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1、家乐福于1959年创立于法国，1963年第一家量贩店于法国开幕， 1999年与Promodes合并成为欧洲第一、世界第二大零售集团。家乐福著名醒目的红蓝白企业标志， 看似简单， 却饶富意义， 里面隐含着家乐福创立至今的企业愿景与对消费者的承诺。这个企业标志第一次出现是在1966年， 设计概念取自Carrefour的前缀C ， C的右端延伸一个蓝色箭头，左端一个红色箭头，象征四面八方的客源不断向着Carrefour聚集。一旁的Carrefour是家乐福原创母公司的法文名，在台湾翻译为 家乐福是取 家家快乐又幸福的意思， 充分呼应了家乐福的经营理念。 年份年度大事1987年法国家乐福集团和统一企业
2、成立台湾家福公司1989年第一家家乐福量贩店于高雄大顺店开幕1996年家乐福文教基金会成立，同年家乐福成为台湾第一大量贩店、第二大零售业以及服务业第十大企业1997年推出自有品牌商品，使消费者能以合理价格享受高品质商品1998年家乐福领先业界首先创立超低价商品1999年业界首推“天天都便宜”的承诺2001年正式推出新概念量贩店 ，强调主题式商品陈列区，以色彩强化不同的商品区，提供消费者更便利舒适的购物环境。2003年来客数已达4,810万人次，总店数达31家，员工人数超过8000人2004年2月推出 NO.1我们的最低价品牌2004年4月家乐福第32家店 - 台北东兴店于四月七日正式开幕200
3、4年7月家乐福第33家店 - 台中德安店于七月份正式开幕为提供消费者最优惠的商品价格，家乐福于1999年领先业界推出“天天都便宜”的四大保证： 天天实时查价 100%价格透明化促销价我最低买贵退差价天天实时查价为了确保顾客权益，家乐福的查价人员，天天针对各大零售卖场的民生必需品进行市场调查，只要发现价差，绝不惜牺牲成本立刻调降，随时掌握最低价格，这就是家乐福敢保证天天都便宜的原因之一!不怕比！100%价格透明化为了方便消费者比价，家乐福领先同业作法，清楚标示出每一品牌、每公斤、每公升、每片.的单位价格，价格透明化，消费者不必核算就能买到最低价，这就是家乐福敢保证天天都便宜的原因之二!买贵退差价
4、为了提供消费保障，只要您在购物县市的其它卖场，发现相同产品的价钱低于家乐福，只要在8日内持相关资料至服务中心，马上退您差价，家乐福一向说到做到，这就是家乐福敢保证天天都便宜的原因之三!不必比！促销价我最低为了达到最低价的承诺，家乐福特别注意所有市场的促销讯息，比消费者早一步比较市场促销价，只要发现竞争对手展开商品促销活动，绝对于第一时间内立即降价，掌握最低价零时差，让您不必到处比价，这就是家乐福敢保证天天都便宜的原因之四!新鲜不是一句口号，是家乐福分分秒秒都在努力执行的成果，我们坚持蔬果鲜鱼产地直达，面包及热食都经过专业师傅精心制作，运用独特配方使口感一流，健康的猪鸡及所有生鲜全程保鲜运输，符
5、合国家标准的卫生卖场，所以我们敢保证:家乐福天天都新鲜!为了让您天天都能跟上市场的流行，家乐福庞大的采购团队，随时都在全国各地收集市场上最热卖的新品及流行信息，满足您的消费需求，第一时间享受到市面上最创新和最流行的产品。 家乐福天天都创新的承诺，天天替您开创新品，天天替您创造新的生活价值！提供一次购足的舒适购物空间，是家乐福始终坚持的经营理念；我们除了提供消费者多样又优惠的商品选择，还提供许多贴心的服务，让消费者享受购物的乐趣与便利。提供一次购足的舒适购物空间，是家乐福始终坚持的经营理念；我们除了提供消费者多样又优惠的商品选择，还提供许多贴心的服务，让消费者享受购物的乐趣与便利。各种贴心的服务
6、介绍如下：家乐福以顾客满意为优先，保障消费者的购物权益如果您不满意所购买的商品，家乐福提供退货服务。只要您于购物起30天内，携带商品发票、并退回完整包装及配件，即可回原购物分店服务中心办理退货。金饰、数字家电产品，如电浆电视、相机、摄影机、行动电话 及计算机相关产品，提供7天内瑕疵换货服务。 家乐福期许能够成为消费者生活上的好朋友，成为社区中心，除了上述各项贴心服务之外，特别规划全新的服务内容，陆续在各分店推出生活便利站，提供年代售票、柯达数字相片冲印、影印传真、宅急便、旅游信息、计算机教室、英语教室、烹饪教室、瑜珈教室、社区文化墙、代客叫出租车等多元化的服务内容。家乐福以您的满意为优先，让您
