现代企业管理培训.doc

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1、企业管理培训第一章 现代企业管理常识1-1 现代管理原理 现代文明社会的三大支柱是：管理、科学、技术。生产越现代化，管理越为重要，甚至可以说：一个企业的成败，三分在技术，七分在管理。现代管理的目标，是要实现管理的民主化、高效化、科学化、自动化、专业化，花费最少的人力、物力、财力、时间，以取得最大的经济效益。管理，就是在一定生产条件下，人们遵照某些原则、程序和方法，对管理对象进行计划、组织、指挥、协调与控制，从而实现管理目标。管理有八大基本要素，分两类：三个管理手段机构、法和人；五个管理内容人、财、物、时间和信息。现代管理原理必须具备以下特点：1、 这些原理是为了符合实现管理的基本目的；2、 这

2、些原理具有普遍性；3、 这些原理是研究管理的基本要素及其相互之间辩证关系的。一般认为，现代管理原理有以下八个：一、 系统原理这是最重要的一个原理。所谓系统，就是具有统一功能的各有关部分组成的有机整体。怎样使系统达到最佳化，就叫作系统分析。 管理处在各个层次的系统之中。每个单位，每个管理法，每个人都不可能是孤立的。必处在某个系统之中。它既在自己的系统之内，又与其他各系统发生各种形式的“输出”和“输入”，同时还处在一个更大系统的统一范畴之内。所以，要使为实现同一目标的各系统之间的关系达到最佳化，就必须使用系统分析的方法，这就是系统原理。系统工程有八个要点：1、逻辑系统 即把管理对象作为一个整体，从

3、其组成部分之间的逻辑关系进行观察；2、分解结构 把整体分解成部分进行观察；3、认识关系 认识系统各个部分之间的关系；4、区分层次 分清主次、上下；5、跟踪变化 观察各部分的工作情况；6、调节反馈 根据反馈信息进行调节，避免偏离目标；7、控制方向 使各部分都奔向一人目标；8、实现目标。在进行系统分析时，要尽量采用定量分析的方法。二、 领导原理领导，就是能为一个组织制定目标，并能引导和影响这个组织和组织成员为实现目标而采取行动。这种“引导和影响”并不排斥行使组织所赋予的权力实行监督和控制，但更重要的是通过个人（领导者）依据组织内的实际情况，运用领导技能，采取正确的领导方式和领导行为，团结和带领导全

4、体职工高效率地去实现组织目标。生产的社会化程度越高，领导起的作用就越大。领导的主要内容是权力和指挥，权力是以强制、奖励、法定地位、领导人员专长和个人地位为基础的。指挥则又以权力为基础。由此可见，领导的有效性取决于领导者的权威和指挥艺术。下面我们介绍一下领导行为与领导的作用。1、 领导行为（1） 支持 重视与支持职工的价值观及感情；（2） 促进相互关系 善于促进职工间密切合作，互相满足的关系，并不断发展此种关系；（3） 强调目标 善于激发职工努力达到组织目标；（4） 协助工作 能协助职工拟定工作计划，调整工作关系，提供工作的知识、技术、器具、材料等，使其便于工作，并能提高工作效率。2、 领导的作

5、用（1） 为组织制定正确的目标，并拟定和推行为达到这个目标的计划、方针和政策；（2） 制定有效的奖惩制度，同时满足下面的合理需求；（3） 合理授权，并提供情报知识与技巧培训；（4） 控制、协调组织内部关系，沟通上下级的意见；（5） 代表组织对外交涉。三、 组织原理组织，就是根据一定的组织原则，对人和事进行有效的组合，建立起一个高效率的机构。组织有三个环节：划分任务；任务部门化；授权。即先划分任务，然后把各个任务交给各个部门。再授权给各个接受任务的部门。组织的原则是：1、 整分合原则 就是在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效的综合。现代分工有四类：（1）按社会功能进行专业化功能分工；（2）

6、按自然资源特点进行专业化区域分工；（3）按产品（学科）及其构成进行专业化生产（研究）分工；（4）按照作业程序进行专业化作业分工。2、 封闭原则 是指任一系统内的管理手段必须构成一个连续封闭的回路,才能形成有效的管理运动。系统中的每一层次，每一项措施，都必须有相应的制约因素。闭封是相对的，今天已经完成的封闭，明天就不完全了，一劳永逸的封闭是没有的。有效的管理要求根据情况的变化不断地进行封闭。3、 跨距原则 一个人的领导能力有限，不可能领导整个部门的每一个人，被领导的人越多，人与人之间的关系越复杂，二者成几何级数增长。如何建立最有效的领导机构原则，就是跨距原则。一般讲，对最高层次的管理者，其跨距最

