注册会计师公司战略与风险管理第四章归纳总结.docx

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1、第4章 战略选择主要考点：1. 企业总体战略、业务单位战略的含义、类型、使用条件以及优缺点。2. 企业战略发展方式的三种类型。3. 战略评判成功标准框架的内容及其应用。第1节 差距分析（熟悉）差距分析（第一章第三节 企业战略的制定途径：理性方法步骤3,进行差距分析）：比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。（理解含义）差距分析的主要方面具体内容外部环境和经营战略差距（单一业务角度）宏观环境（PEST）与经营战略差距行业环境（行业生命周期、五力模型）与经营战略差距行业竞争对手与经营战略差距内部环境与经营战略差距（单一业务角度）能力与经营战略差距列出所有有利于主要经营

2、活动的重要能力。评估企业在每个战略能力上的竞争地位，以确定企业是否已经拥有其所必需的能力。企业业绩与经营战略差距主要利益相关者与经营战略差距企业层面的差距分析（企业整体角度）企业（总体）战略与企业的能力差距分析企业（总体）战略与企业业绩差距分析第2节 企业战略选择（背）1、 总体战略（掌握）1.总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。2.解决的任务：业务选择和资源配置。3.三种类型：（1）成长型战略。 （2）稳定性战略。 （3）收缩型战略。（1） 成长型战略“做大做强”成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开

3、发等某一方面或某几方面获得增长的战略。（背）三种类型：（1）一体化战略。 （2）密集型战略。 （3）多元化战略。（背）1. 一体化战略指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条（产业链：供、产、销。）的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。（背）按业务拓展方向分为纵向一体化和横向一体化。纵向一体化分为前向一体化和后向一体化。（1） 纵向一体化：沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。 分为前向一体化和后向一体化。 优点：企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售 的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客

4、户。 缺点：一体化会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。 不熟悉新业务领域所带来的风险。（“隔行如隔山”） 纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用型较 强，增加了企业在该产业的退出成本。 前向一体化：获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。 优点：通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费 者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。 比如建立自己的专卖店。 适用条件（背）： 企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售 需要。 企业所在产业的增长潜力较大。规模会不断扩张。 企业具备前向一体化所需的资金、

5、人力资源等。 销售环节的利润较高。 后向一体化：获得供应商的所有权或加强对其控制权。 优点：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性， 确保企业生产活动稳步进行。 适用条件（背）： 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材 料、零件等的需求。 供应商数量较少而需求方竞争者众多。P22五力模型中，提高供应商的议 价能力的因素之一，供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数 客户销售。 企业所在产业的增长潜力较大。规模扩张，要保证原材料的供应。 企业具备后向一体化所需的资金。人力资源等。 供应环节的利润率较高。 企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向

6、一体化有利于控制原材料 成本，从而确保产品价格的稳定。（2） 横向一体化：企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。 主要目的：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优 势。 实现途径：购买、合并、联合（索爱）。 适用条件（背）： 企业所在行业竞争较为激烈。 企业所在行业的规模经济较为显著。 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的 垄断地位。 企业所在行业的增长潜力较大。抓住机会，实现并购。 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。2. 密集型成长战略也成加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。企业成长矩阵（安索夫矩阵

7、）：（1） 市场渗透现有产品和市场。营销手段。目标：通过各种方法（比如吸引竞争对手的顾客和新用户购买产品）来增加产品的使用频率。方法：扩大市场份额。适用于整体正在成长的市场。 开发小众市场。适用于与竞争对手相比规模较小的企业。 保持市场份额。适用条件（背+理解）：当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业进入该市场现对较容 易。相反，向停滞或衰退市场渗透可能会难得多。如果一家企业决定将利益局限于现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许 销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。企业拥有强大的市场地

8、位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那 么向新市场渗透是比较容易的。市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候， 市场渗透策略会比较适用。（2） 产品开发新产品和现有市场。拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。实施原因：充分利用企业对市场的了解。 保持相对于竞争对手的领先地位。 从现有产品组合的补足中寻求新的机会。 使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。适用条件（背+理解）：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业。利用技术进步的优势。企业所在产业正处于高

9、速增长阶段。企业具有较强的研究和开发能力。主要竞争对手以类似价格提高更高质量的产品。（3） 市场开发现有产品和新市场（充分挖掘现有产品的潜力）主要途径：开辟其他区域市场和细分市场。实施原因：企业发现现有产品生产过程的性质，导致难以转而生产全新的产品，因此希望 能开发其他市场。 市场开发往往与产品开发结合在一起。 现有市场或细分市场已经饱和，可能会导致竞争对手去寻找新的市场。适用条件（背+理解）：存在未开发或未饱和的市场。可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。企业在现有经营领域十分成功。企业具有扩大经营所需的资金和人力资源。企业存在过剩的生产能力。企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3.