7、的生活更便利。 服务项目各店略有不同，实际服务项目请洽各分店查询 严格监督的硬件环境 + 严密专业的生鲜人员训练新鲜、卫生安全是家乐福生鲜市场的首要原则；卖场的清洁是非常重视之一环，透过知名的专业卖场品质卫生稽核单位SGS全程监督，不断改善及强调生鲜卖场环境，这就是家乐福所提供之生鲜环境的最大目标。生鲜市场的员工必需接受严格专业训练，并且遵守卫生规范；各部门的生鲜市场人员必须接受基础训练 专业训练，专业训练养成函盖SGS训练、国家认证、政府单业专业训练课程.生鲜人员透过完整训练，完全专业性的掌控每一项生鲜商品之品质。方便消费者选购的需要，家乐福生鲜商品标示非常清楚；对于商品的有效期限的掌控及消
8、费者常询问的问题，于店内均陈设信息板，提供消费者实用的信息，让您买得安心又方便。家乐福精肉区：卫生不是口号，而是每天积极落实的行动新鲜品质从落实卫生开始每日严谨的训练，使我们拥有更专业的生鲜服务人员；并以完整卫生步骤；确保了肉品来源和品质之后，接下来从收货到出货，还有七大步骤的严格品质控管：Step 1:保鲜收货肉品运送过程均采冷藏0-4C、冷冻-18C恒温控制，全程保鲜不失温。Step 2:全付武装生鲜人员需穿戴帽子口罩、手套、发网，并卸下手表等手饰配件以确保卫生。Step 3:恒温冷藏专业生鲜人员每天到冷藏库，以温度测试棒检测肉品温度，确保肉类品质。Step 4:新鲜切割所有肉品均在恒温控
9、制的冷藏环境中，每天依切割指南完成新鲜切割及包装。Step 5:卫生包装所有肉品均采卫生包装，并于包装袋上清楚标示产品名称、包装日期以及到期日。Step 6:SGS严格检验长期委任 SGS 国际认证组织人员到店内做全面检测，并要求员工定期健检，维持高标准的品质。Step 7:专业服务不仅提供您专业的肉品咨询，更乐于依您的需求作各种不同的肉品切割。对于食品卫生的重视，严格要求肉品的供货厂商都必须经过CAS品质保证，确保所购买肉品的新鲜安全。店内所贩售的澳洲牛肉由家乐福自行进口经过严格挑选，保证品质绝对的新鲜。严格监督的硬件环境 + 严密专业的生鲜人员训练每一个地方都必须被迫面对一些像狂牛症、禽流
10、感、沙门氏菌、病死猪私宰.等食品安全上无法预料的问题，因此自1992年起，家乐福决定开发自有品牌的生鲜产品品质保证一路到底，而猪肉为台湾家乐福推出的第一个生鲜产品，这是我们努力一年所孕育的成果，未来我们仍将持续研究改进，为消费者提供更好的品质。家乐福蔬果区：慎选信誉良好的农产厂商配合，并且为消费者制定严格标准，筛选最佳品质蔬果。并且不断开发寻求精选优良农场配合；提供以健康诉求为导向之有机蔬果，给消费者别于传统市场之选择，只有品质优良的生鲜蔬果才能在家乐福销售；除此外随着季节变化，提供消费者来自世界各地、当季最新鲜美味的蔬果，而且以最便宜的价格贩售。家乐福鲜鱼区：家乐福的渔货都是从港口或各地之鱼
11、货市场直接运送，经过各店之专业采购人员确认后上架贩售，和传统市场一样新鲜、品质保证更卫生(品管卫生同精肉作业标准流程)！随时提供当季最新鲜美味的海鲜；寿司生鱼片都是每天新鲜现做，让您享有实时的美味；新鲜鲑鱼空运来台，产地直接进口保证新鲜！家乐福熟食区：家乐福全天候烹调食物，经过国家考试合格之专业人员，提供热炒食品及新鲜味美的冷盘料理，现做美味的Pizza，随时提供您热腾腾及最新鲜便利的食品；精心的美味及服务，让您享有即食的美味。家乐福面包区：家乐福面包区由食品专家特别研制调理，透过各店培养的专业合格认证技术师以最好的原料及烘烤技术，全天烘培出最佳口感的面包；除此外还提供多样选择的点心及蛋糕，各
12、种口味与选择，满足您全家人的需求。家乐福的中国攻略作者：钱峻峰转贴自：本站原创点击数：782004年2月11日，商务部发布了最新连锁零售企业排行榜。1995年进入我国，单店年销售额达3.2亿多元的家乐福（中国）以年销售额134亿元、门店数量41家的成绩，在单纯超市业态企业中排名第一；在单纯外资的零售企业中排名第一。世界排名第二的家乐福在中国市场位居老大，堪称外资零售企业进入我国的一个“样板”。家乐福进入我国市场所开的零售企业几乎没有出现过亏损的情况。而同一时期，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，连世界排名第一的沃尔玛也不例外。家乐福可谓独树一帜、鹤立鸡群。然而，家乐福在东亚的扩张却并非