7、多不超过4人；一般管理者的管理跨距不超过30人。4、 平衡原则 即在组织建立后，要经常观察其工作情况，发现问题，及时调整，消除各部门之间的不平衡因素。5、 效率原则 即不断通过对各个组织效率的分析，来评价组织的优劣。四、 能级原理管理中能的概念是指机构、法和人的办事能力（包括管辖范围、职权、有效期等），这种能力构成了管理的“场”和“势”，使管理得以有规律地运动，以获得最佳的管理效率和效益。不同阶层的领导应具有不同的知识结构和不同的决策能力；不同阶层要有不同的职权。现代管理的任务就是建立一个合理的能级，使管理的内容动态地处于相应的能级中去，使他们发挥最大的作用。五、 控制原理控制就是要随时掌握企

8、业运转情况，并具有强有力的干预手段。控制分为三个阶段：1、 计划阶段，即预见控制；2、 执行阶段，即现场控制；3、 结束阶段，即反馈控制。这三个阶段互相衔接，循环往复，每个阶段都为上个阶段做总结，为下个阶段做准备。六、 反馈原理反馈就是控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定目标。凡使作用结果越来越放大，叫做正反馈；凡使作用结果越来越收敛，叫做负反馈。原因产生结果，结果又构成新的原因、新的结果。这种因果关系是为了完成一个目的，就是使好的结果越来越发展，差的结果越来越减少。一句话，反馈就是对客观变化作出应有的反应。反馈是实行控制的有效手段

9、，是管理系统的核心。反馈的中心是信息，信息的灵敏、准确、迅速，决定着反馈的功效。七、 弹性原理管理必须保持充分的弹性，以及时适应观事物各种可能的变化。不管订什么计划都要留有一定的余地，以防出现意外的因素。 管理弹性有两类：一类是局部弹性，就是任一管理都必须在一系列管理环节中保持可调节的弹性，特别在重要的关键环节要保持足够的余地；另一类是整体弹性，就是指整个系统的可塑性或应变能力。在应用弹性原理时，要严格区分积极弹性和消极弹性。消极弹性是指人为地留了不该留的余地，致使效益降低。八、 动力原理 管理必须有强大的动力，这种动力还必须得到正确的运用，管理工作才能持续而有效地进行下去。这个原理的核心是调

10、动人的积极性。现代科学管理认为，有三类推动管理的基本动力：1、 物质动力 主要是工资制度、物质待遇和奖金、福利等。2、 精神动力 主要指信仰（革命理想、爱国主义等）、精神刺激（奖状、先进称号等），也包括日常政治思想工作。3、 信息动力 从管理角度看，信息作为一种动力，有超越物质和精神的相对独立性。书本、情报、经验，甚至传统、作风、爱好、志趣等，都是信息动力的组成部分。以上八个原理的综合运用，是推动现代管理迅速发展的强大动力。1-2 现代企业管理的基本内容企业管理的现代化是生产越来越社会化的必然结果。科学技术，特别是信息革命的迅速发展，加速了企业管理现代化的进程。这种现代化包括了不断完善生产关系

11、和解放生产力两个方面。具体地讲，主要有以下几点：一、 管理思想的现代化其主要标志是民主化。生产者是企业生存发展的首要因素。承认职工群众在企业中的主人翁地位及其管理企业的权力是民主化的前提，同时要使这种地位和动力经常化、制度化、法律化。二、 管理机构的现代化其主要标志是高效化。要按责任与权力、利益相一致的原则设置管理机构，并尽可能减少管理层次。同时要随时按企业内外的情况变化，适当合理地选择有效的管理形式。三、 管理方法的现代化其主要标志是科学化。科学化的管理方法有：系统工程经济数学、经济办法、行政办法、行为科学办法等，其中最重要的是数学方法，即使企业管理由定性化转变为定量化。四、 管理手段的现代

12、化其主要标志是自动化。电子计算机在管理上的广泛应用，使管理的水平有了大幅度提高。这是我国企业管理手段的发展方向。五、管理人员的现代化其主要标志是知识化、专业化。现代企业管理对管理人才的质量要求越来越高，数量要求越来越多。因此，有计划地吸收和培养各级管理人员，是企业管理现代化的重要途径。六、 实现企业现代化必须抓好的七个环节1、 人事（MEN）职工的招聘、培训、考核、奖惩、晋升、任免。2、 资金（MONEY）资金来源、预算编制、成本核算、财务分析。3、 方法（METHOD）生产计划、质量管理、工艺研究。4、 机器（MACHINE）机器配置、厂房布局、设备维修、折旧核算。5、 材料（MATERIA