10、 多元化成长战略新产品和新市场指企业进入与现有产品和市场不同的领域。采用多元化战略的原因：在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（富余资金用不完）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。多元化的类型：相关多元化和非相关多元化。（1） 相关多元化：指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。 优点：帮助企业获得融合优势（范围经济）。 相关性的体现：产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等。 适用条件：企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引 力逐渐下降。（

11、2） 非相关多元化：指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。 目标：从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。 适用条件：企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和 技能转向相关产品或服务。企业集团多元化：是多元化和一体化的高级表现。即可以采用相关多元化也可以采用非相关 多元化。 企业集团：法人联合体，依靠股权关系联合在一起。 优点：（全面掌握） 分散风险。 获得高利润的机会。 从现有的业务中撤离。 能更容易地从资本市场中获得融资。 在企业无法增长的情况下找到新的增长点。 运用盈余资金。 利用未被充分利用的资源。 获得资金或其他财务利益。 运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一

12、个市场，而在另一个市 场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。 缺点： 如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释； 企业集团式收购不会给股东带来额外的利益； 企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的； 某项业务的失败会将其他业务拖下水；（巨人集团） 对股东来说这不是一个好办法（分散风险）。（二）稳定型战略原地休整，适宜短期运用，不适合长期实施。又称为防御型战略、维持型战略。指企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面保持现有状况，以安全经营为宗旨。动因：有利于降低实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造休整期，有助于防止企业过快发展

13、。三种类型：暂停战略、无变战略、维持利润战略。1. 暂停战略：在一定时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。 适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业。2. 无变战略：不实行任何新举动的战略。 适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企 业。3. 维持利润战略：维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。 适用于企业面临不利环境时。（3） 收缩型战略也称为撤退型战略。指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。目标：改善企业的现金流量，一般采用严格控制各项费用等方式度过危机。三种类型：扭转战略、剥离战略、清算战略。1. 扭转战略：指企业采取缩小产销

14、规模、削减成本费用、重组等当时来扭转销售和盈利下降 趋势的战略。 适用条件：销售和盈利呈现下降趋势。2. 剥离战略：指企业出售或停止经营下属经营单位的战略。 适用条件： 企业已经采取了扭转战略而未见成效。 某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力。 某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩。 企业急需资金。 该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合。 【注意：】 要考虑退出壁垒：成本、市场、沉没成本、管理者心理。3. 清算战略：指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。2、 业务单位战略（掌握）也称竞争战略或经营战略。三种类型：成本领先战略、

15、差异化战略、集中化战略。（1） 成本领先战略1. 目标：成为整个行业中成本最低的制造商。2.优势：1.可以抵御竞争对手的进攻。 2.具有较强的对供应商的议价能力。 3.形成了进入壁垒。3.适用条件（背+理解）：市场中存在大量的价格敏感用户。产品难以实现差异化。购买者不太关注品牌。消费者的转换成本较低。4. 实现成本领先战略的资源和技能包括：（理解含义）（1）建立生产设备来实现规模经济； （2）采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成 本；（3）采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动 力；（4）专注于生产力的提高；（5）在高科

16、技行业和在产品设计和生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习 曲线效应；（6）将制造成本降到最低； （7）获得更优惠的供应价格。5.采用成本领先战略的风险： 可能被竞争者模仿，使整个产业的盈利水平降低。 技术变化导致原有的成本优势丧失。 购买者开始关注价格以外的产品特征。 与竞争对手的产品产生了较大差异。 采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。（2） 差异化战略1. 指企业针对大规模市场（大众市场），通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势。2. 差异化战略可能获得比成本领先战略更高的利润。3. 适用条件： 产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可。 顾客的需求是多样

17、化的。 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。4. 实现差异化战略应具备的资源和技能： 强大的研发能力。 较强的产品设计能力。 富有创造性。 很强的市场营销能力。 企业在质量和技术领先方面享有盛誉。 能够获得销售商的有力支持。5. 风险： 竞争者可能模仿，使得差异消失。 产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义。消费者更加关注价格。（消费者收入下降） 与竞争对手的成本差距过大。 采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。（3） 集中化战略1. 针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场（局部市场），采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势。2. 适用条件： 企业资源和能力有限

