××集团深化企业内部改革工作中期报告.docx

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1、集团深化企业内部改革工作中期报告项目名称：集团总部管理模式诊断项目负责人：李波 博士 报告内容： & 报告背景及主要资料来源& 总部集团管理现状& 现行集团管理模式中的主要问题& 集团管理改进的若干思路一. 报告背景及主要资料来源为管理高层服务的咨询项目于年月上旬开始启动。经过八周的工作，项目组对集团总部领导层、总部中层管理人员、集团在京和外地下属二级及三级公司的主要经营者进行了较广泛的访谈，并针对集团组织和战略发展问题发放调查问卷450份；项目调研还包括对集团外部的专家访谈、大客户专访、多方面收集竞争对手资料等；在研究中心的支持下，项目组还调看了大量内部的研究报告、管理文件以及竞争对手资料。

2、在充分占有上述第一手和二手信息的前提下，结合对国内外大企业集团管理模式的分析，通过多轮内部讨论，形成了本报告的若干初步判断。随着本咨询项目的继续深入，将能够在咨询方和客户方对基本问题及对策达到共识基础之上，配合集团战略实施提出一个具有可操作性和充分前瞻性的集团模式改革方案。二. 总部集团管理现状集团正式成立于1993年2月16日，其核心企业为中国远洋远输总公司（交通部出资，1961年成立）及其下属的广州、上海、天津、青岛和大连公司，同进纳入集团的有交通部系统的中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中汽总公司等国有大型企业。集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。产业多

3、元化旨在大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。为此先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。尽管陆上产业的营业收入1998年仅占全集团收入的12，但其资产规模已经接近在国内资产的50。营销一体化的提出是为了改革航运体制，更好地适应世界航运市场日趋严峻的竞争态势。从1993年开始至1998年4月，分步骤对集装箱、散货和杂货船队完成了从“集中经营”到“集中管理”的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。管理部集团组织结构现状如下：战略研究中心运输部总裁办公会议总部技术中心人事部财务部参股船舶公司海外

4、专业公司亚洲发展深圳远洋营口集装箱码头苏州工业园招商银行国通证券平安保险美洲公司欧洲公司香港日本非洲公司西亚公司韩国公司工业公司房地产劳务公司外代贸易空运中集中散广远/中杂大远青远厦门 经过6年的发展，集团初步形成国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的管理系统。统一管理下属8万多员工及合并报表的全资和控股企业近1000个。 访谈和调研显示集团总体优势表现在以下几方面： 较为明确的主业战略思想 通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户满意为中心的品牌服务体系、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客户）导向的战略飞跃。（见魏总99.7.12发

5、表在“中国远洋”的头版文章） 较为有力的资源调配手段 总部对重要人事、重要投资项目和资金等经营资源有充分的调动权限 规模和品牌的优势 国内和海外的长期经营，使成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业，使和 （中国银行），（青岛啤酒）并列成为中国的三大知名品牌。 仍然保持一定的人才优势 总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富 ，三级公司管理者中有不少优秀人才，但集团的总体人才优势正在迅速弱化。 中央和地方政府关系和社会基础较好 集团上下改革、创新、求实意识较强三. 现行集团组织管理模式的主要问题内外访谈和调研工作显示集团现有管理模式中有以下七个问题表现较为突出：1. 总部功能

6、定位不清，未能充分发挥战略导向作用2. 管理缺乏重心和力度，行政性干预多3. 对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多4. 考核方式单一，实时监控系统尚未建立5. 人力资源管理系统极需改进6. 企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥7. 副总裁主要负责总部部门，分管二级公司少，角色不明，权责不等。 由于上述问题的存在，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大，决策滞后或低质量；使总部对下属公司的支持、管理难以到位；使得总部产生工作官僚化和随意化；使得总部人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。1. 总部功能定位不清、未能充分发挥

7、战略导向作用： 集团自成立以来虽然一直注重战略规划的研究，但战略的推进和实施效果 并不理想： 一方面，总部研究中心的建设和国外资料的完备程序令国内一般大集团望尘莫及，目前看到的若干份战略规划报告注重了方法的多样性和科学性，但另一方面对可操作性论述非常不够，尤其缺少对战略目标之间的组合关系、目标实施顺序和阶段实施强度的分析。 战略实施过程中需根据市场环境变化适时确定新的焦点和改变布署，而总部却缺少相应人员/机构承担该项任务。战略缺乏可实施性的另一个重要原因是，尽管制订规划时也要求二级子公司上报资料，但在战略形成具体过程中，二级和三级公司决策经营人员参与战略讨论的程度远远不够。原因分析： 战略制定