13、L）材料采购、运输、验收、储存。6、 市场（MARKET）市场需求、生产方向、产品价格、销售策略。7、 精神（MORALE）职工的兴趣、爱好、志向、情绪。 这七个环节的英文字母都以M开头，故有“现代企业科学管理7M”之称。1-3 现代企业管理人员的任务和应具备的条件一、 现代企业管理人员的任务企业的工作按性质分类主要有作业性与管理性两类。从事管理工作人员的主要任务有：1、 根据国家宏观经济的要求，结合市场和企业内部的发展变化，确定主管单位的工作目标；2、 根据工作目标来制订实施计划，合理使用企业的人力、财力、物力；3、 严格遵守国家的政策、法令，执行上级的命令、指示，并监督部属贯彻招行各项规章

14、制度；4、 协调各单位的行动；5、 照顾各方面的利益；6、 了解部属的能力与性格，以便安排其适当工作；7、 用正确的思想和科学的方法指导部属完成其工作任务；8、 认真听取部属的意见，迅速、如实地向上级反映；9、 检查与考核下级的工作；10、 积极做好职工培训工作，挑选与培养接班人。二、 管理者应具备的条件1、 指挥人才 能正确处理国家与企业的关系；具有高瞻远瞩的战略眼光；具有出众的组织才能；善于识人用人；善于判断决断；有永不枯竭的事业进取心和创新能力。2、 反馈人才 应有比较广泛、丰富的知识和兴趣；观察敏锐，善于吸收新思想综合分析能力和逻辑思维能力强；有充分的表达能力；敢于坚持真理，讲真话。3

15、、 监督人才 必须和蔼谦虚，正派公道，廉洁守法，铁面无私；应熟悉业务；善于深入群众。4、 执行人才 要有比较充分的实践经验；有一定的专业理论知识和专业技能；有恒心与信心，敢于面对现实；要能埋头苦干，任劳任怨，敢于负责；善于领会领导意图。岗位的合理有序与人才运动的无序是现代企业的管理的一大特点。1-4 企业的战略决策决策，从广义上讲，就是为了达到一定的目标，在可供选择的多种方案中作出抉择。企业的战略决策是指对企业涉及时间长、规模大、影响深远的一类重要问题的决策，如企业经营目标，经营方针，对实现目标所需要的人、财、物的分配方案等的决策，也可以称作经营决策。战略决策的正确与否，影响在企业的兴衰成败，

16、关系到企业的命运，决不能“即兴而定”，草率从事，必须进行尽可能周密的可行性研究。一次成功的决策，必确建立在领导者对上级精神的深刻领会，对客观环境的正确估计和对自身情况的充分了解之上。一般地讲，进行战略决策应遵循这样的程序：一、 确定目标目标就是你想取得的成果。目标必须具体，因为具体的目标是切实可行的各项对策产生的前提条件。对企业来说，总目标是一致的，就是让自己的产品能最大限度地满足社会的需要，并在此基础上尽可能地增加利润。为达到这个目标，必须确定不同的具体目标，如应该生产什么产品，采用什么技术，选择什么设备等。二、 分析环境外部因素最重要的是市场和竞争者。这就需要搞好市场预测和掌握新技术的发展

17、动向。三、 分析本企业的长处和短处要对企业的生产、管理、推销、财务、人员等进行全面分析，以扬长避短。寻找企业存在的问题，可能运用一个简单而有效的公式： 标准现状=问题式中 标准是一个理想状态，它可以是来自上级的要求，也可以来自同行 业中的先进样板； 现状本企业现实的综合状况。四、 找出本个业的机会和危机机会和危机表现在五个方面：1、 对产品需求的上升或下降；2、 竞争者力量的增强或减弱；3、 工艺技术的改变；4、 消费者口味的改变；5、 企业发展基金的多寡。要不失电动机地抓住机会，消除危机。五、 探索和制定各种可行方案在前四步的基础上，制定尽可能多的方案，进行选择。这里要贯彻两条原则：1、 整