13、一帆风顺在日本勉力维持、在香港则全线溃败。家乐福为什幺能在零售业对外资有诸多限制的中国火中取栗、顺风顺水？它的中国攻略可谓独辟蹊径、独具特色。一、积极灵活的政策攻略1“迂回战略”，抢占先机。被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了其它的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。我国虽然早在1992年就开始进行零售业对外试点开放，但当时开放地域只限于北京、上海、天津等六城市和深圳、珠海等五个经济特区，而且在北京、上海只允许开办两家合资合作连锁试点企业，并且中资要占到51%以上的
14、控股地位。这对于靠规模经济推行低价战略，靠快速扩张维持规模经济的大型连锁零售商来说，显然按常规方式进入中国市场是很困难的。在这段时间里，家乐福为进入我国市场踏踏实实地进行了市场调查和开业准备。经过调查，家乐福采取了规避的方法走进了我国市场。它与一家中资公司“中创商业公司”在中国注册了合资的“家创商业管理公司”，然后中创又注册了另一家商业公司创益佳商城一个空壳公司，按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，而不能投资。也就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务。但是，作为家创的大股东，家乐福集团很快就介入并控制了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店经营业务，并打上
15、了“家乐福”的招牌，靠着这种变通的方式，家乐福对自己的连锁店拥有了绝对的控股权。就这样，家乐福终于在1995年有了自己在中国的第一家超市，接着，上海、深圳也开设了家乐福分店。经过一年的运作，家乐福的经营理念和管理模式得到了当地消费者的认同，经济效益非常好、在此基础上，家乐福的开店速度也大大加快。在1995年首次进入我国市场后的几年间，家乐福在上海、深圳、东莞、珠海、北京、青岛、沈阳、武汉、重庆等城市做好了布局。家乐福通过“迂回战略”，抢占了宝贵的市场先机。2“整改风波”，积极化解。家乐福在我国的市场拓展始终不忘依靠强有力的后盾地方政府。家乐福（中国）高层频频来华，出现在许多城市招商引资大会上。
16、世界500强的耀眼光环和招商引资带来的税收与就业实惠，使家乐福赢得了地方政府的广泛支持和一系列优惠政策。2000年家乐福在我国的分店数量已达27家。在马不停蹄开店选址的同时，家乐福全力配合地方政府不拘形式地召开各类采购会，而由此赢得的地方政府的支持使得它的每一个扩张开新店的愿望立刻就进入到实质性的操作阶段。当最大的竞争对手沃尔玛还在老老实实按照中国政府的规定集中精力在广东营业的时候，家乐福的红蓝十字标志早已悄悄插满上海、武汉等众多商业重镇，开始了在中国市场的全面扩张。急速扩张的家乐福悄然越过了政策底线。家乐福进入我国的手续并不完备，它在我国开设的许多分店都只是得到当地政府的认可，而没有获得政府
17、主管部门国家经贸委的批准。根据外商投资商业企业试点办法的规定，设立合营商业企业，必须按规定报国家经贸委审批，并保证中国合营出资者的出资比例。对此，国家经贸委、对外贸易经济合作部、国家工商行政管理总局于2001年联合发文，要求家乐福严格按照试点办法规定进行整改，补办报批手续，提高中国合营者持股比例，退出非试点城市。整改使家乐福的“擦边球”策略受到惩罚，但并没有将家乐福逼到绝境。家乐福首先打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年初在我国建立10个区域性全球采购中心。家乐福的采购姿态受到政府和市场的欢迎。同时，家乐福立即向我国政府表示歉意，表示完全接受国家经贸委的处理意见，并按规定上报
