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1、第一讲 中层经理的定位与通病（上）一、企业的汉堡结构1.三个层级的划分中层变革的对象是人、是中层干部。无论再大的企业，还是再小的公司，都可以分为三个层面，即高层领导、中层干部和基层员工，这个层级与汉堡很相似，上面一块面包，下面一块面包，中间是生菜、牛肉、奶油。上面一块面包就相当于企业的高层领导董事长、总经理、副总，下面一块面包相当于企业的基层员工、一线操作人员，而中间的生菜、牛肉、奶油，就相当于中层干部。2.每个层级的定位这样划分以后，每一个层面上的人都应该有自己的定位，都应该有自己的职责，都应该有自己的工作任务。高层领导主要解决决策力的问题。主要有三大决策，第一决策是产品决策，决定做什么事情
2、、做什么项目，目标在哪里；第二是制度决策，我们企业是由一帮人组成的，我们这一帮人的游戏规则如何，这就是制度决策；第三就是人才决策，用什么人，这是总经理董事长应该思考的事情。高层领导主要解决这三大决策。基层员工解决的是行动力的问题，踏踏实实的一点一点的去做，这就是基层的行动力。而中层干部主要解决的是执行力的问题。执行力这个词本身是很虚幻的，在这个组织机构里面，它有特定的含义，执行力就是三个字做到位。根据高层领导所提出来的愿望、想法，通过中层干部去消化，然后付诸于基层员工的行动，到最后转变为现实。这就是中层干部的执行力。3.层级错位带来的问题每一个层面上的人都有自己的工作任务，不能错位，如果错位，
3、这个企业可能就搞不好。我们企业经常会出现中层干部不得力，做事情不理想，高层领导、董事长、总经理很着急，一着急就冲下来，就把中层干部的事情做完了。中层干部没活干，一看基层员工不顺眼，中层干部就冲下去，把基层员工的活干完了。基层员工没活干，就在路边上喝着啤酒，一边喝啤酒一边讲公司的战略应该如何制定。这就是一种错位。二、为什么会有中层那么，中层干部是怎么来的？是因为企业的高层、董事长或总经理没有时间，没有精力或者不适合自己从事某个工作，然后就产生中层干部，换句话说中层干部的产生是有他的需求、有他的背景的。如果一个老板不想做大，就想小富即安，就想挣一点小钱，公司也就这个样子了，在这种状况下，几乎不会产
4、生严格意义上的中层干部，只有当老板迫切地想把企业做大，在这样的愿景、在这样的需求下，才产生严格意义上的中层干部。【案例1】一个做豆腐的老板，晚上很努力的做了一筐豆腐，第二天挑到大街上卖，卖得很好，挣钱了，老板就想能不能挣多一点。于是他晚上回来通宵达旦地做了三箱豆腐，第二天到大街上卖，三筐豆腐又卖完了，又挣了一些钱。但他对这点钱还不满足，还想做大，这时候仅仅自己做已经不够了，因为凭自己的能力通宵达旦，也只能做三箱豆腐。于是他找来一帮人，让那一帮人帮着自己做，这一帮人来了以后，自己不可能全天24小时盯着每一个人，于是他就找来一个代理人，这个代理人帮助自己，受自己的委托，来管理这一帮做豆腐的人。这时
5、候生产部和生产部经理产生了。有了这么多人做豆腐，生产已经不成问题，那么销售也不可能一个人去卖，这时候又找了一帮人过来，组成一个销售团队。有了销售团队以后，总得再找一个人来，代表自己管理这些销售人员，这时候销售部和销售部经理又产生了。随着规模的扩大，现金流逐渐多起来，这时候财务部和财务部经理就产生了。随着生产量的扩大，黄豆的需求量越来越大，这时候到哪儿去买到更多更便宜的黄豆，于是采购部和采购部经理又产生了。而企业做出来的豆腐怎么能够与众不同，在市场上怎么能够有更大的这个销量呢？这时候要进行技术创新，于是技术部又产生了。也就是说，企业的老板不断地想做大，企业的总经理、董事长，不断地想把事情做得更好
6、，这时候中层干部应运而生。综上所述，中层干部就是在企业当中从事经营管理活动，以之为职业，以之谋生，将所在经营管理部门的成功，所在企业的成功，视为自己人生成功的专职管理人或者叫职业经理人。改革开放以后，职业经理人随着中国市场的推进，目前已经逐步成熟，环境变得越来越好。【案例2】当今中国大陆最有价值的职业经理人，大家都知道是唐骏。唐骏打了15年工，挣了15亿的薪水，他先是给比尔盖茨打工10年，比尔盖茨发给他的薪水是每年1亿的人民币。后来他离开了微软到了盛大，给陈天桥打工，4年挣了4亿人民币的薪水。2008年他从盛大转会到新华都。到新华都上班的第一天，老板陈发树就给了他一纸合同，转给他大概有10亿的
