国有建筑设计院标竿研究.docx

《国有建筑设计院标竿研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国有建筑设计院标竿研究.docx（23页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、国有建筑设计院标竿研究说明本研究通过对国内建筑设计行业中的国有标杆机构的发展情况经行阐述和分析，试图找出国有建筑设计机构在新的历史时期下的可持续发展之路。中国建筑设计业分为四大阵营：国有设计机构、高校设计机构、外资设计机构、民营设计机构。随着我国加入WTO，国内市场进一步开放，许多国外优秀的建筑设计机构涌入中国，争夺国内资源。与此同时，一些民营的，较小的建筑设计机构以其灵活的机制和良好的设计理念也逐渐抢占一部分中低端市场。面对民营和外资设计机构的步步紧逼，国有建筑设计机构如何保持自己的优势地位，进一步扩展市场，就成了十分迫切的课题。本研究选取国有建筑设计中的一些标杆企业，对其发展状况进行分析，

2、找出国有建筑设计机构发展的共同特点，进而反映出国内建筑设计行业的发展现状和以后的发展方向。由于本人对建筑设计行业没有更加深入的理解，所给出的建议和设想仅以现阶段本人对建筑设计行业的理解为主，如有不妥，还望读者指第一章、我国建筑设计行业现状随着中国加入WTO，开放国内市场，外国一批先进的企业涌入中国，为中国带来先进的管理经验和技术经验的同时，也对一向依赖政府操控的国有企业产生了强大的冲击，我们发现原有的机制已经不适合日益激烈的市场竞争。企业的强盛才能带来国家的强盛。在外资先进的管理理念和先进技术的冲击下，我国企业如何找到自己适合日益激烈的市场竞争的道路，成了国家层面的课题。随着建设部与对外贸易经

3、济合作部联合颁布的外商投资建设工程设计企业管理规定于2002年12月1日起的正式实施，中国建筑设计市场全面开放。我国的建筑设计企业开始直面国际竞争，外资建筑设计企业的进入，必然对我国建筑设计行业形成强烈的冲击。世界排名前200名的工程公司和工程咨询公司已有140余家在我国设立分支机构。开放的建筑设计行业必然意味着行业的“大洗牌”，激烈的竞争也使中国建筑设计企业思考面对实力竞争的时代，如何缩小和国际知名建筑设计企业的差距，通过怎样的战略规划来实现自己怎样的核心竞争力。第一节、中国建筑设计行业四分天下中国建筑设计行业的四分天下：（1）国有设计机构。国有建筑设计机构一直以来都在国内基础设施建设、公建

4、项目、援建项目中充当重要的角色。以往的国有建筑设计机构主要作为国家行政的服务机构存在，其项目来源和设计形式主要依赖于政府需求。与其他类型的主体相比，国有大众型设计机构一般历史较长，而且都有一些设计精品。其专业配套设施较齐全，在高端人才的数量方面也要优于民营设计机构，社会形象和口碑较佳。但是，面对新的市场形势，以往的管理形式、业务机制已经不适合日益开放的市场。虽然现在很多的国有设计机构结合自身情况，根据市场现状，通过长时间的摸索，在管理流程、质量保证、业务机制等方面已经形成了一些较为成熟的经验，如企业股份改制，从国有变成多方控股的形式，加强设计的独立性等。但在不断变化的市场形势下，国有设计机构还

5、是存在一些实际问题，如专业程度不高，特色化不强，企业机制老化，创新能力不足等。这些问题归根结底还是体制的问题。一方面，国字号的建筑设计机构一般规模较大，但是由于其体制的局限性，背负的设计以外的包袱较重，机制老化，灵活性不强；另一方面，机制的不灵活也导致其组织内部合作能力欠缺，创新动力不足。一边要忙着进行国有机制的从“院所”向企业的过度，一边还要忙着抢占市场份额，国有大中型建筑设计院所有点“带着镣铐跳舞”的感觉。（2）依托高校资源的设计机构。这些机构依托高校资源，研发实力较强，具有较高的品牌知名度，方案设计能力较强。但是，受资源限制，其对资源的整和能力不强，大多只做前期。而且，行政化因素的影响导

