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1、用友新华信房地产行业方案一、 国内房地产行业分析1.1、现状及趋势房地产业是随着国民经济发展而快速发展的先导性产业，先导产业的发展有着很强的前瞻性，即经济发展的感应器。住房又是一个千家万户需要更新换代的产品。正如20世纪伟大的建筑家勒考布什尔说的，它是为了居住的机器。而房地产信息化恰恰具备和适应这个特点。从房地产行业管理和规范的角度看，首先，是通过信息技术和互联网络的应用，将房地产业务全过程产生的大量动态数据，及时、准确、全面地收集、处理，进行科学的分析、预测，建立房地产市场预警、预报机制。其次，信息化是依法行政、提高效率、规范行政行为的重要保证。鉴于房地产管理环节多、收件多、程度复杂，随意性
2、大，政府通过信息系统和政府网站向公众提供公开、透明的行政执法情况，从土地申请、规划选址、界限勘察、划红线图、房地产权证发放以及合同的签订全部电脑操作，实行公众参与、社会监督、杜绝违法和腐败，使信息化成为强化行政执法检查监督的重要手段之一。从业内人士需要和行业成长的角度看，个人计算机已经改变了人们工作的习惯，当明天威力强大的信息机器与信息高速公路连通之后，人、机、工作、娱乐及信息服务都将可以同时接通，无论白天还是黑夜，可以在任何地点，同想联系的人交流、得到想查阅的资料，获取到人们想要得到的信息。从行业的成长性看，面对散户个人购房的时代到来，个性化、多样化是发展之潮流，在信息时代，可利用现代网络信
3、息技术，实现住宅产业的规划设计、研究开发、生产制造中介服务方面的资源共享，拉近供应与市场的距离，并实行网上订购。这是利用现代网络技术，促进产业结构调整，实现房地产业跨越式发展的最有效手段之一。1.2、房地产行业面临问题我国房地产业近几年来的发展，不仅提高了房地产本企业的经济效益，而且也带动了国民经济的发展。但与此同时也滋长出的一些现象，以及产生出一些副效应，都深刻地影响着房地产业今后的生存和发展方向：1、 战略不清晰，今后发展方向不明确。2、 商业模式不确定：企业的价值链定位、产品选择、区域定位没有明确认识。3、 管理粗放，项目运作没有规范的管理模式和运作流程；总部与项目公司责权划分不清，运作
4、中部门配合及成本控制水平较差，不同项目运作良莠不齐，企业高管大部分时间在救火，处理突发事件。 4、 人力资源管理欠缺，没有形成良好的激励考核体系；既难以形成稳定的管理团队，又无法留住高水平的人才，在企业扩张过程中面临人才危机。5、 资金短缺，融资渠道不畅，现金流开始吃紧；管理规范、战略明晰、业绩良好的企业更容易获得资金支持，资金困境更多是由于企业的盈利模式不清、管理水平低下造成的，管理是因，资金吃紧是果。6、 信息化建设缺乏明确的规划，没有统一的信息化平台，仅限于一些部门内的应用，信息不能共享。二、 新华信用友房地产行业解决方案2.1、新华信与用友在房地产行业的合作目前国内房地产行业的信息化管
5、理水平处于普及和规范阶段,并成为制约企业进一步发展的主要障碍之一。市场竞争的日趋加剧以及行业的不断发展与规范都对房地产企业的经营管理提出了更加严格和更高层次的要求。房地产企业只有采用先进、科学的信息化手段，全面实现信息化管理，才能有效构建和提升企业核心竞争力，取得在市场竞争上的优势。为了更好的服务房地产行业，用友公司联合本土最大的管理咨询公司新华信打造行业产业链，提供“咨询+软件”的模式，为房地产行业客户提供一体化的解决方案。使咨询成果用IT手段得以实现，并用软件的方式将梳理后的业务流程固化下来，全面提升企业的竞争能力。新华信成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北