18、体详尽性原则 要把所有能作出的方案都列出来，以供选择；2、 相互排斥性原则 就是把实质或主要步骤雷同方案进行合并，归纳成几个不相同的方案，然后再进行比较。六、 方案的选定中选的方案，理应是最优方案，但由于各种条件的限制，有时无法作出最优方案，或即使作出了最优方案也无法实行，因此，美国著名管理学家西蒙提出了“满意标准”的原则，以代替“最优标准”。“满意标准”也被称为“有限合理性”原则，即因时、因地、因具体情况制宜地选择离预定目标最近，又可以付诸实际的方案。1、 选定原则（1） 计算出资金利润率。资金利用率=利润/固定资产折旧+流动资金然后进行产品的生产和日常经营成本分析。（2） 用资金利用率和银

19、行和率进行比较，如低于银行利率，即使表面上有利润，实质上也是一个亏损方案，一般是不足取的。（3） 充分考虑方案的风险。中选的方案应是资金利用率和风险指标综合平衡后的最优方案。2、 选定方法（1）标准值选择法。一个成功决策，要符合多种目标。先将这些目标列出来，然后用打分的方法计算每一方案与目标相符的程度。例如，选择海外经销商，可用四个目标标准打分，然后择优选取： 标准客户政治态度资信情况经营范围经营能力总评价ABC10080959095100709090608095320345380通过上述总评价，应选C客户。 （2）最大最大收益值标准法。当决策者对未来比较乐观时，可采用此法。首先把每一个方案中

20、的最大收益值挑出来，然后再几个方案中的收益值中挑选出最大的入选。 （3）最大最小收益值标准法。当决策者对未来比较悲观时，可采用此法。它是把每一方案中的最小收益值选出来，再从中选择最大收益值的方案入选。 例如：某工厂在未来三年内生产某种商品有三种方案：一是新建一个车间；二是扩建现有的车间；三是维持现状。这样，三年后的资金利用率见下表：（根据预测市场需求变化算出）大中小方案新建扩大维持37%25%10%18%12%6%-24%-12.5%-1% 如预测市场需求增大，根据（2），应选新建车间的方案，如预测市场需求减少，根据（3），应选维持现状的方案，前者可获最大的收益，后者可冒最小的风险。七、 落实

21、方案1、 制订详细的行动计划 战略计划必须靠行动计划来落实。2、 检查、考核、反馈、 战略计划的绝对不是一劳永逸的。首先，计划本身可能存在缺陷，为弥补这些缺陷，应该在作出决策的同时，作出应变计划，以防意外；其次，客观形势在不断变化，因此应定期检查、考核战略计划的可行性，不断进行修订，以臻完善，使整个决策过程封闭。1-5 制度现代管理的灵魂 制度在现代管理中的作用，就象组织纪律军队中的作用一样，是生产水平高低的标志。制度是管理的基础，是管理的法律形式，因此是管理工作道德要解决的问题。所谓“有章可循”，“按职尽责”便是制度的作用。制度的科学与否，在很大程度上决定着企业的兴衰。一般地讲；制度有这样的

22、特点：一、 制度是多年管理经验的科学总结 制度是具有法律效力的条文化的规章、规定、工作方法和工艺程序，是应社会化、现代化生产的需要而产生的。在生产实践中，一些不利因素一而再、再而三地出现，影响生产的进程，于是人们便把消除这些不利因素的措施用条文的形式固定下来，形成了制度。制度是为了解决生产中出现的“例常性”问题而建立的，本身具有很强的科学性。二、 制度是在不断发展变化的制度既然是生产经验的科学总结，生产发展了，制度也必然会发生相应变化，否则制度就要僵化，阻碍生产发展。从二、三十年代的“泰勒制”、“福特制”，到近代的“巴克制”，“TQC”等行之效的制度，都是建立在前人的制度之上的。制度还要依行业

23、和生产工具的水平而定。如汽车制造多采用流水线，而修理待业多采取班级制；本世纪初，多数工厂采取10-12小时工作制；而现代多采用6-8小时工作制。近十年来，电子计算机已大量进入管理领域，各种新的管理制度层出不穷，有力地推动了生产的发展。三、 制度不是万能的制度只能解决生产中同现的那些“例常性”问题，而实际生产中则经常出现许多“例外性”问题。人们固然可以在“例外性”因素反复出现后，找出解决方法，并制定新的制度，然而绝不可能杜绝“例外性”因素的产生。这是因为：（1）影响生产的因素太多，人不可能都预料到；（2）随着生产的发展和生产工具的改进，一些原有的制度不适合了，人们对新的生产特点的认识还要有个过程