8、者和实施者责任并不明确 “船”太大，缺少“灭顶之灾”的危机意识和紧迫感 总部战略研究和一线的距离过远，缺乏实战感 公司总部应是以战略导向为主，其主要职责应是把握长期战略和实施财务控制，但总部职能部门更习惯于行政性管理和干预：职责过细导致处理关键的战略性问题人员和精力不足：如管理部的企管处一半人都在负责成本控制，而整个集团的管理体系只有两个人来负责；整个运输部负责航运业务，运输部的指标考核具体到了箱量和月计划编制。但是船队规划却由发展部的车船规划处的三个人承担。总部还承担了不应承担的职责：如，机务管理由管理部的技术处负责，而这些完全可以由各个航运公司做好；在京子公司的定编定员工作由企管处负责，这

9、是否权限过宽？若干决策权限过于集中，由远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策缓慢，与实际脱离。表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的工资倾斜政策等方面。原因分析：集团总部由原远洋运输总公司的职能部门发展而来，总部控股管理多元化、多类型业务功能和运输业务管理功能未能彻底分离、未能得到发展。-买船决策过程的研究（例）-在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底如此复杂的程序带来以下问题：1）参与方太多，且缺乏有效购船决策规则，导致决策缓慢；2）船舶市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节；3）船贸公司

10、没有真正形成市场化运作；4）多方参与易泄密且责任不清。这些因素是集团船舶的购置高成本的部分原因。调整船队结构的理想实施方案如下：随着市场波动及时调整船队可使船队做到：节约了成本；在货源分配不足的情况下，可降低空箱转移成本。同时，及时调整船队意味着：管理复杂度的增加；对航线调整和货源周期有准确的感受；租船比例需提高；船贸代理的专业化水准要高，也就是现在总部必须将决策权下放到二级船公司。2. 管理缺乏重心，行政性干预多 每个职能部门均有权插手二级子公司的管理的某一部份，但对每个二级子公司的全面发展却缺乏专业化和负责任的指导。 对二级子公司的考核是由职能部门或政府部门提出，而不同部门对同一产业的考核

11、指导思想不一样，指标冲突，不利于调动二级子公司的积极性。 总部协调二级公司，但面临不同产业，不同市场发展要求，由于经验知识不够、或由于精力不足，往往管不到位，管不到“点”上。原因分析：管理划分过细，缺乏重点。一是计划经济模式下行政管理部门权力分割相互制约弊病的延续，也是对国务院部门对口汇报的某种需要；二是集团成立后，原来的部门逐步承担了陆上产业及船运相关业的管理工作，而并没有对这些部门的管理能力做适当的检验。集团管理缺乏重点的另一个客观原因是因为总部处室人员过于年轻和缺乏管理经验。二级公司管理人才知识结构偏重航运，且主要经营者为50岁左右，而在总部，管理干部平均年龄为34岁，同时缺少高级职称人

12、员和一线经验丰富的人员。由于缺乏经验，容易引起决策延误，也无法对一线提供有效支持和服务；同时也容易滋长摆架子、打官腔的“小政府”习气，并增加集团内部的离心离德程度，二级公司干部对这一点反映比较大。3. 对二级公司的多头管理中职能的交叉和重叠过多 目前的职能划分造成管理不协调，主要表现在： 管理层级的不对等：海外公司的大块资产仅仅由一个处室来管理。 形成业务交叉：计划投资处在做生产经营分析中与运输部之间的交叉；支持船舶运行的机务工作不在运输部，而在管理部；成本管理在管理部、而营运分析在发展部；海外管理、陆上管理不由管理部负责，而是由发展部负责；买、造新船与报废船分两个部门管。 不利于新兴产业的协

13、调,如综合物流和信息技术开发。各个部门各自为政，无法集中集团的优势全力开发。 不能做到实时控制：职权划分造成信息共享度低，也导致监督机制的不顺(见下节)。访谈结果分析也表明干部自己对总部与下属企业的职能及权限分配的看法如下：涉及方面代表性说法总部管理得过细，且采用行政命令式计划经济运行方式。 放权不够 大小投资项目都要经总部审批 下属公司聘用人才必须经过人力资源中心 利润指标硬性分派，忽视下属公司利益权限不清，责任不明 缺乏规范性规定 权限分配不清总部未发挥战略导向作用 下属公司独立经营，各自为政 总部控制力不强 下属公司之间存在竞争来源：根据在京访谈的38份访谈纪要分析得出，其中有效回答30

14、人，无效回答2人，未回答6人。4. 考核方式单一、指标冲突集团对二级公司主要从三个方面设定了考核指标（见下表）。现行考核体系主要问题为： 各类指标分别由不同部门提出，由不同部门的考核，指标内在关联性被严重忽视，有些指标甚至矛盾。 考核方式通常是由下属相应部门上报材料，有应付之嫌，很难对二级子公司做真实评价。 访谈中得知，利润在最终的年终考评中起绝对性的作用，表明这套考核体系在实际中起的作用不大。（见访谈分析）现行考核体系对信息从事实上的分割对总部实施审计和财务监控造成了巨大的困难： 职权划分过细造成信息共享度低，问题不易暴露，不易分析。 对二级公司绩效审计的后滞，有时发现问题后，奖励已兑现或离