18、了整改材料。在向中央级监管部门递上的整改文件中，家乐福表示愿意接受65：35的股权改革，将27家商店35%的股权卖给当地中方企业，以符合外商投资试点管理办法中的规定，并配以实质性的行动：2002年4月6日，与ST昆百大签署合资经营合同，ST昆百大占注册资本的35%；2002年6月3日，与香港上市公司哈动力和内地上市公司辽宁成大签署合资经营合同，其中哈动力持股18%，辽宁成大持股17%，家乐福持股65%；在西安，家乐福仍与上市公司合作，和金花集团成为合作伙伴，通过合作开设3家商店。家乐福忍痛出卖股权套现换取生存，并借此到各地考察市场兼开新店。直到2002年底，有消息传出，家乐福整改即将结束。事实
19、上，2002年前10个月就有5家家乐福在西安、苏州等地开业。2002年底，通过名义上的合资与合营，家乐福成功完成对老牌上市公司津劝业的曲线收购，一举在天津布齐网点，开创了外资零售超市中国并购先河。而这一切，都是在整改时期进行的！管在中国最终遭遇了“违规”禁令，家乐福不得不卖股求存，并使其引进旗下冠军超市和迪亚折扣店以占领中型超市市场的重要计划搁浅，但家乐福在2003年的表现，基本证实了关于“政府对家乐福整改比较满意”的传闻。这一年，家乐福不但赢得134亿元人民币的大笔进账，藉此成为中国超市大卖场业态的真正冠军，还以近1/3的商店数额、超过一倍的销售额，在中国市场将排名世界第一的沃尔玛远远甩在身
20、后。3“GoWest”计划，剑指西部。在家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿之后，即将整改期间“储备”的乌鲁木齐店等全部开业，这是外资零售巨头首次在我国西部地区开辟零售业务。随着我国政府提出“西部大开发”的战略，外商投资西部享有优惠政策，加之西部市场空间广大，潜力巨大，家乐福马上积极响应，表示要加强在这一地区的投资。该集团已制定一项名为“GoWest”的扩张计划，将全面拓展其在我国西部地区的业务，西部将成为家乐福的新棋子。目前，家乐福在成都有3家店、在重庆有2家、昆明有2家，在西安和乌鲁木齐也有新店开张，随着我国入世承诺的兑现，家乐福在西部开店的数目肯定会更多。家乐福声称，
21、在中国中西部地区的发展计划中，首先是要符合中央政府的要求、按试点办法的要求，首先会寻找一家中方企业合资，让其占有35%的股份。通常情况下，家乐福会接受当地政府推荐的企业。一方面，当地政府推荐的企业一般都是资质比较好的企业；另一方面，也能使家乐福更快地融入当地，并与当地政府建立良好的关系。家乐福还在西安建造了一所以家乐福命名的希望小学，表面看来,这只是一项公益活动，实际上是家乐福西部战略的一部分，它提升了家乐福在当地的知名度及企业形象，并赢得了当地政府的赞赏。无论是在外资进入我国零售业尚受到诸多限制的时候，还是在入世承诺逐步兑现的时候，地方政府的支持是家乐福绝处逢生的关键所在。二、稳妥务实的营销
22、策略1本土化与联盟战略。家乐福在中国的扩张过程中努力做到“充分本土化”。家乐福在作出投资决策前，一定要做细致的市场调研分析。在调研的同时，既有另外的小组与政府部门联系，选择合作伙伴，还会有专业人员着手与供应商谈判。从计划到新店开张大约费时两年。凭借因地制宜的能力和形成套路的方法，家乐福在我国做到了速度和规模并举，成为最先赢利的外资零售企业。在我国，家乐福把它的目标消费者定位于普通居民消费群体，这与沃尔玛紧盯中高收入消费群体的策略不同。为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；而由于自行车还是我国民众的主要交通工具，家乐福出售的面粉和粮食多为小包装，矿泉水也多是散装，而
23、不像在其它国家多是6瓶装的纸板箱；同时家乐福中国分店的蔬菜切法也绝不会是欧洲的横切法，而一定是中国的斜切法或竖切法；在南方家乐福的一些分店中还会有烤乳猪、活甲鱼和蛇等出售。家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。进入中国市场9年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此倍受当地政府支持。家乐福认为，员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中。因此，近年来家乐福外籍管理人员逐渐撤至幕后，人才本土化日益明显。沈阳北站店和北京马连道店都出现了中国籍店长；不久前有消息称，家乐福在沈阳已开始