7、股份。也就是说他打工15年，挣了15亿的薪水。唐骏那么有钱，他为什么不自己做老板呢？唐骏说他曾经做过老板，在美国的时候就开过几家公司，比如娱乐公司、律师事务所，后来他发现自己的公司再怎么做，也不可能有很大的规模。他的娱乐公司做得很好。到KTV去唱歌，设备上会有个打分器，唱完歌它会自动给人打分，我们普通人去唱歌，分数不可能打得非常高，但是唐骏去唱，每次都是100分。因为那个玩艺就是他设计的，是根据他的嗓音、他的风格设计出来的一种打分器。当他发现他的公司虽然开得不错，但是好像无论怎么做，也做不大，于是他便投身到另一个平台上去，他就到了微软，做了一个小小的程序员，然后不断地努力当上了高层领导，得到比
8、尔盖茨的赏识，一步一步成为微观大中华区的总裁。离开微软的时候，比尔盖茨授予他终身荣誉总裁。2009年，原来的微软总裁、谷歌总裁李开复不做职业经理人了，他开了一个创新工厂。北京电视台就做过一档节目，叫李开复向左、唐骏向右。李开复做职业经理人做得不错，但他不想再做职业经理人了，改开公司，为中国大陆企业投资，每年大概有5个名额，他为这些公司打造团队，为他们插上腾飞的翅膀。而唐骏还继续做职业经理人，唐骏的说法还是不改初衷，他说他要把职业经理人做到极致，要让中国千千万万的职业经理人看到标杆、看到希望。在企业里面，中层干部绝大多数都是职业经理人，而即使他们拥有公司的股份，也只有在开股东大会的时候，才有话语
9、权。平时在企业管理的日常工作中，还是作为职业经理人身份存在，所以在工作当中，还应该是职业经理人，而不是以股东的身份在讲话。比如有一些小企业里面的老板娘，本是会计，却跑到销售部、采购部、车间指手画脚，让其他人就无所适从。所以企业在逐步完善、规范的过程当中，每个人要搞清楚自己的定位。三、中层的三大难关在职场里面，中层干部都要闯过三道难关，即上司关、同僚关、下属关。每一道关壳都是一道坎，作为一个职业经理人，作为一个中层干部，哪一个坎迈不过去，都可能对自己职业生涯造成制约。如果有两个坎迈不过去，对职业经理人来说，简直就是灭顶之灾。（一）上司关第一关壳就是上司关，如何得到领导的赏识，得到领导的认可，这是
10、职业经理人要仔细研究、正确对待的一个问题。1.不要总抱怨自己怀才不遇在工作中我曾接触过一些管理人员，在和我交流过程当中，他们就流露出一些情绪出来，在单位，论学历他是本科、硕士或博士，论能力大家有目共睹，论资格大家都知道，论贡献大家也看得见，但是老板却有眼不识金镶玉，某些重要的事情就不让他做，某些重要的机会不让自己去。他们就觉得自己怀才不遇，感觉自己才高北斗，但是生不逢时。其实，这不能一味地怪老板，更要想一想自己。【案例3】刘备三顾茅庐请诸葛亮出山，诸葛亮在刘备的充分地信任下，施展自己的才华，最终成就一番事业。刘备这个人礼贤下士、求贤若渴。每个人都遇到刘备该多好，但是我们的老板不是刘备，问题是我
11、们自己也不是诸葛亮呀？！刘备第一次去见诸葛亮，诸葛亮说不见；第二次去见诸葛亮，诸葛亮还是不见；第三次再去，终于在了，但是懒洋洋的还在睡午觉。刘备就在那等，等了很长时间，等得张飞都不耐烦了，但是刘备说还是要等，到最后终于见了。其实如果在这之前，诸葛亮没有把自己的品牌做得足够大，没有把自己才干向他的朋友、向他的同学、向他的老乡、向他的老师进行传播，自己的才干、自己的名声，不是做得足够大的话，刘备可能去三顾茅庐吗？绝对不会。回过头来想一想，这个事情好像是诸葛亮有意设了这么一个局，然后刘备这个人不知不觉的钻到这个局里面来。所以，假如我们是诸葛亮，现在的老板不赏识我们，那么自己是不是可以设一个局，想出一
12、些办法，让老板发现自己的才干，让老板赏识自己、相信自己、信任自己，然后给自己机会、给自己平台呢？因此，我们不要怨天尤人，不要怪老板，而应该怪自己，琢磨一下自己，该发挥的时候有没有发挥，该表现的时候有没有表现，是不是表现得淋漓尽致，让老板相信你能够做事情，而且非常愿意把事情做好。这个问题对于每个一个职业经理人来说都非常非常的现实。2.想办法展现自己的才华也许有的人说：我这个人靠本事吃饭，不喜欢溜须拍马，不喜欢去逢迎，不喜欢去讲好话，那是另外一回事，而我们现在谈的话题是如何得到领导的认可，你在领导面前不表现自己的才干，领导怎么可能认可你？！所以，第一个难关就是领导认可，你要想办法展现自己的才干，让