15、任评估已经完成。 审计人员知识结构的偏窄性和对非财务审计方面知识不足，难以实施有效的经营和管理审计。 由于管理部、运输部和发展部的分头介入，财金人员对二级公司无法掌握经营全貌，对其上报的预算不能真正审核。 财金部人员忙于制作报表，筹措资金和大量事务性工作，没有精力设计和维护一套有效的财务监控和管理会计体系 由于基础数据差，成本不实，资产不实等原因，现行财务数据/指标并不能真实反映业绩，监控和考核往往失去意义 下级单位的重要投资由上级决策时，其绩效指标不该是利润，而是对集团毛额贡献率或贡献值，而这一考核概念在尚未得到应用。5. 人力资源管理系统极需改进，以强化对员工的全方位激励目前，集团内人员晋

16、升主要还是依据能力而不是靠关系，项目组在总部和下级公司遇见了许多优秀干部，这是可喜的一面。但是，调查也显示，现在的集团人事政策无法真正激励和留住优秀人才，关键人才流失倾向值得关注。而且，作为重要激励手段之一的、针对管理后备人员的培训效果并不十分理想，主要问题为： 人员培训课程存在“一刀切”的现象，不考虑员工自身的专业背景和业务需求 培训目的不明确，与使用脱节 应用性差 职能岗位的轮换不够，不利于员工的全面发展 培训的形式单调，不灵活我们已看到在远集团领导层对人才激励和培养问题的高度认识，有关后备干部队伍建设设想中已经针对这里描述的问题提出了具体的改进措施，特别强调了岗位锻炼和海外锻炼的作用。6

17、. 企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降以下分析结果表明，项目组在京访谈的大多数人对发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深，严重影响了集团凝聚力的形成。访谈分析关于的发展目标访谈分析关于的企业文化7. 副总裁同时负责部门及分管二级公司，角色不明，权责不等访谈中得知集团现任副总裁的分工主要按照功能管理原则，专门负责总部的某一部门或某一项具体职责。这样的格局下，副总裁各管一条线，彼此沟通并不多，而对真正需要管理的业务经营单位二级公司，都无人专门负责到底，或无人能掌握全面、实时的信息，给予及时、有力的支持。二级公司需要总部决定的决策，就常常要在总裁办公会议上协商解决，拖延时日。通常情况下，

18、二级公司为排上办公会议日程表，则只能借助职能部门的努力或利用非正式关系。访谈中不少干部认为这是为什么二级公司老总到总部办事与职能部门打交道需要小心翼翼、而总部职能部门下到二级公司则需象钦差大臣一样被接待的原因。与项目组分析的七个方面结果相对比，内部员工对管理机制改革的关注主要集中在总部功能、监督机制、人才机制和职能等四个方面：您认为的管理机制（流程或系统）哪些是有效的？哪些需要改进？为什么？有效的需改进的原因l 财务管理系统l 船舶管理系统l 有比较完整的办公程序l 中散对船员管理有效l 制约机制规范l 集体决策l 支票管理l 运费回收总部的功能l 集团总部未能发挥组织、协调作用，下属公司资源

19、不能共享，存在内部竞争，存在内部竞争。l 总部各职能部门对下属公司公司多头领导l 总部应由管理型向经营型转化监督机制l 制度的制订与执行难于统一l 制度化管理薄弱l 加强审计，避免报表虚假l “抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才机制，选聘，激励l 对下属企业实行“工资总额制”限制了下属企业对优秀员工的激励l 以规模为基础确定各下属公司的工资水平，导致为扩大规模盲目投资l 选聘人才机制不灵活，必须经过集团人才中心l 用人观念太传统l 集团总部人员变化太快l 非航运专业管理人员比例低l 船公司人员素质低组织结构、职能l 组织层次太多，反应慢，决策时间长l 管理环节过多：例文件审批l 条块管理不能很

20、好地结合共分析访谈纪要38份，未回答8份，无效回答2份，有效回答28份四. 集团管理改进的若干思路关于集团管理模式改进和总部功能定位的指导原则需要考虑以下三个方面： 现代化大企业集团控制管理的需要 航运主业竞争战略的需要 集团转制和建立母子公司体制的需要1. 现代化大集团控制管理的需要西方现代化大集团管理模式一般符合以下原则： 公司总部应把握长期战略，财务监控和操作干预的比例，最大程度地优化集团核心资源配置、引入和培育优秀管理人才、制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值。 集团下属业务经营单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业或准法人地位、独立核算的事

