在客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。二是针对第一套各项指标进行逐层细分，制定出评分表。,流程角度。这是平衡记分法突破传统绩效评价显著特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产
10、品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，但不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价基于时间的评价柔性导向评价成本指标评价。,改进角度。这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性。同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包
11、括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。,财务角度。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应通向财务目标。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。,供应链能否增加价值是评价的核心 .由于绩效评价体系最终反映供应链的价值上，因而对供应链绩效评价不仅考核当前状况，也更关注其长期发展能力，故而绩效评价指标应覆盖三个主要领域：考察供应链的当前盈利性（货币指标）分析供应链盈利的持续能力（价值维持指标）培养供应链盈利的增长潜力（价值驱动因素）,根据供应链运作的
12、特点，BSC-SC的四个评价角度：客户导向、财务价值、内部流程、未来发展性。BSC-SC不但集成了前人所研究的平衡记分法的特点和方法，还在其它三个方面进行了扩展：（1）增加了未来发展性角度，涵盖了BSC的革新和学习的评价，包括了供应链成员关系，以及供应链资源的评价。（2）在一个实时的基础上对所有关键指标进行监测。（3）在实现财务价值的主要战略目标的前提下，偏重于对运作流程的评价。,1、客户导向角度评价指标的选择应集中于体现客户意志、反映客户需求,既可以是反映客户价值、客户反馈的一般指标，也可以是集中于客户价值等特定范畴的指标,如服务质量、柔性、成本等等。,供应链订单完成的总周期。供应链订单完成
13、的总周期是评价整个供应链对于客户订单的总体的反应时间。其中包括了接受订单、从投料到生产、从生产到发运、从发运到客户签单、从客户签单到客户收到产品的时间等等。快速的响应周期不但提高对客户的响应，降低客户成本提高客户的价值，同时反映供应链内部响应的便捷和流畅。因此,尽可能降低订单的完成周期，有利于发现并消除供应链内部的时间冗余。,客户保有率。供应链利润持久的来源是核心客户。若想通过特定的客户群体保持或增加市场分额，最为方便的就是保有现有的客户。努力保持和客户的关系，按照客户的需求满足客户，并允许客户积极参与产品的合作开发设计，使客户能够成为自己的持久利润来源。除了留住客户之外，供应链管理还要从与现
14、有客户交易量的分析上衡量客户的忠诚度。当然，企业要扩大利润源，就还要在现有客户基础上，制定不断扩大客户范围的战略。,客户对供应链柔性响应的认同。该指标用于评价客户对供应链提供服务的客户化以及响应速度的满意度。这个指标有两个方面的用途。首先，反映客户是否能自由地就订单的包装、产品性能等提出客户化的要求，其次，客户是否感到这种客户化的要求能够及时得以实现。也就是说它反映了客户对客户化要求的自由度以及服务及时性的要求。,客户价值率。客户价值率是客户对供应链所提供服务的满意度与服务过程中发生的成本进行比较后，所得到的价值比。与前面在时间、质量、柔性方面进行评价不同，该指标主要偏重于导致客户发生的成本上
15、面。一般公式是： 客户价值率调查评价值每份订单的成本。其中的调查评价值可以通过评价服务的满意值（如通过标杆法得到比较值）得到。,2、供应链内部运作角度供应链的本质是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调，达到减少浪费和提高供应链绩效的目的。实现此目标主要有四个目的：减少提前期、提高响应性、减少单位成本、构成敏捷企业。,供应链有效提前期率。供应链有效提前期率反映了供应链在完成客户订单过程中有效的增值活动时间在运作总时间中的比率。其中包括两个指标：供应链响应时间和供应链增值活动总时间。供应链响应时间 客户需求及预测时间预测需求信息传递到内部制造部门时间采购、制造时间制造终结点运输到最终客户