13、领导相信你愿意做事情，而且能够把事情做好。在中国历史上，有很多中层干部和老板的关系处得非常好，不乏这样的案例，比如诸葛亮跟他的老板，关系做得不错；和珅和他的老板也关系处得非常好，乾隆皇帝对他非常赏识，给他当首席军机大臣、侍卫大臣、文华殿大学士，对万千宠爱皆于一身，还把自己的第十个女儿嫁给了和珅的儿子。和珅跟领导之间不仅仅是上下级之间的关系，而且还是儿女亲家。这充分说明，和珅是得到领导的赏识的，而且皇帝对他很信任，也是发自内心的。虽然和珅是一个贪官，同时他对领导又很忠诚，这在我们管理里面，也是值得研究的一个话题。（二）同僚关1.企业的另一个通病第二个难关就是同僚的支持，大家都是中层干部，你是生产
14、部经理，他是销售部部长，这个人是办公室主任，那个是财务处的处长，大家都是中层干部，谁也不比谁大，谁也不比谁小，你可以不听我的，我也可以不听你的，因为大家是平行的，没有强制关系，所以就会出现三个不：不买账、不服气、不示弱，你有你的一块自留地，我有我的一亩三分田，你管你的销售，我做我的生产，互相不买账，这也是通病。2.企业里合作的必要性一个单位里，如果大家都互相不买账，这个企业就搞不好。一个企业要发展，决定了所有的中层干部之间必须要合作。如果生产部不和销售部合作，销售部辛辛苦苦拿到定单回来，生产部因为对销售部有意见，不愿意把产品拿出来，这个企业还有利润吗？人力资源部和其他部门不合作，人力资源部找来
15、一个老师来给大家做培训，结果其他部门的人是谁都不来，这个企业的培训效果会好吗？这个企业能和谐吗？企业要发展决定了所有的中层干部之间必须要有合作。3.同僚之间的其他关系其实，所有的中层干部之间也不仅仅是合作关系，还有利益关系、竞争关系。比如到年底要发奖金了，奖金的总额就这么多，张部长拿多了，李部长就要少拿一点；王部长拿多了，赵部长就要少拿一点。凭什么你拿的多，我拿的少？竞争关系就出来了。或者在所有的中层干部之间，企业要提拔一个副总，提拔了张三就不能提拔李四，提拔了王五就不能提拔赵六，凭什么你上去做副总，我上不去，竞争关系非常残酷。4.同僚之间关系不好导致的问题有人常说：一个中层干部如果做不好，老
16、板会把他干掉，如果一个中层干部做得太好，其他的中层干部可能会联合起来把他干掉，因为他太好了，就妨碍了大家，于是大家就形成一个集团，把他视为人民公敌。企业里有的人确实跟老板关系处得也不错，自己能力也强，但是不注意和其他同僚保持和谐的协作关系，同事关系很糟糕，闹到最后不共戴天，在这样的情况下，老板就必须要做出一个抉择。那边是一个团队，是一伙人，而你是一个人，在这样的情况下，不出意外，老板所做出来的抉择肯定是让你离开，而你离开的时候你还想不通，该离开的是他，不应该是自己。到另外一家单位去上班，继续重复上演昨天的故事，到最后临老了可能还想不明白，究竟错误犯在哪里。所以同僚支持也是一个很现实的问题，必须
17、要解决。（三）下属关如何得到下级的拥戴，得到下级尊敬，也是一个问题。1.管理理念的发展管理要与时俱进，过去，做干部多容易，做干部就是管人，管人就意味着有权，有权就好使，有权就可以下命令，安排工作、检查事情，遇到不顺眼的拍桌子、发脾气、训人，当官谁都会。过去我们讲过一句话说：在学校里，如果你不会教语文，不会教数学，那你只能当校长了，当官还不会，那你太傻了。但是我们现在的企业里面，已经不像过去计划经济那个年代，傻子都能当官，现在要与时俱进，现在的年轻人尤其是“80后”、“90后”，他们在学校里面，读的都是西方的一些管理思想，追求民主、自由、自我价值的实现、个性化，这些人往往都有自己的价值观，都有自
18、己的脾气，都有自己的个性。到了单位来了，在你的手下干活，你看他不顺眼就批评他，你认为好像理所当然，没有什么太大的问题，但是他受不了，你批评他两句，他心里马上就有感觉，此处不留爷，自有留爷处，他抬腿就走人，有点本事、有点脾气、有点个性的人，就被你这三言两语，一个个跑得光光，留下来的都是没有脾气、没有本事、也没有个性的人，像苍蝇蚊子一样的拍都拍不走。这样，你这个部门的活，谁去干？你的企业怎么能走得更远？2. 管理手段要以人为本管理的方式要与时俱进，不能像过去那样管了，要讲究手段的优化，要研究以人为本。作为员工个体上来讲，他说要以人为本，尽可能要让他舒服，然后做事情可能就更愉快，做出来的结果可能会更