18、，难以在整个产业实现成本领先和差异化，只能选定个别细分市场。 目标市场（特定购买群体、市场细分市场或区域市场）具有较大的需求空间或增长潜力。 目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。3. 风险： 竞争者可能模仿。 目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降。 由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场。 新进入者重新瓜分市场。潜在新进入者的威胁。（4） 一般战略中的概念性难题：很难再上述三种战略之间作出区分。1. 成本领先战略：（1）只聚焦于内部措施，不断降低成本。造成企业脱离市场。 （2）假设只有一家企业。现实中很难实现。 （3）假设低成本意味着较低的产品定价。事实

19、上低成本并不意味着 必须采用低价格与对手打价格战。2. 差异化战略：（1）波特认为差异产品总能以高价出售。 （2）在竞争对手的选择上难以作出决定。 （3）对差异化的来源难以定论。（五）成本领先战略及差异化战略和五力模型之间的关系优点缺点竞争力成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略新进入者规模经济增加了进入壁垒品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒替代品与成本效益较差的竞争对手相比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器消费者消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格消费者在市场中找不到相应的替代品；品牌忠诚度能降低消费者对价格的敏感

20、度消费者可能不再需要差异化因素；迟早消费者会变得对价格敏感供应商有弹性来应对成本的增长高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损失投入成本的增加可降低价格优势同业竞争当竞争对手从价格竞争中败出时，企业仍可保持盈利状态独一无二的特色可降低直接竞争技术进步要求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本；竞争对手会通过模仿来学习；对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题模仿会缩小差异第三节 战略发展（实现）方法 公司总体战略：成长型战略1、 内部发展（理解）1. 也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。2. 优点（动因）：（理解，应对客观题）

21、开发新产品的过程使企业能深刻的了解市场及产品。 不存在合适的收购对象。 保持同样的管理风格和企业文化，减轻混乱程度。 为（本企业）管理者提供职业发展机会，避免停滞不前。 可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额。 收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况。 这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法。自主创新 可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊。 风险较低。收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策产生的后果。3. 缺点： 与并购相比，内部发展可能会计划某一市场内的竞争。 企业不能接触到另一知名企业的知识及系

22、统，可能会更具风险。闭关自守 缺乏规模经济或经验曲线效益。 当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢。 可能会对采用内部发展的企业进入新市场产生非常高的壁垒。2、 并购战略（掌握）兼并：两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在，其他企业丧失法人地位。（A+B=A) 吸收合并合并：两家或两家以上的企业合并，组成一家全新的企业，所有企业的法人地位消失。（A+B=C）新设合并收购：一家企业购买另一家企业的控制权益，被收购企业的法人地位仍存在。（A+B=A+B）（1） 并购的动因：（背+理解）1. 通过引进新的产品系列，占据市场份额来实现营销方面的优势。2. 通过收购本行业中的企业来对新进

23、入者设置更为有效的壁垒。五力模型3. 实现多元化。实现多元化经营战略的最常用的方法之一就是进行并购。4. 获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本。5. 获得技术和技能。本企业在并购前不具备的技术和技能。6. 获得流行资源（品牌、研发技术、专利、土地、楼房、生产设备等），购买方可通过发行额外的股票、特别是市盈率高的股票作为支付对价。7. 通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性。（2） 并购的类型（掌握名称）1. 按并购双方所处行业分类（1） 横向并购。横向一体化。 指并购方与被并购方处于同一行业。（2） 纵向并购。纵向一体化。 指经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段

24、的企业之间的并购。 分为顺向并购（前向一体化）和逆向并购（后项一体化）。（3） 混合并购。非相关多元化。 指处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。2. 按被并购方的态度分类（1） 友善并购 指并购双方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让。（2） 敌意并购、恶意并购 指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段、强行收购对方企业 的一类并购。3. 按并购方的身份分类（1） 产业资本并购 并购方为非金融企业。目标是获得产业利润。（2） 金融资本并购 并购方为投资银行或非银行金融机构。目标是获得投资利润。 两种形式：金融资本直接与目标资本谈判

25、，以一定的条件购买目标企业的所有权，或当 目标企业增资扩股时，以一定的价格购买其股权。 由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目的。4. 按收购资金来源分类（1） 杠杆收购 收购方在实施企业收购时，其主体资金来源是对外负债，即在银行贷款或金融市场借贷的 支持下完成。（2） 非杠杆收购 收购方的主体资金来源是自有资金。（3） 并购失败的原因（背）1. 并购后不能很好地进行企业整合。2. 决策不当的并购。3. 支付过高的并购费用。（4） 跨境并购（略）（五）协同效应1+12 相关多元化：融合效应（背）1. 营销与销售协同效应 可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销售团