6、致其经营管理机制不灵活。代表的有同济大学、清华大学的设计研究院。（3）外资和合资合作设计机构。这些机构相对来说发展比较成熟，大多以工程公司的形式进行发展。不管在资源的整合利用和研发能力上都具有较大的优势。国外知名的建筑设计机构到中国，一般以高端项目为主要的业务核心。一方面是因为高端项目的利润空间更大；另一方面因为高端项目与其世界先进的设计理念比较接近，可避免设计中对中国文化的理解偏差。这一类的设计机构机制灵活，其战略导向明确，专业性强，在与国内设计企业的竞争中具有很大的优势。截止目前为止，国外设计机构从中国建筑设计市场切走的“蛋糕”已占了相当大的一块。中国主要的标志性建筑，大多出自国外建筑设计

7、机构。随着市场的进一步开放，国外与国内建筑设计机构的竞争必然更加激烈。（4）民营设计机构。自建设部13年前批准设立16家民营设计事务所以来，这一形式机构的发展便如雨后春笋，空前繁荣。在这类机构中，有国内知名专家开办的事务所，也有挂靠在大中型设计院旗下的中小设计公司。这类公司没有统一的管理体制，设计水平参次不一。与国字号大院相比，民营设计公司的优势是机制灵活，包袱轻，历史遗留问题少。总之就是“船小好转舵”。虽然民营机构规模较小。但是，其市场的分流能力还是不能小视的。有的民营设计公司有知名设计师坐镇，设计实力也是不容小看的。设计新潮杂志制作的蓝皮书2003年度民用建筑设计市场排行调查报告排名中，民

8、营设计事务所在前二十名中占了五个席位，达1/4之多。近些年来，像三益等一批优秀的设计公司也有很好的发展势头。毕竟，能让大规模的国有设计院所有所顾忌，并且危及到其生存空间，不是没有理由的。民营设计企业的发展也是市场的必然选择。第二节、中国建筑设计行业潜力巨大“根据每年固定资产投资和房地产相关数据，仅以设计费用占房地产开发1%3计算，中国每年的建筑设计市场都至少有300亿元左右。” 中国建筑设计研究院标准院副院长孙国峰说。金融危机使全球经济滑坡，但是中国经济却依然良好的发展。为了应对金融危机，国家提出扩大内需的口号，4万亿的财政拨款很大一部分用于基建项目，这就为建筑设计行业的发展提供了巨大的空间。

9、以09年的数据来看2009年全年工程勘察设计行业营业收入6852.88亿元，同比增长15%。境内收入6423.33亿元，比上年增长13%。其中，工程勘察收入409.21亿元，比上年增长21%；工程设计收入1655.24亿元，比上年增长18%；工程技术管理服务收入186.3亿元，比上年增长9%。行业人均营业收入53.84万元，同比上年增长13%。可见，建筑设计行业的市场空间在逐步加大。值得注意的是，除了那些大型的建设项目以外，在中国的二、三线城市，还有大量的私人建筑市场，这部分资源现在还没有被挖掘。中国建筑设计行业的市场潜力是巨大的。在拉动内需的政策指引下，相信在未来几年里建筑设计行业还将以较高

10、的速度增长。尽快进行企业制度改革，不断打造核心竞争力，将成为未来我国建筑设计机构最紧要的任务。第二章、国有建筑设计院标杆研究虽然国有建筑设计院存在这样那样的问题，但是无论在规模上还是实力上，他们都代表着中国建筑设计最高水平。跟踪他们的发展，对国有设计院所的市场化、建筑设计行业上下游产业的发展、国民经济走向等都要重要的借鉴意义。下面就选择国内比较知名的三所国有建筑设计院所，研究其发展历程，总结出其中共性的东西，以期为以后的发展提供一定的借鉴。这三所院所分别为：上海现代建筑设计集团、北京建筑设计研究院、中国建筑设计研究院。第一节、上海现代建筑设计集团一、 基本情况上海现代建筑设计(集团)有限公司是

