电网建设工程咨询监理项目管理办法(X年版本).docx

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1、 项目管理办法工程咨询监理有限公司项目管理办法(试行)2013-10-31 印发 封面 2013-11-01 实施本制度信息制度名称项目管理办法制度编号对应文号版次变更概要修编时间状态实施角色人员编写初审会签审核批准2013-10-31 印发 制度信息 2013-11-01 实施目 录1 总则12 项目管理组织及职责12.1 项目管理组织12.2 项目管理组织各层面的职责13 项目总监、项目类别、工程阶段和目标分类33.1 项目总监33.2 项目类别33.3 项目阶段43.4 项目目标44 项目阶段管理54.1 项目承接54.2 项目启动64.3 项目策划64.4 项目实施84.5 项目收尾1

2、05 项目规划和综合管理125.1 项目管理规划125.2 多项目进度控制125.3 多项目质量控制125.4 多项目成本控制126 相关规定156.1 项目范围管理156.2 项目进度管理156.3 项目质量管理166.4 项目成本管理176.5 项目信息管理176.6 项目风险管理206.7 项目外委合作管理206.8 项目变更规定216.9 项目考核规定227 附则228 附件22附件一：相关图表22附图1：项目管理组织结构图24附表1：项目委托信息表25附表2： 业务通知单26附表3：项目交底会议记录27附表4：项目计划评审表28附表5：项目变更申请单29附表6：项目重点信息通知单30

3、附表7：项目阶段进度表31附表8：项目收尾通知单32附表9：项目专业总结报告表33附表10：项目总结报告表35附表11：项目总结评审表37附表12：项目总监年度考核表38附表13：项目数量基本得分标准一览表39附表14：项目费用预结算表45附件二：项目成本考核细则46 项目管理办法1 总则1.1 为提高公司项目管理水平，进一步规范项目管理行为，明晰公司项目管理组织和各层次人员的职责，高效完成项目目标，特制定本办法。1.2 项目管理包括项目承接、启动、策划、实施、收尾等全过程的管理。1.3 本办法适用于广东诚誉工程咨询监理有限公司承接的所有项目。2 项目管理组织及职责2.1 项目管理组织公司实行

4、由决策层领导下的以项目管理部为管理主体、各生产部门为实施主体、项目总监为枢纽的矩阵式管理组织，组织结构图见附图1。其中： 项目管理部及各生产部门为公司的常设性组织，监理项目部是为完成项目目标而组建的临时性组织。项目总监随项目而产生，由总经理任命，并就项目管理目标对总经理负责；项目各专业监理工程师和相应的监理、管理人员，由分解到各项目任务所属部门指派，在项目对应部门经理的支持下开展工作，同时就项目分解至本专业的项目任务目标对项目总监负责。2.2 项目管理组织各层面的职责2.2.1 公司决策层由总经理、副总经理组成，负责确定公司的发展战略规划目标；确定各项目的目标，并对项目重大问题进行决策；提供各

5、种资源，支持项目总监完成项目目标。2.2.2 项目管理部作为公司项目管理部门，负责提出项目管理目标、推选项目总监，协助项目总监开展项目管理等工作；对公司所有项目进行监控管理，定期提出改进项目管理的意见；考核项目总监。2.2.3 各生产部门是项目的具体实施部门，根据项目目标组织和协调各种资源，支持项目专业监理工程师按项目要求实施项目任务，对部门所承担项目任务的进度和质量负责。具体如下：1）佛山监理一部、佛山监理二部、粤东地区东莞监理部、粤西北地区云浮监理部、粤西北地区肇庆监理部等生产部门负责组织实施项目分解到本部门的项目任务；2）市场部负责收集项目的委托和承接信息，执行项目承接评审流程，归口项目

6、合同管理；3）综合部负责项目后勤保障和资料归档管理。4）质安部负责履行公司对项目监督和指导职责。5）财务部负责项目成本核算和项目结算。2.2.4 监理项目部作为临时性组织，应以项目目标为核心组织和实施项目的活动，并明确其成员职责。2.2.4.1 项目总监（总监代表）作为项目管理的负责人，负责项目的全过程管理，其主要项目管理职责有：1）对外代表公司与业主、施工及设计等相关单位进行总体性项目信息沟通；2）对内负责制订项目管理计划，分解项目任务，协调相关专业，对项目的质量、进度、成本和安全进行目标管理和总体控制，并进行项目总结和考核监理项目部成员。2.2.4.2专业监理工程师是对应专业项目任务的实施