21、业部，这些业务经营单元发展方向需符合集团发展战略。 总部功能部门及业务经营单元之间权责划分明确，总部一部分副总裁专门负责业务单元的业绩。 总部必须有能力对核心活动进行协调与监控 总部机构精干高效，并有灵活反应和创新能力 最大程度避免官僚行为及个人意志作用 业绩透明，考评体系合理2. 竞争环境变化导致世界航运/运输集团近年来对其组织结构大幅度调整航运市场竞争加剧主要表现在以下方面（详见战略组报告） 门到门服务加大了一体化的海陆联运系统、陆上物流系统及信息系统的建设速度和力度。 营销竞争已经延伸到如何为客户提供高附加值的物流管理、甚至介入客户的供应链管理过程。 运力增长超过市场增长和跨太平洋航线的

22、贸易不平衡在压低运价的同时又加大控制成本的压力。 更注重规模经济，提高竞争参与者兼并和联合的速度，使市场两极化趋势加剧。尽管集团领导希望通过实施“营销一体化”来应对竞争环境恶化带来的挑战，但在实际推进过程中，缺乏内部共识以及有力实施手段。主要的争议表现在： 海外的揽货能力到底如何加强？如何争取全球性直接客户 是否应该确定地区重点和阶段目标 管理一体化是否意味产权/人事权的一体化 内部激励机制如何落实？ 能否学到马士基的目标管理及预算控制手段 管理素质/手段如何跟上管理范围/复杂度的提高 海外平台与船公司的关系？ 中货、外代、中集三者之间的关系？ 功能管理和航线管理的关系？ 信息系统的规划和引入

23、方式？而目前集团内部批评营销一体化的声音也很尖锐：“缺少信息系统，集装箱运输现在是有网无络”“营销一体化问题很大，原四条标准哪条都不符”“不解决围绕船还是围绕客户，营销一体化是本末倒置”“理解过于简单，只要与集装箱有关就统统并到一块，这样做既危险又没能发挥的优势”“营销一体化若只是单一利润中心，利益才有可能一致，现在多利润中心，利益一定冲突” “总部对海外网点考核效益，中集运考核箱量和箱管费，指标冲突” 部分访谈对象（二级公司的管理人员）项目组认为，竞争压力将迫使集团管理模式朝下列方向调整： 营销一体化将从“以运力为中心”转为“以客户为中心”，加大和建立与重要直接客户沟通和联合 结合航线管理、

24、重点地区和客户营销将运价的管理权向一线下放，加快竞争反应速度 充分调动员工积极性，加速以客户满意度、延伸服务价值链为中心的创新活动 合理设置投资、利润和成本中心，调整考核指标、更多引入市场机制、使二级经营单位的业绩和总部职能部门的附加值，更加透明更易监控。 真正研究市场反馈信息、加强上下决策沟通3. 集团转制和建立母子公司体制的需要集团正确提出了通过制度创新来保障总体发展战略实施的思路，但在如何运用好母子公司体制，如何变行政管理为产权管理等问题上，认识仍需要进一步深化公司体制，如何变行政管理为产权管理等问题上，认识仍需进一步深化管理模式改进组织方案的制定还须取决于对下列问题的明确： 业务分块及

25、分类的管理有效性 过渡期组织形式与最终组织结构目标设定 控股公司总部的功能配置及控股结构 重新审订公司章程及工作业务规则 决定治理结构和控制子公司的合同内容（如控制和利润上交协议） 重新制订投资审批程序 引入新型的计划，预算人事管理和报告制度，建立合适的内部监督系统 建立集团高层管理干部培训和人力资源开发系统结合上述三个方面的讨论，项目组初步提出以下关于集团管理模式和总部功能调整的对策设想，并将在下一阶段项目进程中更多听取内部意见，共同完善对策和制订细化方案。 明确总部的战略和财务控制导向定位，过渡期将保留对航运主业调整及营销一体化实施过程控制的操作型管理，但集团的战略管理和主业操作管理部门应尽量明确分离。 围绕集团战略设置对新产业（如公共物流）和航运相关业（外代，揽货）发展的支持，协调功能 放权、加强一线决策的速度，质量、专业性和责任 对专业化公司尽量采用市场化方式考核 大大强化财务部门的全面计划、预算和监控职能 按照市场竞争阶段，集团战略要求和行业特性建立新的考核体系和考核方法，强化对核心人员和专业人员的激励 加强集团文化和品牌战略的管理功能 强化副总裁的业绩责任，并设立若干经营决策的专门委员会 专业化机构从事集团内资源化重组和资产托管、经营业务 按阶段、分步骤推进全集团的改制和转换经营机制过程