11、一家以建筑设计为主的现代科技型企业，集团旗下拥有华东建筑设计研究院和上海建筑设计研究院等20余家专业公司和机构，在国家建设部全国建筑设计单位综合实力测评中排名第一;在2005年中国工程设计企业60强排名中跻身于前3名; 2001年至2006年连续六年被上海市人民政府授予上海市跨国经营先进企业;2001年至2006年连续六年被美国ENR工程新闻记录列入国际工程设计公司200强和全球工程设计公司150强。经验与成就：集团累计完成了3万余项工程的设计与咨询，创作成果遍及全国29个省市及20余个国家和地区，其中800余项工程设计、科研项目和标准设计获国家、省（市）级优秀设计和科研进步奖。其中东方明珠、

12、金茂大厦、上海大剧院、上海博物馆、上海图书馆、上海体育场、上海浦东国际机场、上海科技城、上海陆家嘴金融贸易区规划设计等许多精品项目令人瞩目。全过程服务：集团业务领域涵盖工程项目建设全过程咨询服务，包括规划、建筑、结构、机电、建筑声学、市政设计、工程总承包、项目管理、工程监理、环境与装饰设计、工程地质勘察、项目可行性研究、科技咨询、投资开发等。2006年度全集团实现营业净收入人民币超过13亿元。市场与合作：集团已在北京、天津、重庆、武汉、青岛、深圳、西安、海南、厦门、大连、南宁、苏州、香港等地共设有23个分院(公司)或办事处。至今集团与美国、加拿大、英国、法国、德国、澳大利亚、日本、新加坡、韩国

13、、香港、台湾等国家和地区的设计机构已合作设计达400多个项目。服务与理念：集团的专业设计人员以完美的创意和先进的建筑技术，将古典与现代、艺术与商业、舒适与功能、美感与科技完美地结合在一起，赋予建筑独特的风格和超凡的魅力，以在最大程度上满足客户的需求。人才概况和发展介绍：集团现有职工3100余人。包括中国工程院院士2名、国家设计大师5名，国家一级注册建筑师、结构工程师460名，占上海市执业资格人员的三分之一。注册造价工程师、注册监理工程师120余名，高级工程师570名，教授级高级工程师75名。有突出贡献的中青年专家和享受政府特殊津贴的专家55名，其他各类专业技术人员共2070余名，技术力量雄厚。

14、 集团是一个典型的知识、智力、技术密集的科技型企业，加强对人才的引进储备、教育培训，提高人才素质、优化人才结构，构筑合理的人才梯队，是保证集团可持续性发展的根本，是增强核心竞争力的关键。二、组织模式现代集团1998年3月改制。当时华东建筑设计院和上海建筑设计院都是隶属于上海市政府的国营设计机构。这就有条件组建一个设计集团，而像这种情况，其他地区大区设计院与省院管理隶属不同，很难执行。除此之外，当时还有很多情况可供选择，比如设计院要不要并到大型的工程建设单位里边去，或者改成民营公司等。但是考虑到大院优势性，所以对两个院进行了合并。改制后对生产组织模式的管理有较大变化。从以前的综合所，转变为专业所

15、。这样的改变使得其技术人才更加集中，非常有利于技术的提高和技术质量的保证，但是也带来了协调工作和组织工作上的一些问题。工作分得太细导致现代集团跨专业很难。于是，现代集团推出项目经理制度。这些经理不仅仅是一个协调的角色，它还具备各个专业的一些基础知识。项目经理代表公司履行合同，设计总负责人对项目技术负责。现代集团生产组织模式简言之就是：专业化加项目经理。其项目经理的角色在所与所之间的信息及时交流和对换起着重要作用，也为其矩阵式的管理组织模式提供了可靠地保证。三、业务情况现代集团针对的主要客户群体为：政府部门-如中共中央组织部、国家纪委机关服务局、中央统战部、中央商务部、上海市人民政府等；开发区-

16、如上海虹桥技术开发区、上海漕河泾开发区、上海紫竹科学园区、天津经济技术开发区等；金融行业-如中国银行、工商银行、建设银行、交通银行等；地产-如上海绿地集团、上海万科房产有限公司、上海金外滩集团等；外资客户-如可口可乐（中国）饮料有限公司、日本大金空调有限公司等；国际客户-如萨摩亚政府、俄罗斯建筑发展公司、北欧建筑公司等。现代集团在各个行业都有其专门的研究机构，针对不同的行业的特殊要求，提供针对化的解决方案，这也是行业发展精细化的必然要求。现代集团企业业务份额分布：图2-1：上海现代建筑设计集团企业业务份额分布图集团的客户群体分布广泛，从政府部门到民营企业都有。在业务分布上，主要的业务板块集中在

