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2、 13920份资料./Shop/43.shtml财务管理学院53套讲座+ 17945份资料./Shop/45.shtml销售经理学院56套讲座+ 14350份资料./Shop/46.shtml销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料./Shop/47.shtml工作分析小組報告目錄一、工作小組活動內容二、不斷變化的公司外部環境（參考）三、公司內部的現狀：1)公司文化及核心制度測評。2）費用增加問題。3) 設計品質問題和零配件承認問題。主要原因A- BOM用料錯誤的危害圖；B- 營運中未承認零件購入及上線的危害圖四、如何改變 ?1) TV認證中心、營運中心流程改善及計畫實施方案A-產品認證中
3、心-產品認證流程模型圖；B-改善BOM不正確問題的建議措施2)- 營運中心A-營運流程模型圖；B-改善未承認零件購入及上線的建議措施五、改善措施落實時間表1) 對認證中心問題點改善的計畫實施方案2)對營運中心問題點改善的計畫實施方案工作分析小組報告2010年5月30日一、工作小組活動內容1.1時間:2010年4月24日5月14日1.2地點：公司內1.3訪談部門及人員：16個部門被訪談，人出席。參加訪談工作小組人員：7人。1.4訪談內容：）目的：工作小組通過與TV各個部門主管幹部訪談的形式，瞭解到各個組織現狀、人員崗位、部門流程以及在日常公司中遇到的問題點、課題，從而分析到公司、部門、員工及流程
4、存在的問題，為公司準確地進行相應的變革、改善活動提供了必要的條件；）部門的問題點與課題作為這次工作小組的切入點，透過問題點和課題的交流，觀測到公司目前的文化現狀，為今後公司改革（或流程再造）提供一個準確的切入點；）將各部門各種問題點提煉成相應的課題，為今後各部門變革和改善提出一個明確的方向。而各類課題可分為：公司課題、跨部門課題、本部門課題。其統計資料如下：公司範圍問題點跨部門的問題點本部門問題點合計說明被訪談者提出問題（詳細資料請參閱各部門現狀調查報告）二、不斷變化的公司外部環境（參考）面板來源困難；）面板與晶片的成本約占80%以上，組裝加工（含再度研發）空間不到20%；）競爭對手不斷降價，
5、客戶要求不斷提高(不同的要求)；）人民幣升值的壓力；）客戶對不良品通過大批退貨轉嫁市場風險；）從研發、生產、銷售、服務原有的流程或做法無法適應市場、客戶和業務量的發展的需求；三、公司內部的現狀：1）公司文化及核心制度測評。通過訪談（附件內容）、分析，可以基本瞭解到公司目前的各方面的狀況（僅作參考）：指標內容狀況/程度指標內容狀況/程度根據以下內容，在右面打分0 1 2 3 4 5 6 7 8 8 9 10根據以下內容，在右面打分0 1 2 3 4 5 6 7 8 8 9 101,個人擁有獨立自主權的程度？是否一點都不能做主6,規定與管理辦法多寡的程度？2,鼓勵員工大膽操作的理念？部門責任制度的
6、程度？7,員工認同組織的程度？3,設立目標與績效的期望程度？激勵制度？8,薪酬給予員工績效的程度？獎罰制度4,各部門彼此協調運作的程度？9,允許員工公開自己想法的程度？5,經理人支持部屬的程度？10,內部溝通受到職權層級限制的程度？合計：50分(滿分為100分)2）費用增加問題。TVBU2010年1-5月在經營管理上的相關資料（資料未能全面核實，僅供參考）項目一月二月三月四月五月合計產量（台）6218159258140211153748415398特采批次（筆）80011001250100010005150TV工時損失（小時）86782826546395670960304352TV工時損失（元