24、；（3）精神的因素，即人的因素是在时刻变化的，很难用制度管理。由此可见，制度不是万能的，对它的局限性要有充分的认识。在制订制度时，要保持充分的弹性，采取足够的预防措施，防患于未然。另外要建立反馈系统，定期考察、个性各种制度，以防制度僵化、老化。四、 制度的有效性依赖其权威性一种科学的制度，肯定会给企业带来利益，这种利益便是制度从经济方面得到的权威。仅靠这点权威还不够，还要有强制手段，有启发人自学遵守的手段。1、 强制手段 制度的强制手段主要表现在两个方面：一是企业中的每个人都毫无例外地要遵守，并身体力行；二是制度的招待以经律为后盾，凡违反制度者，均应受到惩戒。2、 启发手段 制度的启发性表现在

25、三个方面：一是要使执行者相信制度是科学的，可行的，人人都做得到的；二是要使制度能满足人的成就欲，使他们相信只要执行制度，就可以使工作富有成果；三是要使制度与个人经济利益挂钩，凡模范遵守制度者，都可以获得一定个人经济利益。这种科学性的强制手段、启发手段便构成了制度的权威性。当然这种权威也包括了传统的、道德和的约定俗成的力量。没有权威的制度是没有效力的。制度的这些特点决定了制度在现代管理中的地位。一个高明的管理者会充分利用制度来提高效率使企业的工作有条不紊。1-6 生产管理要点一、 坚持均衡生产均衡生产是指企业在各个不同时间均衡地生产产品，即企业的各部门在每段相等的时间完成相等或平均递增的工作量，

26、不突击，不会战，不加班。其好处是：1、 保证产品质量，避免因赶进度造成质量降低，废品增加。2、 提高设备利用率，保证设备不闲置，又避免因突击而造成设备超负荷运转而损坏。3、 有利于劳动力力的合理使用，提高劳动生产率，避免前松后紧而造成的劳动力浪费和费用的增加。4、 有助于建立良好的生产秩序，不断提高经营管理水平。均衡生产，是现代管理的基础。二、 科学地划分生产类型生产类型是指生产中按专业化程度划分的生产组织类型。一般可分为大批量生产、小批量度生产和单件生产三种类型。划分类型的作用是：1、 可以根据不同的生产类型的特点配置不同的技术装备，彩不同的生产组织形式和管理方法，使整个生产工艺更加合理化。

27、2、 有利地生产专业化程度的提高，推动企业的系列化、标准化、通用化工作，从而大大提高经济效益。三、 确定高效益的生产指标一般地讲，某种产品生产批量越大，经济效益就越高。但由于市场需求因素的制约，往往需要小批量多品种的生产。如何才能制定合理的、主效益的生产标准呢？这要根据两个原则：一是要以销定产，坚持生产适销对路的产品；二是要搞好企业生产经营中的综合平衡，就是将品种、产量度与销售收入、成本、利润等指标进行平衡，及时改进生产中的有关不节，不断扩大销售，降低成本，提高经济效益。一种产品生产多大批量才能变亏为盈呢？寻找这个盈亏平衡点是至关重要的，这是确定生产指标的出发点。计算盈亏平衡点的公式是：盈亏平

28、衡点产量=固定成本/产品单价变动成本当此公式的值小于1时，就说明可以盈利。四、 生产作业计划要详尽、具体生产作业计划的作用是：1、 使生产总指标层层落实，把全企业组成一个有机的整体，避免各自为政的现象。2、 具体安排了各部门的秤日程，有利于协调各个生产五一节的配合，提高计划管理的水平。3、 使各个生产环节在各段时间内都得以充分而又合理的负荷，有利于组织均衡生产。秤作业计划要根据生产单位的组织形式和生产类型而定。对任务量要经过科学的测算后下达。同时要提出保证措施。五、 质量管理1、 产品的质量可以从五个方面表述：（1） 性能：指产品为适合一定的使用目的所具有的物理、化学或技术属性；（2） 寿命：

29、指产品的使用期限；（3） 可靠性：指产品在规定的时间内和条件下，完成规定任务的能力；（4） 经济性：指产品的价格和使用过程中的费用；（5） 外观：指产品在外型上满足消费者的能力。2、 为保证产品的质量，现代企业大都采取了全面质量管理（TQC）的办法。这种方法有四大特点：（1） 指导思想明确，就是“一切为了用户”；（2） 管理内容全面，包括了生产和流通的全过程；（3） 管理方法科学，采用了质量控制，优选法、价值分析、相关分析等方法，使用计算机对大量数据进行处理，最后得出结论，而不是凭经验和感觉；（4） 群众基础广泛，因这全企业的人都要参加管理。3、 全面质量管理是对产品设计、制造、辅助生产和销售