19、好一点。作为管理者，也要研究以人为本，一方面我们要制度管理，一方面我们要绩效管理、要目标管理、要数字化管理，同时我们也要以人为本，把对方看作一个立体的人，然后为了实现那一个目标，可以用尽可能让他舒服的一些手段、舒服的一些方式，让他能够接受你的想法，然后把事情做好，这就叫以人为本。第二讲 中层经理的定位与通病（下）四、优秀中层的两大罪过中层干部在企业的实际操作过程当中，通常会有两大罪过，第一个罪过就是群众领袖、名义代表，第二个罪过是一方诸侯、小国之君。（一）群众领袖、名义代表1. 士为知己者死有的人做了中层干部以后，手下有一帮人对自己很尊敬，对自己很拥戴，一有什么风吹草动，都来向自己汇报，一有什
20、么事情都来向自己请示，惟马首是瞻、时时刻刻表衷心。中层干部就找到了一种成就感，觉得手下的弟兄对自己好，士为知己者死，弟兄们对我如此的好，我当然要对得起弟兄们。2.员工的代言人弟兄们跑过来讲：“王主任，我们一个星期工作5天，是不是太辛苦了，能不能一个星期工作2天，薪水再翻一番。”“OK，既然弟兄们有这个想法，我当然要努力的考虑考虑这个事情，给我一段时间来跟老板谈，谈判结果是一回事，但是弟兄们的想法我一定会考虑的。”这个时候，他就成为群众领袖、名义代表。手下的弟兄们又跑过来说：“王主任，我们长年累月的在这个地方干活，是不是太郁闷了，能不能春天到新马泰，秋天到欧洲逛一下，夏天到海南岛去洗澡，冬天到哈
21、尔滨去滑雪。”“OK，弟兄们有想法，我一定努力为你们实现，大家都那么有感情了，都那么熟悉了，我不为你们帮忙为谁帮忙，你们是我的弟兄，这个事情无论如何我要去跟老板谈，哪怕被老板骂，但是我一定要谈，弟兄们记住，我是为弟兄们去谈的，不是为我自己。”在这个时刻，你也就成为群众领袖、名义代表，成为你的弟兄们的代言人。3.你对谁负责群众领袖是大家选举出来的，名义代表是大家推举出来的，而企业的中层干部归根到底是总经理任命的，所以你的屁股坐在哪一条板凳上要搞清楚，虽然手下有一帮弟兄向你汇报工作，但是你不能对弟兄们负责，相反你要对董事长、对总经理负责。中层干部的出现是因为高层领导没有时间、没有精力或者自己不适合
22、从事某个工作，然后委托他来管理这个部门的，既然是委托，被委托人就要对委托人负责。所以你这个生产部长、销售部经理、办公室主任要对你的总经理负责，而不是对你的弟兄们负责。（二）一方诸侯、小国之君1.没有谁不可替代有的中层干部确实对企业的贡献很大，原来可能没有这个部门，自己来了以后扯起一杆大旗，终于把这个部门开张了，部门里面的员工都是自己手把手的教会的，部门的流程是自己制定的，部门里面所有的操作手段都是自己创造出来的，部门逐步做大后，自己就有一种成就感、自豪感，感觉到自己太厉害，感觉到自己不可替代。2. 狡兔死，走狗烹在一个企业里面，当一个中层干部感觉到自己很重要，感觉到自己很厉害，感觉到自己不可替
23、代的时候，往往就到了自己被干掉的时刻。历史上太多太多这样的教训，当一个人觉得过去有功劳，功劳太巨大，它就是一柄双刃剑，它会产生两个结果，功劳太巨大的人，有的人是功成而退，而有的人因为功劳太巨大，到最后下场就非常的凄惨，“过河拆桥”、“卸磨杀驴”、“兔死狗烹”、“飞鸟尽、良弓藏”，都是讲老板忘恩负义。之所以发生兔死狗烹、卸磨杀驴这样的悲剧，不要一味的怪老板，自己也要想一想，有的人凭着自己的巨大的贡献，就自以为是、飞扬跋扈，不知道自己是谁。在这种情况下，老板就会痛下杀手把你干掉。3.不要居功自傲作为职业经理人一定要明白，功劳再大，千万不能成为一方诸侯，不能成为小国之君，你那个一亩三分地不是你的自留
24、地，不能想种黄瓜就种黄瓜，想种韭菜就种韭菜的，你那个一亩三分地只不过领导委托你去耕种的，哪一天老板不乐意了，他就委托其他人来种，你就得让位。五、中层干部的一大软肋软肋就是一个人身上最虚弱的那一个部位，往往这个最虚弱的部位遭受攻击以后，可能立即就会丧命。（一）推卸责任中层干部也有一个软肋，就是推卸责任，或者说找借口推卸责任。在企业的组织结构中，高层领导、中层干部和基层员工三个阶层，最容易推卸责任或者更有机会推卸责任的往往是中层领导干部。高层领导、董事长、总经理没有那么多的借口可以推卸责任，他是公司的总经理、老大，企业做得不好，不能说因为金融危机，所以我的企业就搞不下去了，那为什么其他人还活着呢？