17、规划设计上，项目管理与总承包这块利润较高的板块次之。工程咨询也占较大业务比重。现代集团在不同行业设计研究需求上有深入的研究外，还形成了针对建筑行业的咨询、设计、承包等一体化的，整合上下游资源的系列业务体系。可以针对客户不同需求，满足客户要求。正是由于现代集团不断根据客户需求，加深专业研究，在行业中一直处于领先地位。四、发展模式现代集团属于国有企业，从最早的综合所一步步转向专业所。逐渐增强其专业化程度，在各所之间建立有效地沟通渠道，形成资源互补，在向纵向发展的同时也保证横向的良好发展。在集团成立初期，现代集团确定了“以资产为纽带，以科技为先导，以设计为主业，一多业为补充，把集团公司发展成为一个生

18、产经营和资产经营相结合、设计与多种业务协调发展、跨行业跨地域的科技型设计企业集团”的目标。在考虑了建筑设计行业的特征和集团的具体实际后，他们确定了“大、中、小型”相结合的改革方案。“大型”就是改制组建华东院和上海院，突出集团大院设计优势，不断加强在各领域的设计深度和广度。改制后的两院为集团下属国有控股、资产多元构成的有限责任公司，具有独立的法人资格。“中型”是指改组组建建装饰院、住宅院、浦东院、这三家单位改制后暂为集团分公司，实行自主经营、独立核算。“小型”就是成立名人所（室）和专家咨询部。这是集团与国际接轨、发挥名人效应的积极探索。在管理层面上，集团改革了原先落后的管理制度，建立了现代企业制

19、度，按照“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的特征进行管理，并进行了有益探索。传统的设计院的管理方式已不适合企业发展的需要，必须向集团化母公司的管理模式转型。把母公司定义为规划发展中心、决策中心、资源管理中心、人力资源调配中心等；子公司则定义为生产经营中心和利润效益中心。这样的区分，明晰了各部门的职责，更好的协调组织，使效率最大化。现代集团要成为科技型设计企业，在制度上必须形成现代企业的标准。单纯的设计道路在现在市场已经有些乏力了。国外优秀的建筑设计公司都是工程公司，在这样的前提下，现代集团如何进行进一步的改革还要看以后市场的发展情况，根据自身实际进行大胆尝试，走出符合中国国情特色的道路

20、。五、扩张战略深入推进“两全”战略，深入实施“国际化”战略，逐步完成集团在发展模式上与现代化国际工程咨询企业的全面对接，把集团的发展能级提升到一个新的高度。两全是指“全国化”和“全过程化”。现代集团的发展必须依赖对整个中国市场的把控，虽然现在现代集团已经走在了中国建筑设计行业的前列，但是和国外优秀的建筑设计企业相比还有很大的差距。现代集团针对市场需求组织开展对全国细分市场区域的深入研究，重点了解各地市场的发展定位、工程服务需求及特点，并在此基础上构建自己的资源调配中心和运营指导中心，加强对全国各区域市场的把控。“全过程化”主要针对工程总承包业务市场，加速集团各子公司的生产组织结构专业化变革，加

21、速完成项目管理的流程再造，建立信息共享机制，试图把建筑过程中的全产业链进行一定的整合，使其配套于集团对工程项目整体的把控。“国际化”战略是现代集团走出国门，加强与外部机构资源交换的国际市场战略。通过一些援建项目和国外招标项目，把现代集团带出国门，在国际市场上进行锻炼。虽然现在掌握的项目还以非洲、南美洲、东欧的一些欠发达地区的项目为主，但是这也是现代集团进行国际扩张的第一步，为现代集团与国际接轨做了铺垫。第二节、中国建筑设计研究院一、基本情况中国建筑设计研究院（CAG）是2000年4月由原建设部四家直属的建设部设计院、中国建筑技术研究院、中国市政工程华北设计研究院和建设部城市建设研究院组建的大型