6、京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新华信拥有600多名全职专业咨询顾问和研究人员，新华信房地产咨询中心是新华信管理顾问有限公司的核心业务部门之一，是一支由有专业房地产背景的硕士、MBA组成的顾问团队，同时汇聚了国内著名专家、学者的学术顾问组，在多年的咨询实践中，积累了二十多个房地产行业管理咨询案例，并是2004和2005年“中国蓝筹地产”评选独家技术支持单位。用友软件股份有限公司是中国最大的管理软件、ERP软件和财务软件供应商，依靠领先的技术、丰富的产品线、强大的咨询实施队伍和优秀的本地化的服务，致力于推动中国企业管理信息化和政府信息化。尤其在制造、流通、建筑房地产、金融、烟草、电力、传媒
7、出版、军工等行业得到了广泛的应用，取得了管理软件“第一品牌”的领先地位。建筑房地产行业是用友公司重点行业之一，用友成功地为一大批行业客户构筑了信息化的管理平台，确立了用友公司在建筑房地产行业的市场领先地位；利用多年积累的丰富行业应用及管理经验，用友推出了具有行业特色、全面、集成的“协同商务、集中管理”的解决方案，其内容涵盖了集团财务、项目管理、集中采购、资金、全面预算、商业智能、人力资源、办公自动化等企业管理信息化的各个方面。帮助国内众多知名房地产企业成功应用了用友软件房地产整体解决方案，并取得了良好的经济效益，事实证明：用友软件房地产整体解决方案是房地产行业企业提升管理水平的利器新华信与用友
8、公司强强联合，利用各自的优势，新华信房地产行业先进、成熟的咨询方法论及咨询模型与用友房地产行业的软件解决方案建立关联，双方资源经验共享，共同向房地产行业客户推出更具针对性、高效低风险的咨询+IT整体解决方案。2.2、新华信房地产企业全面管理诊断解决方案新华信将利用新华信全面管理诊断模型从房地产企业的外部环境与战略、企业文化与资源、组织结构与管理三个方面对企业分别进行动态分析、透视分析和三维立体分析，通过问卷调查和内部访谈收集信息、找到问题，进而分析并找出问题原因，并提出改进和提升建议。2.2.1、企业的组织结构与管理活动分析2.2.2、全面分析将从基础管理、职能管理和组织三个维度进行1、企业的
9、组织结构与流程分析l 通过研究组织结构中各管理层级和职能部门间的分工与合作，找出管理层级和部门设置中存在的问题及产生的原因，以及部门职责划分中存在的问题及产生的原因l 对企业现在的集分权情况进行分析，探讨是否有进一步通过分权减少管理层级的可能l 深入分析现有组织流程的合理性及执行障碍，找出哪些流程存在障碍，哪些流程过于繁琐，同时，将对主要的组织流程进行审视和评估l 分析部门接口是否清晰，部门间横向协调能力如何，以及在组织流程中，各部门应承担的职责是否明确l 进而以提高运营效率和明确部门职能和岗位职责为目标提出改进建议2、企业的职能管理活动分析房地产企业价值链分析模型通过房地产企业价值链分析模型
10、对各项职能活动进行深入研究l 主价值链活动分析：包括决策拿地阶段、规划设计阶段、项目施工阶段和销售服务阶段l 附价值链活动分析：包括战略管理、人力资源与行政管理、金融投资与财务管理和信息管理3、企业的一般管理活动分析l 企业计划职能分析l 企业组织职能分析l 企业沟通和领导职能分析l 企业控制职能分析2.2用友房地产行业解决方案用友与新华信房地产行业先进、成熟的咨询方法论及咨询模型结合，推出面向房地产行业客户管理软件解决方案。2.2.1、方案架构面对经济全球化和信息化趋势，房地产行业的信息化管理已是必然的发展趋势。为使中国房地产企业能及时的掌握先进的项目管理方法与手段，提高企业自身的核心竞争力
11、，用友软件结合中国项目管理实际以及在中国多家大型房地产公司的实施经验，成功推出用友房地产行业解决方案。用友房地产行业解决方案是在先进的企业管理思想和项目管理理念指导下，针对中国房地产企业管理的现实需求和项目管理发展的要求，为房地产企业提供的一套完整的解决方案。数据库优化引擎跨平台快速部属技术Oracle、SQL-Server、DB2.UNIX、LINUX、WIN NT/XP/2000.核心技术平台J2EE、XML、N-Tie、数据总线、控制总线、中间件、组件化技术.UAP应用平台预警、流程配置、审批流、动态会计、报表与建模工具、参数配置、GUI配置FIOAHRBPM项目立项项目进度合同管理项目