25、你能说明什么问题？因为下面的中层干部不听话，总经理搞不下去了？那中层干部不听话谁的责任呢？还是你老大的责任！所以，企业搞得不好，千错万错都是你的错，你没有办法把责任推给其他人。一个企业搞得不好，中层干部可以跳槽，老板只能跳楼，你没有其他选择，你找不到机会去推卸责任。基层员工推卸责任的机会也不多，因为基层员工做的事情相对比较单一，就那么一个规定动作，各方面的条件、各方面的因素，相对来说比较苛刻，他想找推卸责任的机会也不是很多。而中层干部推卸责任的机会就很多。他上面有领导，下面有员工，旁边还有同僚，企业外部可能还有供应商、客户，所以他推卸责任的机会就非常多。（二）中层干部推卸责任的机会企业的中层干
26、部推卸责任的机会包括：1平行推卸责任平行推卸责任就是往同僚身上推。【案例4】总经理召集所有的中层干部在一起开会，总经理说：“财务部经理，你给我一个理由，为什么财务部这个月的工作又没有达标？”财务部经理就站起来说：“总经理，向您汇报一下，我们财务部这个月确实没有达标，是因为我们的财务数据丢失了，因为我们的财务软件没有升级。两个星期之前，我跟公司IT部门赵经理讲了，叫他派两个电脑工程师来，把财务软件升级，而两个星期过去了，IT部门一个鬼都没来，眼睁睁看着财务数据丢失，所以我们的工作没有达标。” IT部经理听完了这话以后，肯定有话要讲：“总经理，我向您汇报一下咱们IT部门的事情，IT部门总共有5个人
27、，这个月完成了8件大事，5个人完成8件大事，比登天还难，但是我们终于这个月把天登下来了。刚才财务部经理说我们IT部没有派两个电脑工程师帮他电脑软件升级，刚才也向您汇报了，我们IT部门总共就这5个人，这个月完成了8件大事，我怎么可能再有人帮财务部经理把他电脑软件升级？而关于人手不够的情况，早在一个月之前，我就跟人力资源部经理讲了，叫他一定要帮我招三个电脑工程师进来，而一个月过去了，一个鬼都没到岗，你说我这个IT部门工作还怎么干？”这时候人力资源部经理肯定话要讲：“总经理，我们人力资源部总共只有6个人，这个月完成了60件大事，6个人完成60件大事，不亚于打赢第二次世界大战，但是我们终于打赢了，刚才
28、IT部经理说我没有帮他招到人，说话要凭良心，IT部经理，我这个月帮你招了20个人进来，你一个都看不上，你能怪我吗？”什么叫扯皮？这就是扯皮。在一个单位里面，总经理本来是高举大棒，想寻求责任的，看到最后谁是罪魁祸首，但是到最后也没找着，只能把大棒狠狠地往自己头上敲两下，自认倒霉。在很多企业里面，经常在上演这样的故事，互相推磨。【案例5】有个单位的总经理在外面出差，突然听到一个很重要的客户打电话来，说：“赵总你这个公司还能不能干，本来合同签的是10号要付货，今天都15号了，你们公司的货还没到，你这个公司真的很糟糕。”总经理听到客户这样指名道姓的骂，很窝火，但是也没办法，因为他是客户。总经理窝着一肚
29、子的火回到公司，把所有的部门经理召集在一起。“生产部经理，怎么回事？合同定的非常清楚，10号要交货，今天都15号了，你为什么还没有货给人家？”生产部经理一听，表现得非常的淡定从容：“总经理，不是我们生产部的问题，而是那个采购部太烂，采购部买回来的原料就拖了10天，我们今天紧赶慢赶，赶到今天已经不错了。”总经理一听很生气：“采购部经理，怎么回事，怎么采购原料会拖10天？”采购部经理一听，同样是很淡定从容：“总经理，不是我们采购部太烂，而是财务部太差，你想跟人家买原料要给钱，合同早就定了，人家都想发货了，结果我们的财务部迟迟不给人家打款，拖了20天才给人家钱，你说人家会把原料发过来吗？”总经理一听
30、更生气：“财务部，怎么回事？”财务部经理一听，同样是淡定从容：“总经理，不是我们财务部太差，账上没钱，销售部东西都卖出去半年了，货款还没有收回来。”总经理一听：“销售部，怎么回事，怎么可以这样呢？”销售部一听：“总经理，这个事情你最清楚，答应给人家10号付货的，15号都没有给人家，还怪人家钱不回来得迟吗？”问题从终点又回到了起点，这就叫推磨。在企业里面中层干部平行推卸责任的机会太多太多，因为在企业里面，中层干部一个独立的部门，它不可能跟其它部门没有关系，而独立来操作一件事情的，肯定是和其他部门有关联的，只要和其他部门有关联，就会产生推卸责任的机会，这叫平行的推卸责任。2向下推卸责任部门里面出了