7、）6942566612325116485676802434816呆料金額（元）0退貨機返修數（台）8235498684817126680135629加班費用（元）17915011609129252817427480848676888運輸費/郵寄費（元）335278941868965320896370804016568623說明：上表資料列明瞭在目前情況下所產生各項費用，如果通過完善的管理，有降低成本的空間！3)倉儲問題。通過訪談，也瞭解到目前公司整個儲運運作令人擔憂。由於生產量不斷擴大，作為周轉用的生產零配件、維修用零件、新產品和退貨產品等倉庫已經不能適應產量的需求，解決周轉用的倉庫已經是迫在
8、眉睫的課題。4）設計品質問題和零配件品質問題。從產品研發、生產角度上分析，目前影響公司健康、穩定發展核心問題產品品質問題。其中產品設計品質與零配件品質問題主要原因之一。從公司眾多問題中，找出核心問題作為突破口進行改變，必須從品質抓起。為此，請參閱以下BOM表錯誤和零件品質不保證而引發的惡果。主要原因與下列因素關聯:1.RD技術開發(電子,軟件,結構) 2.RD,QE功能. 3.安規預案. 4.樣機測試是否充分. 5.上市前技術風險評估和因應對策. 6.PM的職能定義. 7.業務的市場行銷計畫與承諾.A- BOM用料錯誤的危害圖： (包含中性、基準機型、客制標準的BOM)倉庫QA業務根源所在採購
9、物控難以安排生產,預定交貨日無法達成PC工程技術投入成本增加,品質不穩,風險高.物料成本升高,呆料造成資金沉澱.物料倉儲和人力成本升高物料欠料或呆料,造成產線待料停線或呆料庫存.倉儲費用和生產線人力成本升高3040%.1.物料周轉空間不足.2.成品庫存周轉率下降.3.生產效率低下.生產線直通率下降,異常欠料較多,生產計畫無法達成.工程異常變更及對策頻發.不良及出貨延後,造成倉庫場地堵塞.空間浪費和物料防火安全.物料需求模擬不準確.風險驟增,風險成本升高.PD進出口計劃無法達成.BOM 錯誤來不及承認,失去議價擇優時機.1.QA檢驗負擔加重.2.不良率居高不下.3.品質因變更太多而整機無法保証.
10、1.業務承諾信用降低,產品形象不佳.2.市場開發費用升高.倉儲費用和人力損耗停工待料,電能,人工損耗較多.1.工程人員增加.2.對策可靠性因倉促而不能完全驗証.3.增加人力成本和產品品質不穩.生產成本升高購入料成呆料,急料難以採購.車，船等待,物流費用升高INEENG1.採購前置時間不夠.2.供應商資訊未得到有效的管理.3.合格供應商未得到很好的確認.4.零件承認流程沒有認真執行.5.公司的品質政策形同虛設,根本未落實.6.售後服務回饋機制和對零件的要求沒有系統化控制.7.特采定義不清楚,使用氾濫.8.每月特采批次沒有得到整體控制.B- 營運中未承認零件購入及上線的危害圖：出貨管理與生產計畫所
11、訂的交期因此受到影響.產計QA根源所在資材IQC未承認零件購入及上線的危害一旦不合格，將面臨庫存材料損失及成本損失.沒有合約保障,未被承認就生產交貨PQC/QA無法掌控整機品質.因特采異常現象,每天投入大量人力確認是否可以臨時使用,因時間倉促,不能很好的驗證.工程技術成本上升.ENG選擇採購未承認零件.一旦因品質不合格而判退,將面臨供應商損失的風險.供應商PD因有交期壓力,必須請資材部專人會簽特采單,每天百餘份,影響正常生產.廠地空間浪費,人力管理浪費.採購依採購訂單收料,並不知道材料有否承認.產線面臨停線,出貨率及交期無法達成.一旦被判不合格或暫停使用,則佔用倉庫廠地.物控檢驗每筆材料都要校