30、四个过程的全面管理，各个过程管理的基本内容是：（1） 设计过程：保证设计的产品具有相应的先进水平和经济效果。（2） 制造过程：首先，要坚持质量检验，保证不合格的加工对象不投产，不合格的零部件不转工序，不合格的成品不出厂；然后利用控制图进行工序质量控制，以防不合格产品产生；最后根据质量检验和质量控制提供的数据和情况展开质量分析，以进行有关决策，进一步挖掘提高产品质量的潜力。（3） 辅助生产过程：保证按时供给生产所需的符合标准的原材料、辅助材料和餐协件；加强对工具、量具的保养、检验、校正和修理，严格发放制度；加强设备维修，保证生产设备完好。（4） 销售使用过程：开展对用户的技术服务工作，以保证新产

31、品我能充分发挥；进行产品使用效果与使用要求的调研，为改进和提高产品质量提供依据。六、 设备管理1、 设备管理的任务是：（1） 根据技术先进、经济合理的原则，正确选购设备，为企业提供效能高、耗能少、适用性强的最佳技术装备；（2） 在力求节省维修经费的条件下。保证设备经常处于良好的技术状态，不断提高设备的完好率和利用率；（3） 认真做好现有设备的改造和更新工作，不断提高设备的现代化水平；（4） 熟练掌握引进设备的使用和维修技术，解决备品、备件的供应，并承担引进设备的测绘、仿造、翻版和改进工作。2、 选购设备应考虑的因素：（1） 设备的生产性，即设备的生产效率；（2） 设备的可靠性，即能长时间按规定

32、精度无故障运行；（3） 设备的安全性，即有防止事故发生的各种装置；（4） 设备的节能性，即设备的热效率和耗能标准；（5） 设备的耐用性，即设备的使用寿命（包括无形磨损）；（6） 设备的维修性，即设备易于维修，供方又能提供良好服务；（7） 设备的环保性，即设备产生“三废”的数量及处理的难易程度；（8） 设备的成套性，即与其它设备的配套能力；（9） 设备的灵活性，即设备对生产不同产品的适应性。七、 劳动管理劳动管理主要是对劳动者的生产行为进行管理，以达到提高劳动生产率的目的。劳动管理主要有以下内容：1、 制定劳动定额 科学制定劳动定额的方法有：（1） 经验估工法，即由有经验的领导、工程技术人员和工

33、人，根据本岗位的设备、工具和其他生产条件，直接估算制定；（2） 统计分析法，即根据过去生产同类产品所消耗的工时，结合当前的生产条件和组织技术条件的变化，通过计算和分析一测定；（3） 技术测定法，即根据对生产组织条件的分析研究，在挖掘潜力的基础上，通过技术测定和分析计算来制定。 这丰种方法中，第一种简便易行，但不够精确；第三种比较精确，却十分复杂，不易制订；第二种介于二者之间。不同企业可根据本企业的条件选择之。2、 提高劳动生产率的途径劳动生产率是指劳动者生产的合格产品数量同生产这些产吕所消耗的劳动时间之比。公式是：劳动生产率=合格产品数量（或价值）/劳动时间从这个公式出发，可知提高劳动生产率的

34、途径有：（1） 依靠科学研究和技术革新，使机器设备的技术性能不断提高；（2） 重视效力投资，使职工的管理水平和技术水平不断提高（3） 改进企业管理，合理组织生产，使整个工艺过程科学化。3、 劳动工资职工福利社会主义贯彻按劳分配的原则，工资标准由国家统一制订，工人的劳保福利，国家也不法律保证，企业只是执行者。企业能控制的工资部分，仅仅是奖金而已。奖金是共工人工资的一部分，是用来调动工人积极性的。因此发放奖金有三忌：一忌数量过大，这往往说明劳动定额不合理；二忌人人有份，“吃大锅饭”，起不到鼓励作用；三忌苦乐不均缺乏全局观念，人为地制造矛盾，影响生产。八、 物资管理1、 物资管理的基本任务（1） 按