26、队和广告来为客户提供更广泛的产品。2. 经营协同效应（生产协同效应） 包括：在购买原材料和固定设备等方面的规模经济。 共同使用分销渠道和仓库存储。 将后勤、商店和工厂（产、供、销）等进行整合。 清除季节性波动的影响。如一家企业处于旺季时另一家企业正处于淡季。3. 财务协同效应 使企业能够以较低的成本取得资金。 兼并企业属于类似行业，可减少市场竞争。 可从相同的研发中分享利益，保持更稳定的现金流和出售盈余资产。 通过并购合理避税。4. 管理协同效应 并购企业管理团队能力强，拥有成熟的管理技术、管理经验。完成并购后，将成熟的管理技能输出到被并购企业，帮助被并购企业改善管理。（6） 选择并购对象时的

27、价值评估（掌握名称）1.管理层对并购对象的价值评估时的方法：（1） 市盈率法。将目标企业的每股收益与收购方的市盈率相乘。（2） 目标企业的股票现价。一般股东希望能得到一个高于现价的溢价。（3） 净资产价值（包括品牌）。（4） 股票生息率。每年红利所得占买入价的百分数。（5） 现金流折现法。（6） 投资回报率。2. 并购时的出资方式：换股、借债、现金（7） 波特的吸引力测试1.由于成本原因，理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。2.两项测试：（1）“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。（2）“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法

28、创造的好处。3、 联合发展和战略联盟常用的几种战略形式：（1） 合营企业1. 指两个或两个以上的企业成立第三方组织，进行共同管理、共同承担风险和共享利润的企业或其他系统化的方式合作来共同对企业进行控制。、2. 优点：（理解应对客观题）（1） 允许企业覆盖大量的国家和地区。（2） 可减少投资对方国家政府的干预风险。（3） 可对经验进行更紧密地控制。（4） 合营企业中有本地企业可提供当地知识。（5） 可以作为一项学习活动。（6） 为成本高的技术研究项目提供资金。（7） 经常可用于购买或建立全资的国外制造企业。（8） 可从另一家企业那里获得一家企业中无法获得的核心竞争力。3. 缺点：（掌握）（1）

29、在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突。（2） 合营各方为保护知识产权而产生的冲突。（3） 当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业。（4） 缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外。（5） 可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。（2） 特许经营1.指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。2.4种类型：（1） 制造企业和零售业相结合。（2） 制造企业和批发商相结合。（3） 服务企业与零售店相结合。（4） 批发商和零售店相结合。（3） OEM委托制造、贴牌生产

30、指一方（委托方）提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素。 另一方（制造方）按订单加工。第4节 战略评估及选择评判战略的成功标准：1. 可行性标准：是否有足够的资金使战略得以实施？2. 可接受标准：评估战略的收益结果是否可被接受？3. 适宜性标准：评价备选战略在多大程度上适用于战略分析中所识别的问题？1、 战略适宜性的分析（理解）（1） 评估战略适宜性的考虑因素（通读+理解）战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开：1.维持市场份额即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额。例如，当管理者因自身临近退休而希望企业保持现有规模时，这一战略可能看来是一个比较适合企业的战略。2

31、.市场扩张即企业在所处的某一市场中增加市场份额。例如，当企业有多余的生产能力或分销能力时，希望增加现有客户的购买量，这一战略可能是比较适用的。3.市场紧缩即企业在所处的某一市场中减少市场份额。例如，当企业没有资金实施大型的投资改善计划以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵蚀时，这一战略可能看来是比较适用的。4.内部发展即企业在不收购其他企业的情况下来实现扩张。例如，当企业拥有学习与内部能力拓展市场，分摊生产成本，而在市场上无法找到合作伙伴或进行收购，这一战略可能是比较适用的。5.兼并发展即企业通过收购或合并来实现扩张。例如，当企业希望高速增长扩展业务，但没有内部能力和某方面的资源去配合

32、，这一战略可能是比较适用的。6.联合发展和战略联盟即企业与其他企业通过合作来实现扩张。例如，当企业希望降低进入市场的风险和“所需的” 进入条件，但缺乏企业方面的能力，希望向合作伙伴学习，互补不足，这一战略可能是比较适用的。（2） 生命周期分析：生命周期各阶段存在联系。战略各要素之间存在联系。（3） 资源和能力分析：对任何新战略进行评估时，应重点考虑其是否适用于该企业的现有战略资源。（4） 企业概况分析：将可用的战略的预期效果与研究发现所确定的有利参数进行比较来评估备选战略的适宜性。2、 战略筛选三种可行的战略筛选方法：1. 情景分析法：将特定战略与一系列可能的存在结果匹配在一起，适用于存在高度