22、骨干科技型中央企业，前身是创建于1952年的中央直属设计公司，改革开放后是第一批进入国际建筑市场并较早获得对外经营权的设计企业之一，注册资金为18143万元，由国务院国有资产监督管理委员会管理。2000年11月通过ISO9001国际质量体系认证。 院集团现有员工4000余人，其中工程院院士2人，全国工程勘察设计大师6人，经国务院批准享受政府津贴的专家90余人；国家一级注册建筑师240余人，一级注册结构工程师210余人，注册城市规划师40余人，注册造价师30余人，注册咨询师50余人，注册监理师50余人，注册设备工程师180余人，注册电气工程师80余人，其他注册人员10余人；高级设计、研究人员11

23、00余人，中级技术人员900余人。二、组织模式图2-2：中国建筑设计研究院组织架构图（局部）院本部职能部门：办公室、财务部、人力资源部、投资与资产管理部、技术质量管理部、科研管理部、海外事业部、党群工作部、行政管理部、审计委员会、院刊编辑部、离退休职工管理办公室、信息管理研究中心。 1个建筑设计工程项目管理中心； 5个专业设计院：建筑专业设计研究院、结构专业设计研究院、机电专业设计研究院、城镇规划设计研究院、环境艺术设计研究院； 3个名人工作室：崔恺建筑设计工作室、李兴钢建筑设计工作室、陈一峰建筑设计工作室； 7个研究所：中国建筑标准设计研究所、建设部建设科技信息研究所（亚太科技信息研究院）、

24、建筑历史研究所、建筑与房地产经济研究所、城市地下建筑设计研究所、建筑智能化设计研究所、建筑防水与工程材料研究所； 院现拥有17家一级公司（企业）；院还设有国家住宅与居住环境工程技术研究中心、国家城市给水排水工程技术研究中心、国家燃气用具质量检测中心、建设部城市煤气技术发展中心、建设部给水排水设备产品质量监督检验中心、建设部环境卫生工程技术研究中心、建设部环境卫生工程技术推广办公室。院部制的组织模式使得其专业性较强，但是由于很长一段时间以来都是依赖于行政和企业双轨制的管理体制，虽然设计了交叉型的组织结构，但是执行的还不够坚决。由于中国院人数众多，部门众多，导致管理效率下降，这不是短期内就可以改过

25、来的，涉及到很多的利益问题，管理体制的改革对中国院还有一段路要走。 三、业务情况主营业务范围涵盖前期咨询、规划、设计、工程管理、工程监理、工程总承包、专业承包、环评和节能评价等固定资产投资活动全过程。包括建筑工程设计与咨询、城市与小城镇规划、市政工程综合设计、城市燃气与工业煤气、污水与垃圾处理、道路桥梁设计、建筑智能化及系统工程设计、建筑标准设计、景观艺术设计、工程监理、工程总承包、居住工程、建筑标准、科技信息技术、建筑历史、建筑经济等业务及其相应科研工作。基本形成了建筑设计、城市建设规划、城市市政、建筑标准、建设信息、工程咨询、室内装饰、园林绿化、住宅研发等一体化的集团化产业构架。 55年来

26、先后设计完成了北京火车站、中国美术馆、北京图书馆、北京国际饭店、深圳体育馆、外交部大楼、北京万泉新新家园、湖州东白鱼潭小区、北京煤气厂扩建工程、2008北京奥运会国家主体育场、西直门交通枢纽、首都博物馆、莫斯科中国贸易中心、故宫保护、长城保护、敦煌莫高窟、引滦入津、西气东输、南水北调和长江三峡库区环境保护等国家重点工程。1986年至2006年获设计奖461项，其中国际奖8项、国家级奖68项、省部级奖324项。四、发展模式作为同属国有企业的中国院，其发展形式和上海现代建筑设计集团有些类似，但是也有不同。其组织形式相比现代集团更急复杂，主要以院部制的形式根据其职能进行划分。中国院是最早发展专业模式