12、對有無承認,檢驗時效差,對未承認的材料按規定只能判退.誤導物控員,導致有料卻不能上線,造成物料計畫失敗.計畫排程面臨兩個選擇:1.接受未承認材料上線.2.面臨停線.造成IQC人力浪費,並使IQC工作風險增加.異常處理人力成本上升,生產直通率下降,品質得不到保障.物控員籌料困難,工作難度增加,所需人員素質要求越來越高,無法完成經濟庫存達成最大化供給的目標.增加物控工作難度,若有多筆未承認材料將使物控大部分時間處理來料不能上線的尷尬問題.計畫變更頻繁,計畫員身處進退兩難境地,計畫達成率嚴重受到影響.四、如何改變？） 思路與方法思路手段方法一覽圖訪談/交流分析問題明確需要改變的地方補強地方首先檢討組
13、織本身文化的問題與不足（問題點與課題）最高領導層根據公司發展戰略，指示、指引、指導改善、改革；）組織並授權一個改革團隊進行相關的推進活動或通過各組織內部進行課題解決（作為部門的目標）；）由該改革團隊（或各組織）制定執行步驟、實施方法和監督辦法；）公司變革需要代價，會觸動部門的短期利益，要有思想準備；）變革的關鍵點：、領導者（或各組織）的強勢作風與堅持不懈；、方向明確後，一切配套措施和各項制度都要迎合改革方向；、改革內容要事前與相關部門溝通、事中觀察與事後修正；、遇到障礙或阻力立即解決或調整。如果是錯誤的應立刻停止；發現或尋找課題（改革方向），作為切入點進行改革推進找出差異化顧客需求？如何下手（
14、切入點）某事件確定目標KPI制定新流程確立獎罰制度單一主題考核制中途監督制度關鍵主題作為切入點先改革（如品質月）制定改革的計畫、具體措施工作組事中跟蹤事後修正交流/溝通指出危害性確立顧客第一觀念抓住核心問題先做關鍵薄弱環節的先做容易的做先新的環境變化，又引起新的一輪改革固定賞罰制度，固定新的行為模式教育新的想法和行動方法破壞原有不合時宜的價值觀，喚起危機意識按照輕重緩急程度優先順序列出時間表對上一輪改革規定/流程再檢討，不對要修正和檢討調整；有錯馬上停止執行。 1) TV認證中心、營運中心流程改善及計畫實施方案A-產品認證中心-產品認證流程模型圖： 中性標準BOM 基準機型BOM 客制標準BO
15、M中性標準BOMC3業務推廣預案C3後的工程接收 C3 BOM核准後,發放,共同料申購PM評估機種功能擴展可接單技術範圍PJM全程負責專案至可量化為止計畫排程 安規備用 基準預案業務行銷計畫和市場訊息回饋分析可接客制訂單 物料申購 C3前的TestPM市場技術資訊構建或准客戶的擴展要求Pass PassRD的基準機型依全球預銷地區整合基準BOM.樣機製作機型評審購料計畫 樣機制平面設計可選擇的屏安規支持標準外觀設定軟件支持電子擴展應用作完整Reject樣機性能測試 收料/驗收 DQE參與意見DQE參與功能評審繼續整合客制機種,BOM校對OK.入庫C2 客戶或本公司基準設定安規預研方案可行性晶片
16、的選擇充分評估風險C0 之前確定方案B-改善BOM不正確問題的建議措施：序號導致BOM不正確的相關環節保障BOM編輯正確的措施所需控制點流程設定執行部門/崗位1.電子、機構、軟體、安規、平面設計的料表用量沒有統一整合.電子、機構、軟體、安規、平面設計必須要有機種負責人來進行統籌此問題,審核、校對最後確認才能交到BOM編輯組.RD電子/機構/軟體/安規/平面設計2.BOM組在編輯客制BOM時,缺乏有效校對過程.BOM組編寫客制BOM後應列印出來,交機種負責人審核平面的,連接線以及機構、電子、安規等用料用量標準是否正確.RD電子/機構/軟體/安規/平面設計3.中性BOM或客制BOM沒有會簽工程的P