24、对12名应届大学毕业生实施一项名为“ETP”的系统培训，希望他们能直接晋升为家乐福各店的管理人员。此外，家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。每到一处，它都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够籍此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。2低价策略。低价策略一直是家乐福赖以成功的法宝，家乐福在许多地方打出“低价就是棒”的口号成效显着。家乐福是如何实施低价格策略的呢？第一,家乐福大卖场的经营模式，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购,享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。不仅如此，家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本
25、。第二，家乐福“盘剥”供应商。家乐福尽量延长对供应商的付款期限，这就变相地占用了供应商的流动资金，相应地，家乐福的自有流动资金就占用的少，从而大大节约了家乐福的资金成本。同时，家乐福也是中国超市收取进场费的“始作俑者”，据称进场费等相关费用占到了其整体收入的1/3以上，是家乐福“盘剥”供应商最主要的手段。再加上压到最低点的供应价，家乐福极大地压缩了供应商的利润空间。但是，由于家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，并向供应商提供许多的优惠条件及赞助，所以，供应商为了赚钱也只能忍气吞声。第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证
26、。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。第四，在商品的选择上，家乐福倾向于本地采购，这就降低了其采购成本及配送成本。同时，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品，并不断提高其比重。正是基于上述因素,家乐福才能保持较低价格，对顾客形成强大的吸引力。然而，也正是由于家乐福对本土供应的“盘剥”，使其与供应商的关系相对紧张，爆发了“进场费风波”等事件。如何在控制成本与供应商关系两者之间寻求一个最佳平衡点，是市场对家乐福智能的新考验。但是，零售业的竞争只是刚刚开始，真正的考验还在后面。尽管家乐福靠打“擦边球”抢占了先机，但在我国市场全面开放后它将面对沃尔玛等巨头的
27、强势反击，其卖股求存将面临着高价回购股权的问题，挤压供应商的利润空间的模式将带来诸多麻烦，在处理一系列争端的过程中凸显的家乐福“危机管理”水平低下等问题；另外，家乐福放弃统一采购模式而将大部分采购权下放，随着时间的推移有可能导致腐败，减少规模效应从而导致成本上升。总之，家乐福的中国攻略能否继续，还有待市场的进一步检验。沃尔玛欲吞并家乐福 双方中国总部沉默是金北京娱乐信报讯（记者朱伟东）近日来业内一直在传闻沃尔玛欲收购家乐福，作为世界第二大零售商法国家乐福的股价大幅走高，可是沃尔玛中国总部与家乐福中国总部有关人士对此并不表态，但是业内人士却认为，这一收购事件一旦成立，将构成对中国市场的冲击和影响
28、。 据海外媒体报道，沃尔玛收购家乐福的传闻主要还是因为“近来家乐福在其关键市场法国遭遇疲软，面临着日益加剧的竞争压力。”目前高达约2630亿美元市值的沃尔玛，是家乐福约390亿美元市值的7倍多，这家全球最大零售企业对在欧洲物色收购对象兴趣盎然。但是对此收购传闻，沃尔玛中国总部和家乐福中国总部并没有向记者明确答复，只是说“目前尚不知情，不便于表态”以此回绝记者的采访。 据了解，从美国发家的沃尔玛一直致力于其在欧洲的扩张，1999年沃尔玛对英国连锁超市的收购，被认为是其全球收购案中最漂亮的一笔。去年，沃尔玛又打算以近20亿英镑的价格收购英国超市集团。一些业内观察家认为，如果沃尔玛确实将收购对象锁定