12、成本项目预算管理项目资金管理项目全生命周期的动态成本控制房屋销售物业管理市场管理理11客户管理客户资源的全程控共享用友房地产行业解决方案，采用平台化和组件化的设计思想，有支持多操作系统和多数据库的系统平台；有提供审批流、预警、二次开发等强大的应用平台；有集团财务、办公自动化、人力资源、客户关系管理、商业智能的强大的产品支持；以及我们为您量身定做的房地产项目管理的行业产品，有助于管理层及时了解企业的整个经营情况，提高信息的传递速度，更有利于做出正确的管理决策。2.2.2、房地产行业项目管理应用方案用友房地产行业项目管理系统是国内首家推出的房地产行业项目管理系统，它以国际先进的项目管理理论为基础，
13、结合中国房地产项目的管理现状，充分应用现代项目管理的科学理论和先进技术，它涵盖项目立项、合同管理、工程计划与进度、资金管理、成本预决算、项目评估与风险分析等功能，具有操作简单灵活、图表美观、自定义图表格式的特点。用友房地产行业项目管理系统是以工作任务分解结构（WBS）为基础，以项目进度管理为主线，以项目成本管理为核心的项目全过程管理系统。满足房地产企业对项目管理的需求，为中国房地产行业项目管理的有效决策提供全面的解决方案。项目产出品成本项目立项应收应付应收应付单预收预付单收款付款单项目成本项目预算项目预算项目合同合同进度要求工程量清单材料清单合同预算收付款协议项目进度进度计划实际进度完工比率工
14、程量确认单日常管理领料单收付款申请单资金计划执行资金计划年/季度计划总账项目管理模块关系图项目档案投资估算成本分配成本结转日常业务执行分析成本分析现金流量分析项目成本总帐三、 双方合作案例分析3.1、项目背景S集团公司成立于上个世纪90年代，从事大型基础设施建设和房地产开发。公司起步于南方某省，随着业务不断发展，公司开始跨区域发展，在北京、上海等地均设立了子公司，公司总资产将近三十个亿。但随着公司业务的不断发展，公司面临的管理问题也逐渐暴露出来，主要表现在四个方面：1. 公司总部没有项目部，无论本地还是异地项目全部由子公司管理，结果造成下面子公司强而总部弱的局面，管理有失控的倾向；2. 对于房
15、地产业务，总部没有专业职能管理部门，没有相关的业务管理流程，不利于向全国拓展；3. 公司原来的绩效考核周期太长，考核指标没有量化，不具有说服力；4. 公司沿用原有的国有企业的岗位结构工资体系，工资差距小，结构不合理，员工发展道路狭窄；5. 各子公司与集团之间仅靠财务报表、营销报表的方式反映财务信息和售楼信息，集团各级管理层不能很及时地进行数据分析和决策。S集团的领导清醒地认识到，企业想要长久发展下去，必须要借助现代化的管理手段构建企业的核心竞争能力，而国内外多数企业的实践证明，信息化已成为企业提升企业核心竞争能力不可或缺的工具。但是，今天的信息化已和过去有了很大的不同，信息化必须以企业战略为依
16、托，并为业务提供支撑和服务，所以必须站在全局的角度审视信息化。庆幸的是S集团的领导层很清醒的认识了这一点，采用了用友和新华信公司提供的“咨询+软件”模式，由新华信公司提供战略和管理咨询，重塑管理模式，梳理业务流程，由用友公司提供IT规划和相应的软件解决方案。3.2、新华信咨询方案：3.2.1、企业问题诊断咨询顾问进驻集团后，首先通过管理层的访谈、问卷调查、现有资料的分析等方式对集团的战略、管理模式、绩效考核和薪酬激励进行了全面了解，发现集团现在主要面临四个方面的问题：第一 战略不协同。集团在各地的房地产子公司缺乏统一、系统的规划，无法迅速形成公司在房地产行业的战略布局 ；第二 品牌不统一。各房
17、地产项目缺乏统一的品牌策划，各自为政，造成公司有效资源的浪费；第三 总部职能弱化。总部业务管理职能较弱，造成总部承担了风险和责任却未能起到应有作用的现象；第四 约束与激励不对等。没有建立与员工激励方式相对应的监督约束机制，造成一些公司员工持股比例较大，所在公司利益与集团利益发生冲突时，无法合理解决。3.2.2、制定解决方案在对企业问题深入的了解和分析之后，顾问团队通过对房地产标杆企业的研究，并结合集团自身的情况，最终为S集团制定出了一套行之有效的解决方案。3.2.3、确定管理模式首先咨询顾问对房地产行业的价值链进行了分析。房地产行业的价值链可以大致分成策划、设计、采购施工、销售和物业服务几个环