31、问题，总经理把部门经理找过来：“王经理，怎么回事，你的部门这个事情又没有做好。”“总经理，你看看我手下那帮王八蛋，上班迟到，下班早退，素质极差，水平极低，这帮人怎么可能把事情做好。”总经理一听明白了，你的部门事情没做好，不是你的错，而是你手下那帮王八蛋的错，这在很多年轻的中层干部身上，表现得可能多一点。问题是，你作为部门的长官、首长，部门的负责人，现在你这个部门的事情没做好，老板问你了，你说是手下那帮王八蛋差，那么，你这个大王八蛋是干嘛的？中层干部的出现是因为高层领导没有时间、没有精力，或者自己不适合从事某个工作，然后委托你去管理那帮人的，你下面的人事情没做好，你太有责任了，管教无方、引导不利
32、，计划性做得不够、前瞻性缺乏，这都是你的责任，你怎么可以在领导面前手下那帮人太糟糕。向下推卸责任也是不可以的，你的部门出现状况，老板把你骂得狗血喷头，你仍然在那听，而且态度很好：“总经理，这是我的错，这是我的责任。”被骂完了以后，回到自己的办公室，把下面闯祸的王八蛋叫过来，再把他骂个狗血喷头，他也只能在那很老实的听完，然后回到自己更小的办公室，把最小的王八蛋叫过来，再骂个狗血喷头，一层一级骂下去，这就骂对了。企业就是这样一种骂法，而绝对不可以讲：“总经理，你也不要骂我了，我把这个王八蛋抓过来，你自己骂他就可以了。”企业不是这样做法。3向上推卸责任这个有一点胆大包天。总经理问：“王经理，这个事情
33、为什么没做好？”“总经理，我早就跟你讲过，这个事情要这样做，你偏偏不听，不听老人言，吃亏在眼前，看你以后还听不听。”高层领导在组织外部资源的时候，或者在制定某些方向策略、具体的手段的时候，可能会有出入，但是千万不可以把领导的过错或领导的某些失误，当作自己事情做得不好的唯一的借口。领导也是人，如果你跟领导讲：“不吃老人言，吃亏在眼前”，无异于自掘坟墓，也许他眼前可能拿你没什么办法，但是秋后算帐恐怕还是有的。4向外推卸责任有的人一不小心就会得罪人，有一些人很聪明，与其在系统内得罪人，不如到系统外去，找人来做替罪羊、推卸责任，叫向外推卸责任。比如金融危机来了，他就说：“你看看这个杀千刀的金融危机，导
34、致我们事情做不成。”给老板感觉我们这个部门事情做得不好，是因为金融危机给闹的，我们大家很努力、很尽心，所以我们的奖金工资还是要一分不少的拿，因为我们努力了，是金融危机导致这个事情没做成。还有的人做事情做得不好，把责任归于老天，这也叫向外推卸责任。叫他到新加坡去做市场调研，结果在新加坡花光了300万的人民币，三个月啥事也没干成，回来总经理问：“赵经理，你在新加坡干了三个月，花掉我300万人民币，给我一个理由，让我有理由相信这个300万花得值。”赵经理就讲：“老大，新加坡那个鬼地方，你去过没有，弹丸之地，山不青、水不秀、鸟不语、花不香，什么狗屎在那都卖不出去，什么事情在新加坡都干不成，所以尽管我们
35、在那边花掉了300万人民币，但是我感觉到非常值，得出一个结论，就是新加坡不能去。”这叫归罪于外，向外推卸责任。以上这些都是在企业里面中层干部推卸责任的几种方式。我们现在讲执行力，执行力有一个概念叫没有任何借口。既然没有任何借口，那么我们就不要推卸责任，如果都要把所有的事情总结为做得好与不好，那么从两个纬度去思考：第一个纬度是客观原因，第二个纬度是主观客观。客观原因比说天气太冷、太热，金融危机，市场变化这些都是客观原因。还有另外一方面就是主观原因，中层干部事情做得不好，千万不能因为客观原因的存在，而决绝承担主观责任。六、优秀中层的定位在企业发展的不同阶段，或者说部门在发展的不同阶段，中层干部都会
36、遇到的三个阶段。1.劳工领袖也就是说虽然你是一个管理者，但是你和员工所做的事情几乎是没有区别的，所以你只是劳工领袖。用过去的话来讲就叫工头，工头跟员工、工人是同吃同住同劳动，他是工头，但是他干的活跟大家都差不多，就像我们一些企业在刚刚创业的时候，老板跟的员工一起挤火车，一起吃方便面，一起大碗吃肉，大碗喝酒，一起加班到凌晨两点钟，在企业很小的时候，这个老板就是一个工头，就是一个劳工领袖，跟大家做的事情没有太大的差距。随着企业的做大，或者部门逐步做大后，原来部门只有一两个人，人很少，你就是一个劳工领袖，你也得干活，而且干的活跟其他人没有什么太大的区别。2组织领袖随着企业的发展或部门的发展，到了第二