27、的建筑设计机构，自2003年开始，为了提高专业化设计水准，取消了原来的“所”组成五大“院”的模式。按照建筑、结构、机电等专业进行了重组，设立了项目管理中心和名人工作室，开展院与院之间的合作交流。在考虑如何实现行业内的与国际接轨方面，中国院进行了大胆尝试，推出了以崔恺领军的名人工作室。几年下来，名人工作室承接的项目受到业主的好评，起到一定的旗帜作用。但是其工作室的模式是否能摆脱名人效应的制约，实现良好的发展，可能还要观察一段时间。在国外行的通的模式，在中国要怎么样走，还需要中国院好好去思考。随着中国国内建设项目的增多，中国院凭借其强大的人才资源优势和科研能力，不断承接国内的一些大型项目，知名度和

28、品牌认知度也在不断加强。五、扩张战略与现代院一样，中国院面临的也是激烈市场竞争下的进一步市场化、国际化。中国院在保持专业设计研究院优势的基础上，建立以“项目为中心”的管理体制，设立院集团设计运营中心、项目总监部、专业设计研究工作室和名人工作室，专业化改革逐步完善。中国院一直把质量放在最前面，将来的发展还是依赖于其科研实力和建筑设计质量。与此同时，加强企业的精细化程度，深化体制改革，专注于中国大项目建设。继续发扬“忠诚、贡献、创新”的企业精神，秉承“科学管理、竭诚服务、精心设计、质量第一”的执业方针，坚持“从质量中求精品、从管理中求效益、从服务中求市场、从创新中求发展”的工作宗旨，充分利用设计与

29、科研、人才与技术等综合优势，积极开拓更广阔的业务市场，与国内外朋友开展广泛诚挚的合作，为广大客户提供高效优质的服务。中国院的人员是三个院里面最多的，研究分支机构也是最多的，在新的市场形势下，怎么利用好自己的资源，以积极主动地态度来开拓市场，是中国院发展中必须考虑的问题。第三节、北京建筑设计研究院 一、基本情况北京市建筑设计研究院（英文名称：BEIJING INSTITUTE OF ARCHITECTURAL DESIGN。以下简称BIAD）自成立以来，经过几代人的开拓创新、励精图治，累计完成建筑设计面积已超过1.5亿平方米，在建筑设计及科研领域取得了突出的成绩，曾被北京市政府授予“首都建筑设计

30、突出贡献设计研究单位”荣誉称号。BIAD1979年开始实行事业单位企业化管理， 1992年开始享有对外经营权，成为改革开放后最早进入国际建筑市场的国内著名设计企业之一。1998年通过ISO9001质量管理体系认证。 BIAD坚持以改革促发展，以“建设中国最卓越的建筑设计企业”为共同目标，以“建筑服务社会”为核心理念，以“开放、合作、创新、共赢”为经营宗旨，以“为顾客提供高完成度的建筑设计产品”为质量方针，坚定不移地实施“BIAD设计”品牌战略，充分利用设计与科研、人才与技术的综合优势，全面提升核心竞争力，在激烈的市场竞争中保持设计水平和原创能力的领先地位，为促进行业的发展和建筑设计领域的繁荣贡

31、献力量。截止到2009年4月，BIAD拥有职工1663人，工程技术人员达1472人。包括工程院院士1名，国家设计大师9名，突出贡献专家12名，教授级高工85人，高级建筑师和高级工程师438人，建筑师和工程师553人，拥有一级注册建筑师258人，一级注册结构工程师160人，注册造价工程师6人 二、组织模式图2-3：北京建筑设计研究院组织架构图（局部）与其他两个设计院的国有企业身份不同的是，北京建筑设计研究院是事业单位企业化管理的机构。虽然本质上和其他两个院差不多，但是仍有差别。由于其事业单位的性质，其管理形式是企业和行政双轨制的。有院长也有党委书记，这样的结构不利于公司的长足发展，庆幸的是在最近