18、节。通过对房地产价值链的分析，可以看到，从增值贡献来讲，策划阶段的增值贡献最大；而从成本构成来看，采购施工环节占有最大比重。因此，将策划环节提升至总部，并且加强采购施工环节的成本控制是确定管理模式和设计组织结构的关键所在。图一：房地产价值链增值和成本构成分析房地产企业的关键成功因素是策划、资金和关联度管理。通过对价值链的分析（图一），可以看出，现实要求集团集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即实现总部实体化、组织扁平化、项目直营化和成本透明化。l 总部实体化总部实体化的内涵包括：集团总部要实现从金融控股型企业向操作管理型企业的转变；对房
19、地产业务流程中对价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直接运作；总部应着重培养营销策划能力、项目前期联络能力、资金运作能力和技术创新能力；加强总部的人力资源开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制。l 组织扁平化组织扁平化的内涵包括：减少集团总部与项目基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；撤并不必要的项目子公司，组建项目部；项目策划、前期提升为总部职能部门，缩短沟通渠道。l 项目直营化项目直营化的内涵包括：总部本地项目实行项目部制，外地项目实行子公司制，由子公司对当地项目实施管理；总部成为人力资源的练兵基地；项目前期策划和对外联络工作，由总部直接负责。l 成本透明化成本透明化
20、的内涵包括：加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控；针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度；扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人员任职审计。依据这“四化”，咨询顾问对S集团总部与外地项目公司的权责进行了划分，如图二所示：图二：集团总部和外地项目公司的权责划分3.2.4、组织结构调整管理模式确定后，接下来就是对组织结构进行调整。组织结构设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织结构设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整，这就是组织结构设计的基本原则组织随着战略走S集团在2001年的时候，明确了以
21、房地产为核心主业的发展战略，并明确了向全国发展的战略思想。根据集团的这一战略，咨询顾问对S集团原有的组织结构进行了有针对性的调整。在原有的组织结构中，主要存在以下几方面的问题：总部只考核属下公司的利润指标，管理是粗放的，内部是割裂的，虽然在公司发展初期起到了调动员工积极性的作用，但是在新的发展时期，已经阻碍了新战略的实施，职能部门作用没有得到充分发挥；企业发展部功能过于庞杂，涉及战略研究、企业管理、房地产前期论证、项目管理、品牌建设等多项职能，由于相关性不强，人员紧张，造成与其它职能部门、下属公司不能形成很好的协调机制；对于结算中心，由于公司资金实力不足，尚不足以起到内部银行的作用，另外由于没