17、E/IE意見.中性BOM或客制BOM編寫後應列印出來，會簽工程PE/IE意見.PE/IE/BOM組4.PM/PJM提供客制新機種要求時有疏漏,要求有變更時,常因表達不清楚而造成疏漏.PM/PJM有新機種要求時應以流程的形式要求申請單位標注清楚,規範提報.由本部主管審核.不符合規範的應在4個工作時內退件並說明原因,要求重寫.PM/PJM5.設計變更或工程變更時沒有及時會簽PMC/PQ/RD內部意見,未經各部主管審核就變更.設計或工程變更時應會簽各部主管意見.緊急變更應以電話會議說明,自然切入.必須在一個工作日內由單位權責主管審核.RD/ENG6.因品質原因或設計考量禁用時,沒有及時通知相關單位作
18、出相應的BOM管制.當有批量禁用或裁定禁止購買某種材料時,必須即刻通知所有相關單位,在2個工作時內作出回應,BOM是否變更應由最明確的指令體現.RD設計7.在導入安規對策變更BOM時,因對策滯後沒有及時通知相關單位或BOM編輯人員更改BOM.安規對策應儘量提前預案,因應.當確定安規方案後,必須在2個工作時內通知所有相關單位元作出零件管制，需變更BOM的,立即變更.RD安規8.當BOM開放後,沒有有效管制,常常未經通知而變更BOM.BOM核准發行後,製作人不能隨時隨意進行更改而不通知相關單位,編輯人員必須按BOM作業流程要求的程式列使變更權利.BOM組9.BOM發料表列印後,物控人員在此狀態下可
19、隨意更改而不通知倉庫和製造單位.BOM的發料表列印後,由系統鎖定不能更改.必須更改的需在發料清單上確認正確用料用量,並由物控人員簽名,然後轉回BOM編輯組在BOM中正式變更,並在1個工作日內完成.物控/BOM組10.PE/IE在一個工單投入前沒有認真的對BOM用料用量進行確認.工單投入前PE/IE應對BOM用料用量進行確認.檢查發現的問題應即刻反應給RD機種負責人和物控人員,即時澄清.PE/IE11生產線生產過程中發現BOM用量不准或有誤時是否有及時提出通知,及時追蹤異常.生產線發現異常必須以異常聯絡單的形式交給IE確認後提報給物控人員和RD機種負責人,並在1個工作日內根據損失的多寡填寫異常轉
20、嫁單,進行責任確定,以跟蹤改善.製造12BOM組未經同意而使用未經承認的零件.BOM不得使用未經承認的零件,特殊情況下應先征得零件處同意.零件處/BOM組2)- 營運中心A-營運流程模型圖： 供應資訊管理與零件承認 物料需求計畫與執行採購作業 上線前物料集結組成合格產品供應資訊系統管理(提供物料的價格/品質/交期/交付條件等) 發料領料零件承認管制(接收零件認證)經濟的材料供應量,生產需求 列印發料單物料需求計畫 量產前有序進料進料檢驗(IQC)物料需求計畫(物料申請)材料品質 材料交期供應資訊系統管理交易條件生產前材料籌備與供應 差異料申購EC材料收貨(電子交期資訊處理) 採購計畫(執行採購
21、)C3前共同料 申購C3 前零件承認品質技術評審委員會(主導供應商評鑒)供應資訊系統管理零件承認C2 前材料供應 信息B-改善未承認零件購入及上線的建議措施：序號造成零件未承認的環節控制未承認零件購入及上線的流程措施執行部門/崗位1.中性的BOM確立時有錯誤.中性BOM確認校對正確後再開放.BOM組,零件處2.有中性機種擴展的基準機型未完全統一整合.按全球銷售區域對從中性機種擴展而來的基準機型進行整合.RD/零件處3.PM與客戶確認客制BOM時，時有未經過確認規格和驗證BOM用量.PM與客戶所確認的客制BOM要確認規格,並驗證後確定BOM正確組成和用量.PM/RD/零件處4.零件處時有在BOM