29、家乐福或其它欧洲竞争对手，家乐福有可能会积极奔走，力促与另一家欧洲零售商（也许就是国内同行）进行防卫性合并。 与国际市场相若，目前国内零售业的竞争已经非常激烈，虽然有国内零售企业通过境内外的上市来提高资本金，提升实力，但总体实力与国际零售业巨鳄仍相距甚远。以沃尔玛来看，高达约2630亿美元的市值，要是与有390亿美元市值的家乐福合并，极有可能会对中国市场造成巨大的冲击和影响。一位业内人士说：“资本市场中市值的强大意味着融资能力的强大，如果家乐福与沃尔玛在中国市场处于竞争状态，再加上国内零售业者，三方之间还处于相对的平衡状态，一旦家乐福与沃尔玛合并，那幺市场的天平将会立即发生倾斜，国内零售业以及
30、依附零售业的大量生产商的处境将会更加艰难。”同时，来自安邦调查机构的研究人员也认为，虽然中国已经加入世界贸易组织，但如果沃尔玛与家乐福真的合并，则未来零售业的政策还是会有种种的变数。 沃尔玛中国方面高层向记者介绍，沃尔玛目前已在北京、大连等17个城市开设了35家商场，总投资超过16亿元，前不久北京宣武门店的动工就表明了其继续挺进中国市场的决心。而作为传闻中的另一巨头家乐福自2月初违规整改结束之后，也继续快速在华开店。家乐福中国区的有关人士介绍说，目前家乐福已经在中国开出了42家店，前不久就在西部地区乌鲁木齐开设分店，完成了今年12家新分店的第一家。中国市场已经成为外资零售巨头决战的战场，随着今
31、年中国政府对外资零售企业投资政策的放开，国内的零售业市场还将更加激烈。稿源： 国际在线 2004-03-02家乐福与供应链的“爱恨”关系2005-3-31 8:58:37陌生的家乐福“2003年，家乐福全球净利润16.3亿欧元(约合20.5亿美元)，比上年增长18.6%。”北京时间3月5日，世界第二大零售商家乐福集团向外界公布以上数据，从而使得近日来传得沸沸扬扬的“沃尔玛收购”传言不攻自破，而由该传言引起的股价飞涨4.1%、交易量爆增一倍多的局面，无形中却让家乐福成为最大获利者。报告显示，2003年家乐福在法国本土的营运利润仅增长3.9%，约为21.44亿欧元(约合26.9亿美元)；在亚洲，受
32、中国市场整顿的影响，其营运利润也只增长了1.1个百分点；不过，在欧洲其它国家19.6%的净利润增长幅度（9.52亿欧元，约合11亿美元），足以弥补其核心卖场业务低迷所带来的负面影响。其实，尽管在全球范围内落后沃尔玛，但在中国，家乐福的扩张步伐却远远超过前者。在2004年2月11日商务部发布的最新连锁零售企业排行榜上，1995年进入中国、单店年销售额达3.2亿多元的家乐福（中国）以134亿元/年的销售额、41家门店数量位居第五，在单纯外资的零售企业中排名第一。世界老二在中国成为老大，早已成为不争的事实。世界上第一家家乐福超市诞生于1963年的法国，当时这个经营面积超过2500平方米，并设有500
33、个停车位的大型超市并不被业内人士看好，很多人认为这是家乐福创始人马塞尔富尼埃的异想天开，不可能成功。然而自1973年于西班牙巴塞罗那成功开设出自己的第一家国外分店之后，家乐福便通过一系列的并购与创新不断快速发展1999年，家乐福通过并购普拉马德斯使自己从世界零售商排名榜上第六位跃升至第二位的案例，已成为零售史上的经典。然而，究竟是什幺让这个从法国小镇走出来的零售商，快速成长为目前在世界30多个国家和地区拥有10000多家营运零售连锁店、超过50万雇员规模的商业巨头？家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能曾把这归功于欧洲企业的竞争风格：“在美国，当一家企业在一个城市非常强大时，另一家企业会到另外一个
34、城市去，他们之间要避免直接的竞争。然而在欧洲不是这样，我们喜欢竞争！”不过，贝鹤能的另一句话或许更说出了家乐福的本质：“没有一个永久国际性的秘方，没有一个一成不变的战略。”“落地生根”的本土化战略家乐福的“变”体现在它世界扩张过程中的“充分本土化”。其国际化程度被公认为要比沃尔玛强得多，而这也一直是它经营策略中的最大法宝。集团董事长兼首席执行官贝鹤能就曾自信地表示：“家乐福是最具国际化的一个零售企业。”异国文化藩篱不可小觑，因此深知这一点的家乐福在向世界范围拓展的时候，首先选择的是向西班牙、葡萄牙和意大利等这些不仅与法国毗邻，而且在地理、文化、习俗等方面也比较接近的南欧国家进军。虽然大量历史和