22、有实现财务集中管理和财务信息化，导致结算中心不能正常运转，下属公司不愿把资金交由总部统一管理。经过与集团高层的反复沟通和对企业现状的分析后，咨询顾问为S集团设计了新的组织结构（如图三）：在新的组织结构中，增加了营销策划部和综合事务部，加强了总部前期策划的能力；总部本地项目实行项目部制，由总部直接管理；取消结算中心，直接设立资金部和财务部，保证总部对财务的控制权；投资管理部待时机成熟时设立，目前对外投资管理职能暂由企业发展部行使。同时，咨询顾问还提出了建议，在公司发展到一定阶段，增设若干职位，对专业业务进行协调管理，例如，在决策阶段增设总经济师，在施工阶段增设总工程师，在策划和销售阶段增设策划总
23、监。图三：S集团调整后的组织结构3.2.5、完善考核激励机制在组织结构调整完成后，顾问团队对集团各个部门进行了全面的岗位分析和描述，重新界定了部门职责, 编写了总部中层管理人员和一般工作员工的岗位说明书；然后，设计了以关键绩效指标和短期工作计划为核心的绩效考核体系，在综合权衡考核成本和及时性的基础上将考核周期适当缩短，并将考核指标从数量、时间、质量和成本等方面进行量化，提高了考核的可信度；进而在充分考虑薪酬在全国和地区的竞争性及内部公平性基础上，全面调整了薪酬结构和薪酬水平，在统一控制的原则下，针对不同类型员工采取了不同类型的薪酬制度；并增设了任务序列，以解决组织扁平化后员工晋升通道狭窄的问题
24、；最后帮助客户完善了其他人力资源制度，编订了员工职业发展手册。33、用友针对S集团提出信息化项目实施针对新华信针对S集团的业务流程梳理、作出调整后的组织结构分类及各部门主要业务职能，用友软件公司为S集团进行了IT规划并提供相应的软件解决方案：331、S集团的ERP战略规划332、用友S集团解决方案框架1） 商业智能解决方案为S集团建设整体应用的数据仓库和分项的财务、市场、客户关系、项目管理、人力资源等主题的数据集市2） 集中财务管理解决方案将帮助S集团在财务集中管理，资金集中监控等方面的应用提升。该部分方案包括总账、收付及报账中心、集团对账、筹投资管理、预算管理、固定资产、薪资福利等3） 集中
25、采购解决方案将帮助S集团在甲供材料等方面的采购实现集中化的管理。该部分方案包括物料请购、采购计划制定、采购询价、下采购订单、采购到货验收、采购结算等4） 项目管理系统将与S集团合作开发实现，将包括项目立项，项目进度管理，项目预算，项目成本，合同管理，文档管理，资源管理，质量管理，项目风险管理，项目报告等模块。项目管理解决方案里的模块将与财务管理、人力资源管理等充分整合，实现S集团业务的立项、预算、融资、前期准备、招投标、勘察设计、工程管理、项目结算等全流程的管理需求。5） 人力资源管理模块将为S集团整合全局人力资源，提供职务职能、人员信息、人力资源规划、招聘管理、培训管理、考勤管理、绩效管理等
26、模块功能。6） 知识型办公自动化系统可以使用用友公司的产品，也可以整合第三方的产品。该分项方案将包括公文管理、个人办公管理、日常公司办公管理、公告管理、行政后勤、虚拟社区等模块。7） 售楼管理系统、客户关系管理系统将整合S集团目前已有的成果，整合第三方的产品。33、用友ERP软件解决方案331、方案模块一、集团财务解决方案3311、日常财务核算预 算 管 理，项目成本薪资福利固定资产总账管理客户化报表系统决策支持，财务分析应收应付报账中心集团对账本方案可以完成日常会计核算工作，实现会计核算数据集中实时反映，账表跨单位查询统计，自动编制对内对外报表。3312、费用控制报账中心系统通过对地区分公司
27、/下级子公司日常费用支出、经营业务支出和内部往来款项划拨的审批、核算和管理，可以实现集团公司/地区分公司对资金计划的执行和费用支出的预算控制。以下以某地区分公司为例，说明系统如何实现对费用支出的审批过程：3313、报表业务处理报表系统在面向企业多级统计需要的同时，针对集团企业数据分析提供了基于指标的多维分析技术。在集中管理模式下，提供由上而下的报表分发处理机制，以此构建企业的报表中心。报表系统与其它业务模块整合应用，用户可以用系统提供的指标语义层对销售、库存、采购、成本、财务、资产等系统进行数据抽取与分析。 （合并报表流程图）332、方案模块二、资金管理应用方案通过资金集中管理，使资金的循环周