32、的发展情况来看，北建院在政企结合的协调上做的不错，北建院近年来在民用建筑领域的发展很好。与其他两个国有设计研究院成立所，研究中心不同的是，北建院直接把原来的一些所划分为几十个室，使得研究单位更小，这样给了很多设计人员更大的发挥和成长的空间。团队式的细胞机构，使得技术骨干的作用更为明显。三、业务情况BIAD业务范围包括：民用建筑设计、室内装饰设计、园林景观设计、建筑智能化系统工程设计、城乡规划、工程概预算编制、投资策划、工程监理、工程总承包等领域。四、发展模式北建院相对其他两个大院来说其规模较小，且多数的项目集中在民用建筑项目上。但是北建院一直不乏建筑设计高素质人才，从建院50年代的“八大总”，

33、到如今已拥有的是为全国设计大师，都说明北建院有着优良的建筑设计能力和优质服务的传统。北建院的发展之路是其品牌战略的推广之路，北建院在“建筑服务社会”核心理念下的品牌战略，不仅不断提升作品的档次，还从总体上不断提高北建院品牌的竞争力，同时不断发展并巩固品牌效应。通过近些年的努力，北建院在管理机制和建筑创作途径上进行了符合北建院实际的改革，取得了预期的效果，为未来的发展奠定了基础。五、扩张战略作为事业单位的北建院，秉承“建筑服务社会”的建筑理念，一直专注于建筑走向整体。在新的历史时期下，北建院通过自己品牌的积累，进一步拓宽自己的业务渠道，以优质的服务赢得客户。还是加强民用建筑领域的拓展，在建筑中提

34、倡独立的建筑意识，不断加强北建院的社会品牌影响，用品牌的成长带动企业的发展将是北建院未来发展的侧重点。第四节、国有建筑设计院标杆共性分析从以上的三个中国最大的建筑设计企业的情况可以看出中国建筑设计行业的一般发展情况。首先让我们来看看这三个机构结构上的共性。一、机构历史沿革久、规模大、研究精细化三个国有企业历史沿革都比较的悠久，都是顺应中国国家建设需要产生的国有建筑设计研究机构。由于其国有的性质，导致其人员数量比较庞大，其中中建院有4000余人，上海现代建筑设计研究院2000余人，最少的北建院也要1600多人。由于承担着国家基础设设施和上层建设的重任，其研究领域比较全，涉及建筑行业的方方面面，随

35、着市场的变化，其研究的精细化程度较高。由此所衍生出来的研究分支机构也较多。二、由于长期的政企双轨制发展模式影响，都存在相同的机构调整问题国有企业和事业单位的性质决定了其发展的方式是政企双轨制。这种矩阵型的发展模式，使得这些机构在市场开放初期收到外资机构的冲击，组织结构调整成了他们共同的问题。面对激烈的市场竞争，他们都按照自己的方式尽快进行了调整，有股权改制的，有政企分离的，都一定程度上改善了其在市场竞争中的可适应性。但是，企业要想发展壮大，仅仅依靠这些改革还是不够的。面对市场的开放，企业自身的开放程度决定着企业在竞争中能占据多大的主动权。在这个被外国建筑设计企业压着走的情况下，如何找出自己的发

36、展之路，加强企业研究核心实力和品牌建设能力，才是重中之重。我们再来看一看这三个企业发展层面存在的共性：随着外资进入中国市场，对中国建筑设计行业形成冲击。国内建筑设计行业的“重整与分化”趋势还会进一步的加剧。在这样的情况下，这三大巨头纷纷对其产业结构和管理方式进行了一定的转变。转变的效果是要通过市场的检验来验证的，三大企业在转变收到了一些良好的效果，这说明，这些转变是值得借鉴的。主要有：一、业务向特色化的转变这三个国有建筑设计单位以往都是按照国家需要来进行设计施工的。自主性不强。一般都是综合所的形式，没有形成自己的特色产业，这在外资特色化、专业化的设计服务面前闲的没有亮点，缺乏竞争力。根据市场的

37、变化，三大机构纷纷调整自己的产业结构，从综合所转变为专业所，增强自己的专业深度，做出自己的核心竞争领域。要在激烈的市场竞争形势下生存和发展，建筑设计企业就必须明确自己的定位，在某一领域建立自己的独特的竞争优势，集中最优势的资源。从过去的同质化向特色化转变。二、企业市场应变从机会型向企业型的转变三大机构的国有企业的优势在市场竞争中逐渐衰退，单纯的依靠国家和政府的项目支持不仅降低了企业的市场生存能力，而且降低了企业的创造性。将来建筑设计业的发展必定是充分竞争的市场，没有核心竞争力的企业必将被淘汰。又机会型向企业型的转变就是要企业自己主动地捕捉市场信息，综合自身情况，不断加强自己核心竞争力的过程。三