16、的平均提前期（或者定单完成提前期）。供应链有效循环期率= 供应链增值活动总时间供应链响应时间,该指标体现了减少供应链内部运作的非增值时间和流程浪费的空间的大小。达到精益的供应链必须保证合作企业之间的信息共享以及合作机制的完备，达到流畅的无缝连接，减少无谓的时间和空间的浪费。同种性质的指标还包括库存闲置率，即供应链中库存闲置的时间和库存移动时间的比率。其中，闲置时间包含以物料、在制品、产品库存等不同形式在供应链运作中的总停滞和缓冲时间。库存移动时间则是指库存在加工、运输、发运中的总时间。该指标表现了库存在整体运作中时间占用，提供了库存经营效率的提高空间。,供应链生产时间柔性。该指标定义为由市场需
17、求变动导致非计划产量增加一定比例后供应链内部重新组织、计划、生产的时间。据国外研究者对某行业的调查，其最优秀的制造商已经将整体时间柔性绩效降低到2个星期以下。,供应链持有成本。供应链持有成本考察的是物流系统运作的有效性和成本的集约性。它包括了采购、库存、质量、以及交货失误等方面的内容。供应链采购成本的评价包括订货、发运、进货质量控制的总和。供应链库存成本包括供应链过程中发生的原材料、在制品、完工产品库存成本以及滞销和在途库存成本等。供应链质量成本是指在运作过程中由于质量问题而导致的成本，包括产品残缺成本、维修成本和质量保证成本。,供应链目标成本达到比率。该指标从单一产品和流程的角度分析其在质量
18、、时间和柔性上的流程改进是否达到预定的目标成本。非财务指标很难达到准确分析业务改进的幅度，只有在量化指标得到相应才能说明事物的本质。,3、未来发展角度供应商培训学习次数：年组织供应商学习的次数。客户培训学习次数：年组织客户培训学习的次数。信息共享比率：实现信息共享的合作伙伴数量与总合作伙伴数量的比率。包括原材料供应商、物资供应商、客户和第三方物流服务提供方的分类别比率和总比率。从产品准备完备到交付给客户之间的时间。,4、财务价值角度原材料采购成本比例：原材料采购成本比例=平均原材料采购成本/平均销售单价。销售综合物流成本：销售综合物流成本=（铁路运输费+公路运输费+搬运装卸费用+经销商仓储费用
19、）/销售数量。综合物流费用包括供应、生产、销售、废弃等环节的运输、装卸和仓储等。存货周转次数：存货周转次数=年度销售额/平均库存额（原材料+在制品+产成品）。平均周转周期=365天/周转次数。月度监控：当月销售总额/上月月末库存余额。绩效指标还有：供应链所达到的目标成本百分比，现金到现金的周转时间，供应链资产回报率等。,第三节 供应链运作参考模型绩效评价,SCOR (Supply Chain Operations Reference mode1)，是由供应链协会(Supply Chain Council)开发支持，适合不同工业领域的供应链运作参考模型。它主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般
20、定义对应于流程性能的绩效指标供应链“最佳实践”(Best Practices)的描述选择供应链软件产品的信息。,SCOR的流程定义分为三个层次，每层都可用于分析企业供应链的运作。在第3层以下还可以有第4、5、6等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。,第l层为流程类型层，描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、配送(Deliver)和退货(Return)。第2层是配置层也叫做流程种类层，由26种核心流程类型组成。企业可在第l层下选择各种流程种类，事实上是选择流程的作业策略。如在生产层下选择MakeToOrder
21、、MakeTo一Stock等作业策略。第3层是流程元素层，用以描述详细的流程，同时也说明了其与外部流程问的关系。,SCOR有一套对应流程层级架构的绩效指标，给予企业作为评估其绩效的参考，并将现况的绩效表现与标杆企业比较，使企业更能了解目前的表现优异度。它主要从可靠性(Reliability)、反应(Responsiveness)、弹性(Flexibility)、成本(Cost)、资产(Assets)五个绩效属性来考虑绩效指标，前三项面向客户，后两项面向企业内部。,对于第1层(流程类型层)的绩效指标是跨多个SCOR流程的，并不需要对应到相应的第1层流程(计划、采购、生产、配送、退货)。第l层的绩