28、转顺畅、迅速，进而提高资金的使用效率。针对房地产行业资金密集型的特点，加强对全国S集团地产系统资金的宏观调控，盘活存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务费用，促进资源的优化配置；实现经济活动网络化、资金结算虚拟化、账务处理自动化。 （应用架构图）资金管理中心应用价值1） 实现资金集中管理，资金监控能力加强2） 资金使用效率提高，资金风险降低3） 规范财务管理，保证经营活动的正常进行333、方案模块三、全面预算应用方案根据S集团的实际情况，通过建立编制委员会来进行预算体系的建立，预算的编制以及相关的协调等工作。334、方案模块四、集中采购集中解决方案针对S集团的情况，我们采用虚拟采购组织
29、的管理模式。即在集团公司下设立有采购职能的虚拟组织，管理集团的采购业务。3.3.5、方案模块五、项目管理解决方案用友房地产行业项目管理系统是以工作任务分解结构（WBS）为基础，以项目进度为主线，以项目成本为核心的项目全过程管理系统。用友房地产行业项目管理方案涵盖了房地产行业项目的整个生命周期。包括项目立项、项目预算，项目日常业务、项目进度管理、合同管理、项目资金管理等，对项目全过程的成本、收入归集以及利润的核算，满足房地产企业对项目管理的需求。项目产出品成本项目立项应收应付应收应付单预收预付单收款付款单项目成本项目预算项目预算项目合同合同进度要求工程量清单材料清单合同预算收付款协议项目进度进度
30、计划实际进度完工比率工程量确认单日常管理领料单收付款申请单资金计划执行资金计划年/季度计划总账项目管理模块数据关系图项目档案投资估算成本分配成本结转日常业务执行分析成本分析现金流量分析项目成本总帐中国海外集团组织构架本方案应用价值1) NC项目管理涵盖了房地产项目的整个生命周期。从项目立项规划、项目预算，工程管理、进度计划跟踪控制、合同、资金，项目全过程的成本、收入归集以及利润的核算，满足企业对项目管理的需求。2) 通过与管理会计平台和财务会计平台的集成，实现财务业务一体化。3) 通过应用审批流平台，只要在审批流平台设置相应的审批流程，项目立项、项目预算、合同等自动按审批流程在网上供相应的审批
31、权限人进行审批，支持网络办公。4) 通过应用预警平台，可以对项目进度、预算执行情况，合同执行等进行事前预警。5) 通过项目预算，系统可以实时对项目成本进行控制，满足事中控制的需要，降低项目成本。6） 通过定义成本动因，可以对项目管理过程中的各项公共费用进行准确的分配，这种分配在定义好后，由系统自动进行，能够极大地降低成本核算工作量。336、方案模块六、人力资源管理解决方案我们正在进入以信息化和网络化为显著特征的知识经济社会，企业人力资源管理面临新的挑战。用友公司对所有客户人力资源管理现状提出的解决方案就是：基本数据、操作流程、管理技术、战略实现的人力资源管理集成解决方案，着力于建设一个“适合各
32、种人力资源管理解决方案的信息平台”。 用友为S集团提供人力资源解决方案的基本思路337、总体应用价值评析1、 通过用友提供的充分、开放的平台技术，协助S集团在ERP建设中与内部、外部的合作伙伴进行深度的数据交换与合作，包括银行、供应商、客户、员工等。2、 通过财务集中管理解决方案的实施，推行全面预算管理，完善结算中心制度，实施资金的集中管理！3、 通过应用集中采购方案，S集团充分发挥集中采购的规模效应，降低采购成本；强化物资采购的集中管理控制；加强供应商管理和采购价格管理；规范、协同、优化企业采购业务处理流程，提高采购工作效率。4、 通过应用NC项目管理系统，提供一个满足房地产开发企业管理需求的项目管理集成应用平台，能对房地产项目开发的整个生命周期进行管理；支持对项目进行工作分解，所有的细分工作都有指定的责任人负责，对所有的细分工作可以计划和跟踪其进度、编制预算、成本核算、效益分析。5、 通过人力资源解决方案的实施，利用信息技术整合企业的内部资源，实现人力资源的有效规划、利用和开发。