22、的各階段未確認零件性能要求及認證.零件處應在基準BOM、客制BOM的每一個階段根據零部件的使用規格確認零件性能要求.零件處5.RD/零件處或採購在尋找供應商來源時沒有統一的標準.RD/零件年或採購在尋找供應商來源時要設定一個零件來源標準,設定準入條件.RD/零件處/採購6.時有供應商在送新材料時沒有附送樣報告及申請零件承認書。新材料送樣必須附送樣報告和申請零件承認書,以便及時認證結論.零件處/供應商7.機構零件的承認時間較長.機構零件的承認必須在C4之前或量產前一周承認.零件處8.常有未經承認的零件採購進來.未經零件處承認的零件在系統中鎖定採購條件,不得採購.特殊採購需另提申請,並按流程會簽零
23、件處意見.零件處/採購9.同一零件常有因未承認而重複特采的現象.同一種零件不得因未承認而第二次特采.零件處10.對集團內已承認的零件沒有建立完善的資訊查詢系統.應加速建立零件承認資訊查詢系統.零件處11未對現有供應商進行供應資格核查.應對供應商進行能力核查,並進行供應商資格評審.零件處/供應商五、改善措施落實時間表） 對認證中心問題點改善的計畫實施方案：序号實施專案內容簡述/意義執行單位/完成時間KPI年月日年月日年月日年月日年月日1.設立品質/技術評審委員會(研發/品質/工程/生產/客服等組成).建立機芯方案及擴展應用研發評審制,供應商品質評鑒.2.建立樣機製作計畫.對樣機需求製作管理.3.
24、建立市場技術動態資訊收集系統.與市場技術保持同步.4.基準機型整合(依預銷售地區)計畫.避免重複開發,降低研發成本.5.模具配置與需求計畫.事前管控,提高模具效能.6.模具維護計畫(RD機構).事前保養,提高保有率.7.TV測試驗證作業流程和技術標準.事前解決技術問題.8.安規(基準機型預售地區)預案.事前預案,節約成本.9.業務新產品行銷計畫.依據產品行銷.10.關於市場熱點的資訊情報回饋系統.回饋新資訊,提高產品技術.11.零件處鎖定未經承認零件申購作業.防止人為錯誤購入.12.中性一體化設計(含安規)的機型成本預定開發.預算成本,提高效能.13.基準機型配置不同Panel的軟體預案及驗證
25、要求提高差異預案,縮短生產週期.14.BOM用料合成製作確認和校對作業流程.主任工程師負責制.15.設計變更的作業流程.避免主導與執行者脫節.16.月/年業務銷售計畫.新產品開拓方案的可行性評估.17.業務行銷關於技術規格的制定作業流程.約定技術規格程式與權責.18.新機種零部件開發及技術驗證作業流程明確零件處崗位職責.19.零件承認及替代零件確認作業流程.明確替代零件作業流程.20TV機種/機種料號命名規則.簡化TV料號節碼.21.PM新產品推介流程、崗位職責及作業流程.PM職能定義.22.RD C3驗證後,移轉ENG的執行作業流程防止設計問題轉移到工程處理.23.PJM的崗位職責及作業流程
26、.PJM職能定義.）对营运中心问题点改善的计划实施方案序号實施專案內容簡述/意義执行单位/完成时间KPI年月日年月日年月日年月日年月日1.品質技術委員會(同RD技術評審委員職能)對產品品質、技術和材料供應商品質作指導.2.零件未承認管制與售後不良索賠機制保障材料品質.3.材料品質控制與供應商品質輔導促進供應商改善材料品質,保障產品品質.4.特采條件設定與限制措施防止特采濫用.5.建立零件供應資訊系統改善供應鏈中供/需關係對稱.6.未承認零件的特殊採購流程限制未經承認的材料使用.7.供應商品質評審標準(修訂).明確標準,保障材料品質.8.供應商資格審查培養行業合作夥伴共同發展.9.嚴格系統採購條件程式改善電腦系統的採購作業支援.10.公司品質管理手冊(修正加嚴)降低產品成本,同時保障產品品質.11採購,物控崗位職責及作業流程提高崗位工作效率.12呆滯料防範與預警機制.改善庫存結構,防止資金沉澱.