35、质、按量、按品种、按时间成套齐备地供应企业所需要的生产资料；（2） 合理使用和节约物资，以利于降低产品成本；（3） 合理储备物资，加速资金周转；（4） 加强物资的采购和保管工作，降低采购成本和保管费用；（5） 严格遵守国家的政策法令，建立和健全各项规章制度。2、 制订物资消耗定额的基本方法（1） 技术计算法：在工艺计算的基础上制订定额；（2） 统计分析法：是根据腾统计资料制订定额；（3） 经验估计法；根据技术人员和生产人员的实际经验制订定额。我国的企业目前还处于从经验估计法到统计分析的过渡中，物资消耗定额还不是很合理的，这是一企业生产成本高，流动资金占用多、周转慢的一个重要原因。3、 仓库管理

36、的主要环节和内容（1） 物资入库百做好验收工作，把好产品入库关；（2） 物资保管要防止物资短缺、损坏、变质、混乱；（3） 物资发放要严格手续，有计划地进行；（4） 仓库盘点，要认真、细致，及时发现问题，堵塞漏洞。4、 节约物资的主要途径（1） 改革产品设计，制造重量轻、体积小、成本低，效率高的产品；（2） 彩先进工艺，养活工艺性物资消耗；（3） 选用新材料和代用材料；（4） 实行集中下料，不断彩新的裁、下料方法，以提高材料利用率；（5） 抓好废旧的回收利用。、九、 财务管理财务管理一般包括：因定资金管理、流动资金管理，成本管理、销售收、企业盈利管理和财务收管理等。1、 财务管理的主要方法（1）

37、 编制财务计划，进行计划管理；（2） 通过对生产、技术、经营各个环节的会计核算来开展日常管理；（3） 建立财务指标体系，在财务计划的基础上进行财务分析，以对企业生产经营全过程各个环节的活动作出评价，及时性发现问题并加以调节；（4） 开展经济活动分析，对企业生产经营全过程各个五一节实行事前监督、日常监督和事后监督。2、 固定资金的管理固定资金是指用于购置厂房、机器设备、运输工具、仪器、仪表等使用一年以上的而单位价值又在规定定额以上的劳动资料和消费资料的资金。固定资金的管理要注意：（1） 要量力而行。固定资金的使用额较大，回收较慢，压占资金较多，怕以企业在增添重大设备时，一定进行可行性研究，算好经

38、济帐，特别是需要使用银行贷款时，一定考虑到本企业的偿本还息能力。（2） 合理提取折旧费。对固定资产要按年合理地提取折旧费，并将折旧费用于技术的更新改造，不许挪作他用。（3） 及时性检查固定资金的使用情况，监督使用部门，充分发挥资金的效益。3、 流动资金的管理生产流动资金流通资金图1-1 流动资金组成图 流动资金储备资金在产品定额流动资金原材料生产资金应收帐款库存现金产成品银行存款非定额流动资金货币资金产成品结算资金成品资金流动资金指企业用于流动资产的那部分资金，其组成部分见图1-1。对流动资金的管理必须遵守下列原则：（1） 统一领导和分级管理相结合，专业管理和群众管理相结合；（2） 流动资金必

39、须专款专用，只能用于生产周围的需要，决不能用于基本建设和其他财政性开支，不能用于固定资产的更新发行和大修理，更不能用于职工集体福利等其他有专用基金的开支。（3） 必须遵守财金结算纪律，同物资运动相结合，坚持“钱出去，货进来，货出去，钱回来，钱货两清”。4、 成本管理的内容（1） 进行成本预测和编制成本计划，便地事先控制企业生产经营中人力、物力、财务的耗费；（2） 科学地组织成本核算，正确和及时地反映产品成本的实际动态和计划执行情况；（3） 开展成本的分析和比较，揭矛盾，找差距，促转化，充分挖掘企业增产节约的潜力；（4） 实行成本考核，把降低成本同奖励制度挂钩，充分调动广大职工生产经营的积极性；

40、（5） 建立健全成本管理制度，保证目标成本的实现。总之、加强成本管理，既要抓产品的设计和工艺技术环节，又要抓好成本预测、成本计划、成本核算、成本分析、成本考核等五个环节。十、 工为企业的原始记录现代化企业的生产经营活动是错综复杂的，它的经济问题与技术问题是交织在一起的，要找出生产经营活动的规律，并用以指导生产经营，使生产经营活动有计划、有秩序地进行，就必须进行调查研究。这就要求尽可能详细地占有各种与生产经营有关的材料，以便进行分析研究，作出正确的判断和结论。强见原始记录是对企业进行科学管理的依据。1、 原始记录的特点（1） 原始记录怕记录的对象，是企业生产经营活动连续不断地进行过程中的每一次个