35、亲身经验似乎都在证明，文化拼不过雄厚的实力、先进的技术和丰富的经验，但家乐福在继续向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张的脚步中，仍始终坚信“一个零售分店就是它所处国家缩影”的原则，该分店必须适应当地的文化氛围。因此，“与所在地的周围环境融为一体”，“按照当地的民情民意办店”，成为了家乐福的一贯宗旨。为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。而据说这项市场考察工作一般要用掉两年的时间。“零售业就是关注细节，长期
36、不懈地了解顾客的需求，然后适应各个不同的国家。在中国，你就要是中国化的；在墨西哥，就要是墨西哥化的，只有这样才能成功，因为顾客才是现代经济的动力。”在集团董事长兼首席执行官贝鹤能这一基本政策的指引下，全球各地的家乐福都在尽量办出自己的特色，千方百计满足当地居民的购物需求。绝大多数马来西亚人信奉伊斯兰教，因此在马来西亚每个家乐福的超市里，都专门设有供穆斯林职员和顾客祈祷的地方；在泰国，人们会在家乐福发现装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，而这是特意为那些常常施舍僧人的顾客准备的；在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层迭加，因为按当地习俗，鸡蛋应该单层放迭；在我国的台湾省，人们会在纪念亡灵时烧假钱，家乐福就
37、每年销售6500万张假钱；在日本，相当多的消费者更希望找到原汁原味的“法国制造”，于是家乐福就尽量从法国运来更多的商品。在中国大陆，鉴于消费者的普遍生活水平，家乐福与沃尔玛紧盯中高收入消费群体的战略不同，它瞄准普通居民消费群体，希望吸引更多的大众消费者。为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；而由于自行车还是中国人的主要交通工具，京沪两地家乐福出售的粮食多为小包装，矿泉水也多是散装，而不像在其它国家多是6瓶装的纸板箱；同时家乐福中国分店的蔬菜切法也绝不会是欧洲的横切法，而一定是中国的斜切法或竖切法。此外，家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。家乐福90%以上的商品
38、是从当地供应商那里购买的。在阿根廷，家乐福出售的牛肉都是就地取材，不是来自潘帕斯克草原，就是来自巴塔戈尼亚；而进入中国市场9年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此倍受当地政府青睐，打好政策通路。家乐福亦认为员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去，因此近年来家乐福外籍管理人员逐渐撤至幕后，人才本土化日益明显。中国沈阳北站店和北京马连道店都出现了中国籍店长；据3月2日消息，家乐福在沈阳已开始对12名应届大学毕业生实施一项名为“ETP”的系统培训，希望他们能直接晋升为家乐福各
39、店的管理人员。另外，家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。每到一处，它都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够籍此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。家乐福在1989年进军中国台湾时与台湾第一大食品厂商统一企业，合资开办了家乐福台北店和高雄店，就是它从合作伙伴处获益匪浅的一个典型案例。被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了一般的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。在巴西阿雷格里港设点之前，该市市长提出要求让家乐福必须修建一条道路
40、和一个托儿所，并疏浚附近河道，还要为40家小商店建造棚铺，而看中当地市场的家乐福满足了政府提出的所有要求。在中国，这个被欧美企业文化浸润多时的法国企业始一进入，就一直在寻找着合理的游戏规则。事实上，当初它就是通过一家名为“家创”的中外合资管理公司控股空壳“创益佳商城”而开始了中国的超市连锁店之旅。身处异国他乡，家乐福深谙“宁弯不直”的规避技巧，其中最大的奥妙就在于知道哪些规定可以弯曲到哪种程度。在马不停蹄开店选址的同时，家乐福全力配合地方政府不拘形式地召开各类采购会，而由此带来的税收与就业实惠使得它许多开店的愿望立刻就进入到实质性的操作阶段。当最大的竞争对手沃尔玛还在老老实实按着中央政府的规定