37、个阶段，第二个境界是组织领袖。在这个阶段你虽然是管理者，但是你做的事情跟普通员工做的事情已经有所区别。员工在那打扫卫生，你可以不打扫卫生，为什么，打扫卫生的事情大家都会做，你作为领导就没有必要再去打扫卫生。组织领袖就是这个职业的管理者，他的主要的工作内容实际上是八个字：计划、组织、控制、协调，是指挥你下面的人干活，而不再要自己亲自带着大家干。带着大家干，那仅仅是一种管理方式，还有很多其他种的，比如制定计划，然后交给他们去做，他们做的过程当中你去协调，你去控制。这就是第二个阶段。3精神领袖第三个阶段叫精神领袖。这个阶段部门经理已经不再具体从事一些事务性的工作，仅仅出思想，作为形象存在，这叫精神领
38、袖。目前在中国大陆企业家里面，有几位精神领袖是大家公认的：柳传志、张瑞敏、王石、任正非。这些人都是就是精神领袖。柳传志可能不再为一个产品的销售去拿方案，张瑞敏可能不再为一个洗衣机的外形设计绞尽脑汁，王石可能不再去看一块地。这些人就是出思想，具体由他的操作层去管理。精神领袖对于职业经理人来讲可望而不可及，是我们最理想最终极的一个目标，一般在企业里面，袖通常在企业里面是不经常出现的，只能通过他的言语、通过他的谈话，通过他的书面资料去感受到他的气息。【案例6】总经理召集大家开会，大家都在谈企业如何如何搞好，忽然门口有个人进来，是公司的董事长，公司的精神领袖。董事长常年居住在国外，很少回到国内，很少有
39、机会看到他，这时候总经理赶快把会议停下来，让大家用掌声欢迎董事长给大家讲话。董事长就上来，面带笑容说：“各位，有半年时间没有看到大家了，非常想大家，这次在外国学到了不少新鲜的东西，兔子跟乌龟赛跑，为什么兔子输了，乌龟赢了？”然后10分钟把龟兔赛跑讲完，讲完了以后说：“我先走了，我还有事情。”然后他就走掉了，所有的人就停留在会场，都在想兔子为什么输掉，乌龟为什么赢，这个故事多么的意味深长，多么的言简意赅，一个小小的故事说明了多少大道理？像这样的故事，只有精神领袖才能讲出来，一般人是没有时间，讲出来也不像，只有精神领袖来灌输这些精神上的东西，是务虚而不务实的。作为职业经理人，作为中层干部，我们不要
40、去指望立即成为精神领袖，我们更多的是务实，也就是做组织领袖，思考怎么能够把团队里面现有的人员组织好、协调好，然后制定一个严密的计划，通过一个很严格的考核，让大家做事情非常愉快，而且做得非常有结果，真正把这个部门做得生龙活虎、有绩效。第三讲 中层干部如何得到领导的认可（上）一、领导都是对的：坚决执行领导也是人，是人都会犯错误，他既然能够犯错误，为什么他都是对的呢？这确实是很哲学的一个问题。领导作为一个个体，作为一个独立的人，肯定会经常犯错误，这是不可避免的，但是在职场里面，当他作为你的领导的身份出现的时候，你要相信他永远是对的，我们强调要坚决执行。（一）像军队一样地执行1.最有执行力的组织：军队
41、现在世界上，最有执行力的组织是军队，很多企业都在向军队学管理，要求员工像军人一样去完成任务。德鲁克讲过：“世界上最伟大的、最好的商学院，在西点军校。” 世界上最伟大的CEO杰克韦尔奇也说过最好的商学院在“西点”。无独有偶，在中国大陆做得最好的、排名前四位的企业家都是军人出身，联想的柳传志、万科的王石、海尔的张瑞敏、华为的任正非，这四位企业领袖都是军人出身。2.企业应向军队学什么首当其冲的，最首先要学习的就是学军队的执行力，绝对的服从、坚决的执行。军队为什么能够坚决的服从、绝对的执行，那是因为军队有个强制性的东西，除了强制性之外，还有军队的一些文化在后面做支撑。【案例1】假设现在有一个新兵罗伯特
42、，到西点军校来报到，他拎着个皮箱来到西点军校，刚进校门，迎面走来一个老兵，这个老兵手臂上带了一个袖章，老兵就截住新兵：“站住，是新来的吗？”“是新来的。”“叫什么名字。”“罗伯特。”“我叫史密斯，是老兵，今天是值日长，你必须听我的。”新兵罗伯特一听，“好，听老兵的。”老兵下口令了：“立正，把皮箱放下。”皮箱放下了。“再把皮箱捡起来。”“立正，把皮箱放下。”扑通又把皮箱放下。立正，把皮箱放下，就这么一个动作，搞个二十次，好好的皮箱就这样扔坏了，然后老兵下指令：“捧起你的皮箱回到你的宿舍。”新兵罗布特捧起那个摔坏的皮箱，一边走心里边想，真是见鬼了，遇到一个神经病，好好的皮箱就摔坏了，他记住有一个老