22、效指标对应不同的绩效属性如下：可靠性：是供应链配送的性能特征，意味着将正确的、质量合格的产品附带正确的文件资料，在正确的产品包装和条件下，在正确的时间、地点，送达正确的客户。绩效指标：完美订单履行。反应：供应链提供产品给客户的速度。绩效指标：订单执行周期时间。,弹性：供应链面对市场变化，维持和获得竞争优势的敏捷度。绩效指标：上调供应链弹性、上调供应链适应性、下调供应链适应性。成本：供应链运营所耗的成本。绩效指标：供应链管理成本、已售商品成本。资产：一个组织为满足需求利用资本的有效性。包括各项资本的利用：固定资本和运营资本。绩效指标：现金周转时间、供应链固定资产回报率。,对于第2层(流程种类层)
23、和第3层(流程元素层)，SCOR也都依据各流程种类和元素按绩效属性对其绩效指标进行定义。以S1.1流程元素(接收物料排程)为例：可靠性：排程产生时间占供应前置时间的比率()、排程变动时间占供应前置时间的比率()。反应：接收物料排程的周期时间。弹性：计划做出改变所需的平均天数，设计改变所需的平均天数。成本：该流程所花费的成本占购置成本的比率()。资产管理：没有验证。,另外，对于第2、3层，SOCR建议了几个业界的最佳实践供企业进行改善的参考。如S11流程元素，提供了以下最佳实践：利用EDI(Electronic Data Interchange，电子数据交换)技术来减少流程处理时间与成本。利用电
24、子看板系统来通知供应商相关物料的需求。利用寄售库存管理来减少资产和时间。利用带排程接口的总括性订单。利用VMI(Vender Management Inventory，供货商管理库存)来与供货商进行协议，以简化原先的物料接收排程。,在供应链流程和形态分析的基础上，可按以下步骤对供应链绩效进行分析，现以第1层的绩效评价为例按步骤进行说明。1、创建SCOR评分卡(SCOR card)评分卡建立的关键点是指标的选择与定义。确切的选择与定义绩效指标才能使绩效的数值具有参考价值。,第1字段表示绩效属性；第2字段表示相关层次的绩效指标；第3字段为企业当前对应绩效指标的水平；第4字段为企业希望达到的绩效指标
25、水平；第5、6、7字段是绩效标杆，分别代表其他公司对应绩效指标的平均水平、较好水平、优秀水平；最后一个字段表示企业达到目标后能获得的收益。,2、现况分析现况必须根据企业的实际情况加以搜集。各绩效指标的定义及收集、计算如下：完美订单履行：无运送损坏并带有完整、正确文件资料的完美订单执行占订单的比率。完美订单履行=完美订单总量订单总量。订单执行周期时间：完成客户订单的平均执行周期时间。订单执行周期=所有订单执行周期的总和执行的订单总量。,上调供应链弹性：在考虑采购、生产、配送、退货的情况下，完成未计划的加的物料数量量所需要的时间。上调供应链适应性：在考虑采购、生产、配送、退货的情况下，能在30天中
26、完成的最大的物料数量增幅( )。下调供应链适应性：在考虑采购、生产、配送的前提下，在订单交付前30天，不产生库存和成本惩罚的物料减少幅度()。供应链管理成本：所有运作SCOR流程所产生的直接和间接成本。,产品成本：物料采购和生产、运送、退货的成本，包括直接成本和间接成本。产品成本=直接物料成本+直接人力资源成本+一般管理费用。现金周转时间：从付出现金采购原材料到现金回笼的天数。周转时间=供应库存天数+产品销售而未收到款的天数一应付款天数固定资产回报率：用于衡量一个组织投资于固定资产的回报。固定资产回报率= (供应链收入一产品成本一供应链管理成本)供应链固定资产。,3、收集标杆和差距分析将企业目
27、前的绩效水平与标杆绩效进行比较分析，寻找差距，确认哪些指标的表现不良并需要做进一步的改进并指出可能进行提高的领域。目前最常用和最有效的绩效标杆有两种：公共性标杆和竞争性标杆。公共性标杆是由一个独立的机构组织，参与者面向各个行业、种类和区域的公司，参加者提供信息并获取标杆评估结果，其可以来自不同行业，甚至于不同的国家，结果可以被广泛应用而且是公开性的。竞争性标杆是比较你和同一市场的其他竞争对手的实践和绩效，既可以在竞争者合作也可以在不知情的情况下进行。,4、目标设定根据差距分析的结果，设定将来的目标，并且鉴别出达到这些目标所可以给企业带来的效益。目标的设定则可以有多项依据：同业的表现值、公司要求之成长率或是利用数学模式决定最佳数值等等。当然如果现况表现比目标值要来的好，便不需进行后续的分析与改善。,5、问题根源查找进行分析后。虽然可获得各种表现不良的绩效指标，但这些指标并不是真正的问题所在，它们往往只是一种表面现象，并且这些问题彼此之间互为因果、互相影响，因此需要运用当前现实树(CRT，Current Reality Tree)这种方法构建逻辑图，找出真正的问题所在。6、构造目标供应链作业模式参考最佳实践，运用头脑风暴法等方法，寻找各种解决方案，构造目标供应链作业模式。,