33、不确定性的情况。（对企业未来发展可能出现的各种情况进行判断，根据每种情况来制定战略方案。）2. 评级和评分法：按照与企业战略情况相关的一套特定因素对战略进行分级。3. 决策树法:按照一系列关键战略要素来评估特定战略。当需要按照顺序做出几项决策且决策过程变得很复杂时，决策树法特别有效。3、 战略的可行性分析（理解）（1） 评估可行性的考虑因素：9条。（通读。）企业拥有的资源、能力。1、 该战略是否能得到足够的资金支持；2、企业的绩效是否能达到必须的水平，例如，质量或服务是否达到必须的水平；3、是否能达到必须的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧；4、企业是否能处理来自竞争对手的挑战；5、企业将如

34、何确保管理层和经营层具有必要的能力；6、是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术（与产品和流程相关的技术）；7、是否能获得必要的原料和服务；8、企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务；9、是否有足够的时间来实施该战略。（2） 评估战略可行性的方法（名称+基本思路）三种方法：资金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析。1. 资金流量分析：资金需求与资金来源之间的匹配。2. 盈亏平衡分析盈亏平衡分析可针对几个方面的问题：（应对客观题）（1）是否达到了生存所必须的市场渗透水平； （2）是否会允许竞争对手进入市场分割利润； （3）实际上是否可达到假设的成本和质量； （4）是否获得资金为工厂运行提供必须的

35、产量和熟练劳动力。存在限制性因素或假设：（应对客观题）（1）成本能容易地被分为固定成本和变动成本；（2）固定成本保持不变；（3）在分析中所用的数量范围内，变动成本和收入的关系是线性的；（4）在一定的限制条件下，变动成本随着销售收入成比例变动；（5）能够预测变动价格下的销售数量。3. 资源配置分析：战略需要的资源与现有资源之间比较。 风险：促使企业选择一个最适合企业现有资源配置的战略，而忽视了未来。4、 战略的可接受性分析（理解）（一）评估可接受性的考虑因素回报大小、相关的风险主要是对所有股东的看法进行评估。可接受性分析中还有一个重要问题：风险、（二）测试战略的可接受性选定的战略应当符合以下方面

36、：1.环境因素：利用机会、规避威胁2.内部能力和特征：有相应能力实施战略3.可用资源：与目前和可获得的资源相匹配4.风险偏好：符合风险偏好（3） 特定战略所产生的投资回报衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估。（名称）1.投入资本回报率法。投入资本回报率等于获取利润的数量除以新战略需要投入的资本。2. 现金净流量法。现金净流量是折旧前的利润减去在项目营运资本上的周期性投资。3.投资回收期法。收回初始投资所用的时间，通常以年来计算。4.未来现金流折现分析法（DCF）。 （4） 成本效益分析的局限性：有些项目（公用事业部门）的成本与效益无法准确衡量，例如项目带来的社会效

37、益等等。五、行动计划（略）第五节风险评估及管理的概念（熟悉）一、风险的概念与来源（一）风险和不确定性的定义1.风险风险可被定义为一件事发生的概率和相关后果的组合, 即：风险概率影响。2.不确定性当指定结果的概念不可预测时，会出现不确定性。有时可通过客观概率将其转化成风险。概率可分为客观性和主观性两种。 客观概率是根据过去的发生概率方面的统计数据来确定某个结果在未来的发生概率。 主观概率是根据专家或管理层的最佳猜测来估计某个因素的波动性。（二）风险的类型 1.自然风险。例如地震、火灾、洪水。2.经济风险。该战略所依据的与经济环境有关的假设可能是错误的。3.财务风险。（1）导致企业增加负债，从而提

38、高资产负债比率；（2）经营产生的现金流不稳定；（3）需要投入大量资本，且未来投资回报不确定。4.经营风险。企业经营过程中发生变化的不确定性。5.货币风险。汇率变化。6.政治风险。7.关系风险。包括各种因素，例如：（1）延误存货供应是否会导致在合同关系上的损失；（2）外包被公认为是一种保持企业发展的方法，但是要保持长期的合作关系可能会产生问题；（3）在争端上风险及索赔的力度可能会升级；（4）企业缺乏偿付能力。许多成功的企业由于贸易伙伴无偿付能力而走向失败。二、风险的评估及管理（一）风险评估采用一定的方法（例如运筹学、概率论等），利用一定的数据对风险进行量化。要注意方法的科学性和数据的可靠性和准确性