41、集中精力在广东营业的时候，家乐福的红蓝十字标早已悄悄插满上海、武汉等众多商业重镇，开始了战车的全面推进。家乐福副总裁拉比就曾毫不忌讳地直言：“家乐福超市成功登陆中国要具备3个条件：适合中国特点、当地政府的支持和优秀的合作伙伴。”尽管在中国最终遭遇了“违规”禁令，但更多事实已证明，有效融入当地确实为家乐福减少了大量跨国经营的障碍。据业内人士分析，家乐福目前全球网点分布合理，并已形成了一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福率先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景；而在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店则具有稳定而较强的
42、销售收入。两相配合，使得家乐福既能经受住区域性经济波动，又具有较强的市场扩张能力。并在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，仍能将门店数量猛增，一举成为欧洲、拉丁美洲以及法国、西班牙、葡萄牙、希腊、意大利及中国零售业的龙头企业。与供应链的“爱恨”关系40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供货商具备良好伙伴
43、关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，去年6月的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。然而，面对指责，贝鹤能却曾毫不避讳地坦承：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”，贝鹤能更十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力。”家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供
44、应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。一位不愿透露姓名的供货商就表示：“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。”不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供货商的主要原因。据一位婴儿推车的供货商介绍
45、，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们定单将不低于一百万辆，于是看到甜头的供货商接下了这一定单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其它所有品种都要高，毛利更超过了25，从而仍达到了双赢的最终结局。但业内人士认为，家乐福的这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上游谈判的余地就较大。中国连锁经营协会秘书长裴亮认为，“发达国家的生产商经过几十年上百年的竞争已经非常集中化了，供应链形成了大的生产商与大型零售商的直接对接”。而事实也
46、在证明，在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。新一轮扩张其实欧美股市近来对“沃尔玛有意收购家乐福”消息的盛传，已在一定程度上浮现出家乐福在营运上遭遇瓶颈的难题，近来家乐福在其关键市场法国本土遭遇业务疲软，更使其所面临的竞争压力日益加剧。因此，在新的一年，家乐福把胜算投在了它一向运作成功的众多海外市场上，希望能够依靠家乐福海外分店在适应当地购物品位和习惯方面无人能及的优势展开新一轮的全面扩张。按照家乐福总部的希望，家乐福2004年将在全球新开900家左右门店，其中包括50家大卖场、115家超市以及560家在食品零售产业方面有强劲增长的折