38、大机构面对市场竞争通过改善其科研机制，承接一些大型项目和援建项目，在国内国外都建立了良好的知名度，这种主动地态度转变，对企业的发展有着重要的作用。三、由技术型企业向管理型企业的转变三大机构都是以优质的技术服务在市场中取胜的，但是“酒香不怕巷子深”的时代已经过去了。现代企业需要有现代企业应对市场变化的措施和方法，要有符合现今市场环境的先进的管理体制。三大机构通过对国有经济的改革，增强企业的自身管理能力，以管理促科技进步，以管理促市场发展，都取得了良好的效果，这点是值得借鉴的。四、注重实力而不是规模传统的“做大、做强”的企业发展思路在现在是行不通的。企业不能关注与自身的规模多大，而要关注规模下所产

39、生的效应有多大。三大机构的人数都达上千，我们要的不是这么多人只能吃饱饭，我们还要这些人吃好饭。建筑设计企业必须关注自身的能力问题，而不是自己“长多大”。要又好又快的发展，不能追求一时的规模效应而不顾市场发展的规律。最近的比亚迪裁员事件就是一个很好的例子。上面是三大企业在发展中的一些转变，下面来看看三大机构在市场运作上的一些具体的方式：一、院所改制，研究精细化以前三大院所是综合所的方式进行发展的，面对新的市场形势，他们都不约而同的选择了分化。把以前庞大的院，改组成更小的所或者二级院的形式，不同的院或二级所研究一个不同的方向。北建院更是把以前的一些院改制成几十个所，增强其科研的广度和深度，充分发挥

40、业务骨干的主观能动性。在改制中像现代集团考虑到横向的组织协调性问题，建立了项目经理制度，进行资源的横向整合。三大院的改革都是朝着专业化的方向去的，都是为了能够在横向和纵向都对项目进行很好的管理，避免专权和混乱。二、都在增强自身的品牌建设由于三大院在中国实力排名靠前，所以国内一些大型的项目建设，他们都有所参与。这些项目对提高其企业知名度是很关键的。中国对外的一些援建项目他们也有所涉及，这对中国建筑设计企业走出国门有重要意义。在一般的院所的机构设置下，三大院还考虑充分发挥名人的品牌效应，都增加了以建筑师名字命名的研究室，这样可以充分的利用他们的个人明星效应，为企业带来资源。同时给予这些研究室一定的

41、技术后期支持。三、找寻工程中的最大赢利点外国的建筑设计公司都是工程公司，这和我们国内的情况很不一样。中国三大院以前一般是做前期的，这就导致他们丧失了很大一块利润点。随着体制的改革，三大院也都加入了业务总承包的产业，其他资源进行一定的支持。顺带着整合像工程咨询、工程监理等这样一些细分的建筑咨询服务，对建筑设计公司的盈利和话语权都有很大的提高作用。四、不断开发新的管理和技术体系，提高效率三大设计院都请管理咨询公司为其做系统的诊断和建议。利用管理咨询公司先进的管理理念来使其不断地符合市场环境的发展。引入信息管理系统，加强其信息平台的建设，提升效率。建筑设计机构也是国民经济中的一部分，所以其发展也是有规律可循的，要想在竞争中实时处于主导地位，就要不断地对自身进行改良。五、不断提高其资源整合能力现在的建筑设计行业已经不能单从技术的角度来考虑问题了，还要放开眼界进行思考。国外的知名涉及企业，之所以能提供如此多专业、多学科的全方位服务，正式因为其拥有强大的资源整合能力。不只整合物质资源还可以整合知识资源。我们可以向IT行业学习创新；向生产制造业学流程管理和精益生产；向服务业学创造客户未来的社会是资源整合的社会，谁能够最大限度的整合有效地资源，谁就能在市场中立于有利地位。23