41、别具体事实，企业的生产周而复始地进行，（2） 原始记录是反映企业生产经营活动的最初记录，它提供了企业各方面的原始资料，这是广泛性。（3） 原始记录是按照实际情况进行职实登记的，所以可充当企业生产经营活动某一个方面个别具体事实的原始凭证或原始根据，这是真实性。（4） 原始记录一般都是采用直接观察法来登记的，即由记录者对现场情况根据亲自观察和计量后登记的，这是直接性。（5） 原始记录的范围十分广泛，记录时间又连续不断，因此必须由众多在基层工作的人员参加记录，这是群众性。原始记录这五个方面的特点，决定了原始记录必须按照规定青工及时登记，正确计量，如实反映情况。2、 原始记录的范围（1） 原始凭证：凡

42、是企业在完成生产经营业务的当时，直接编制用来证实某项生产经济业务过程的局面证明都叫原始凭证，例如：领料单、收料单、退料单、产成品交单、斗成品交库单、发货票、现金收据等。（2） 基层记录：凡根据原始凭证、实物、仪表或劳动者生产活动情况等进行如实登记和写实的书面记录就叫基层记录，例如岗位记录、考勤记录、物料耗用记录、分析化验记录、生产调度记录等。（3） 整理表：凡根据基层记录或原始凭证把同类生产经济业务的原始资料，按照一定的时间和范围，进行加工整理填成的表格叫整理表。（4） 厂内报表：厂内报表是企业基层组织，工段，车间或各管理部门根据整理表编制而成的上报厂部或厂内有关单位的表格，例如：工段班报、车

43、间生产日报、全厂生产日报等。3、 原始资料的分类（1） 工业企业生产经营活动图见1-2（2） 生产中的原始记录 生产中的原始记录是工业企业原始记录的主要部分，它主要包括： 产品生产记录； 产品交库和交接记录； 原材料和产吕质量检查记录； 劳动工资记录； 原材料、燃料、动力消耗记录；产品价值取 得 货币表现 = + + +不敷出= 销售产出作用于运用生产过程 销售过程 劳动者的劳动 劳动资料 劳动对象 (产成品) 使用价值 定货者 生产准备过程转移价值 实现 产品价值 +核算 固定资产折旧 原材料、燃料动力费 产品价值 销售收入 图1-2 工业企业生产经营活动图供应过程 劳动过程 价值形成 过

44、程 新创造价值 税金 利润 工资 产品成本 工业企业的生产经营活动 设备管理和适用记录； 事故记录； 辅助部门生产记录； 技术革新、技术改造和合理化建议记录； 新产品试制记录； (11)其他生产方面的记录,如大修、技措工程工时记录,大修、技措工程验收记录,岗位卫生条件查定记录等。(3)流通过程中的原始记录 流通过程听原始记录即销售和原材料供应过程中的原始记录，它主要包括： 原材料供应记录； 产品销售记录； 财务收支凭证； 运输记录。（3） 工业企业原始记录分类图见图1-3。以产品为对象的原始记录以操作人为对象的原始记录以设备为对象的原始记录以某项生产经营活动为对象的原始记录生产过程中的原始记录

45、流通过程中的原始记录工业生产管理方面的原始记录经营管理方面的原始记录原始凭证基层记录整 理 表厂内报表综合性记录 单 项记 录 手工记录仪表自动记录按照生产经营活动分类 按照原始记录的内容分按照原始记录的性质分按照原始记录的对象分按照原始记录的记录方式分原始记录分类图1-3 工业企业原始记录分类图4、 原始记录要素（1） 原始记录的名称：原始记录要有能反映该记录业务内容的名称，如“单”、“票”、“记录”、“凭证”等。（2） 记录日期：一般应在原始记录中记下日期，必要时，要记下小时数。（3） 记录对象的内容：这是原始记录的主要部分，要依对象的具体内容来确定。（4） 业务发生单位和执行人：这样可以明确职责，便于发现问题。（5） 复核人：一般由领导或专人担任。（6） 统一编号：这是为了使记录不重不乱。5、 原始记录的记录方法（1） 岗位记录制：由直接从事操作的人员负责记录。（2） 专人记录制：即由班组指定专人或班组长本人根据当班生产情况，进行记录。（3） 专职记录制：即企业配备专职记录人员负责登记，按人划定记录区域，分片包干，定时下车间、班组去进行登记。（4） 仪表自动记录：这主要是在自动化程度较高的企业中采用，要特别注意仪表的灵敏度，并经常检查，保持记录的正确性。6、 原始记录的分析方法（） 分组法：就是把同类指标或项目进一步加以分类，以便把其中