43、兵叫史密斯。说来也巧，到第二天，他们在学校的走廊上又碰上了，这个老兵史密斯拦住新兵罗布特：“罗伯特，立正，皮鞋为什么不亮？”新兵罗伯特赶快看一下皮鞋：“没有啊，挺亮的。”他心里想我做的很好，很亮。这个老兵史密斯就讲了：“回答不规范，操场上做50个俯卧撑。”据说在西点军校回答长官、回答老兵的提问，只有三种回答方式：“是长官、不是长官、我不清楚长官。”不会出现那些没有，挺亮的，那些都属于回答不规范，于是老兵下指令他到操场上去做50个俯卧撑，新兵罗伯特一边往操场上走，心里又在想见鬼了，又遇上这个神经病，但是50个俯卧撑好歹还是做了。50个终于做完了，他爬了起来，谁知道老兵史密斯又讲了：“脸色很难看，
44、心里不乐意，再做50个。”这一下受不了了，再做50个就艰难了，然后这个新兵罗伯特一边做心里就想，哪一天老子上了战场，第一枪不打敌人，就打你，但是没办法，这时候你是老兵，我要听你的。过了几天，在操场上又碰上了，老兵史密斯叫住新兵罗伯特：“罗伯特，风纪扣为什么没扣好？”这个新兵罗伯特看到史密斯，有点不知所措，赶快摸一下风纪扣：“没有，挺好的。”坏了，又回答不规范，操场上跑50圈。老兵欺压新兵的现象在哪个军队里面都有，古今中外都有，这固然有它的负面作用，但是不容否认，正是由于老兵这样欺压新兵，才把新兵挤压成型，让每一个到这个队伍里面的成员，都明白对方只要年龄比你长，只要资格比你老，只要是你的长官，你
45、都必须坚决的服从，绝对的执行，没有任何借口。军队的执行力就是这样养成的。3.军人的良好习惯现实生活当中，很多企业都愿意招收退伍的军人、转业的军人充实到自己的员工队伍里面来，凡是当过兵的到企业里面来以后，跟领导拍桌子的概率是极低的，因为这些人当过兵，他到企业来以后，即使作为领导对他不公正，故意刁难他，这些老兵也脸不改色、心不跳，绝对是淡定从容，坚决地执行。他心里在想：“咱在部队里面不知道受过多少委屈，什么大风大浪没见过，这样一个小儿科的东西，咱也在乎吗？不会在乎的。”相反，刚刚毕业的年轻的大学生，刚刚离开学校就到企业里面来，遇到不顺心的事情跟领导拍桌子或冷言冷语，这样的现象经常发生，但是军人就很
46、少发生，就是因为在军队这个团队里面，养成了一种好的习惯，就是坚决地执行、绝对地服从。我们企业在完成任务的时候，也要有这样的执行力，向军队学管理，要坚决地服从、绝对地执行。（二）合理的坚持、圆满的沟通当领导的意见和你的意见不一致的时候，领导要叫你向东，你一听向东是万丈深渊，死路一条，这个时候你固然要执行、要服从，但是你又不能不讲话。如果你去执行，你心里面可能有点想不通，这个时候第一是执行，第二是沟通。首要表态坚决执行，但是沟通不可以放弃。领导叫向东，我就向东，死路一条我也不管，那是愚忠，那不是我们所希望的，而是要沟通，跟领导沟通的时候要注意，沟通方式比沟通内容更重要，所以我们倡导合理的坚持、圆满
47、的沟通。既然我们决定要向东，不妨再来讨论一下，向东可能是会带来什么结果，向西会产生什么利弊，只要这个领导不是那种固步自封、刚愎自用的人，他自己就会明白，而不是由你来指出来他错在哪里。由下属指出来自己错在哪里的方式是领导绝对不愿意接受的。在交流当中，很愉快的方式，我们称之为圆满的沟通。（三）不要伤害领导的自尊心跟领导沟通的时候，不要伤害领导的自尊心、自信心。领导也是人，你伤害到一个人的自尊心，这个人往往就会失去理性，而领导失去理性是非常可怕的一件事情，因为领导每天都在做决策，你不断地在伤害他的自信心，说他这不行，那不对，他这个不擅长，那个不精通，你不断地打击他的自信心，他再做决策，成功的概率会有
48、几何？所以做下属的一定要明白，你和领导沟通，不要伤害他的自尊心，不要伤害他的自信心。（四）即使领导错了，不指望领导道歉即使被领导批评了，那么你的态度要虚心，还是觉得领导都是对的，要有这样的心态来看待领导的批评。1.批评的学问领导的批评很有学问，对寄予希望的人，多批评他、打造他，如果你觉得另外一个人没出息，对他也没有什么指望，可以少一点批评。所以常用者多批评、短用者多表扬。在企业里面，老被骂的人，通常都是老板身边的人，自己的亲戚、朋友、家人，可能老板骂得多一点，而对于外面请进来的职业经理人，老板对他反而是恭敬有加、彬彬有礼、不太耍脸色。这就告诉我们一个信号，如果你经常被老板骂，说不定老板对于你是有指望的、有希望的，如果你老不被领导骂，说明你还没有进入他的内心深处，这就是问题了。比如员工李四明天合同就到期了，老板对他很看不顺眼，今天这个李四又犯了一个天大的错误，那么老板要不要骂他？不用骂，最多讲一句话：“李四，你