7、负责人，其主要项目管理职责有：1）负责与业主、施工及设计等单位进行本专业相关信息沟通。2）根据项目管理计划，分解项目内容，编制专业工作计划，组织本专业人员完成专业任务；督促本专业人员执行公司一体化管理体系的规定；对专业项目任务的进度和质量进行目标控制；进行专业总结，并对专业内监理员进行考核。2.2.4.3 监理员在专业监理工程师的组织下，按专业计划和公司一体化管理体系文件要求开展监理工作，完成项目交付的任务，对本人承担项目任务的进度和质量负责。2.2.4.4 合同管理员负责收集项目承接信息，提出项目承接意见，并负责项目合同管理、合同商务谈判、跟踪合同执行情况、组织经营回访和提出改进项目经营管理

8、的意见。2.2.4.5 会计负责编制项目预算，审核和监控项目中发生的各种费用，整理分析项目财务数据，并参与项目的报价估算，为公司领导的决策提供财务数据支持。2.2.4.6 工程档案管理人员负责项目各阶段资料的收集、整理及归档管理，并对资料质量及归档资料的完整性和及时性负责。1）监理部工程档案管理员负责本部门各阶段项目资料的收集、整理，指导本监理部人员形成监理资料，向业主归档监理资料。2）项目管理部工程档案专员负责指导各监理部工程档案管理员及监理项目部成员开展工程档案管理工作，审查归档资料的质量情况，提高公司工程档案整体质量水平。3）综合部档案管理专员负责将工程归档资料整理入库，建立检索系统，管

9、理归档资料的借阅。2.2.4.7 车辆管理专员负责统筹各监理部项目用车需求，为项目成本管理提供车辆使用统计数据。2.2.4.8 项目管控专员和项目信息专员负责协助项目总监启动项目、组建监理项目部、进行项目策划，并跟踪项目关键任务的实施情况，提醒项目总监上报项目的重要信息，及时将项目存在的问题向上级反应并提出纠正措施建议。3 项目总监、项目类别、工程阶段和目标分类3.1 项目总监项目总监在具有项目总监任职资格的人员中挑选，由项目管理部与其所在的部门负责人协商后推荐，按照项目承接审批流程，报总经理批准后任命产生，并随项目的结束而自行解除。项目总监任职资格分初级、中级、高级三个级别，由项目管理部根据

10、有关人员以往从事项目管理工作的表现进行考核认定。资格认定原则上每半年进行一次，经总经理批准后公布。3.2 项目类别项目按工程规模和管理难度分为三类，分类标准如下：项目类别分类项目名称一类1）500kV及以上电压等级的新、扩建工程输变电工程项目；2）500kV及以上电压等级的变电站新、扩建工程和50km以上（含50km ）500kV及以上输电线路新建工程监理项目；3）总投资在一亿元以上的房屋建筑项目；4）大型咨询项目。二类1）220kV电压等级的新、扩建工程输变电工程项目；2）220kV电压等级的变电站新、扩建工程及50km以上（含50km ）220kV输电线路工程监理项目；3）总投资在五千万元

11、以上的房屋建筑项目；4）中型咨询项目。三类1） 除一、二类项目以外的输变配电新建、扩建、大修技改工程监理项目；2） 其他需要按独立项目进行管理的项目。工程项目分类表一类项目应选派具备高级项目总监资质的人员担任项目总监。二类项目应选派具备中级及以上项目总监资质的人员担任项目总监。三类项目应选派具备初级及以上项目总监资质的人员担任项目总监。3.3 项目阶段根据项目所处阶段，公司的常规项目可分为前期咨询、投标、设计监理、施工监理等四个阶段，定义如下：前期咨询阶段：收到咨询项目委托信息起至交付咨询报告审定版为止；投标阶段：收到招标文件起至明确投标结果为止；设计监理阶段：收到设计监理项目委托信息起至移交

12、设计阶段监理资料为止；施工监理阶段：收到施工监理项目委托信息起至移交施工阶段监理资料为止。项目分阶段进行管理，在下一阶段工作尚未开展，且未进行项目管理交接时，项目管理工作将由上阶段项目总监继续负责管理。3.4 项目目标3.4.1 项目目标确定原则项目目标可分为优秀、良好和合格三个等级，由项目管理部根据委托书或委托签订合同以及公司对项目的要求提出，总经理审批确定。不同的项目目标、阶段对应不同的工日和成本。项目管理目标的确定原则如下：1） 优秀：委托方有明确要求或工期合理的重点项目目标应确定为优秀；2） 良好：除目标已确定为“优秀”的一类项目和二类项目外，其余一、二类项目的目标原则上应达到良好；3

13、）合格：除特殊要求的项目外，三类项目的目标应确定为合格。3.4.2 指标体系项目目标确定后，由项目管理部对照以下的指标体系对项目目标完成情况进行检验，判断项目是否达标，并作为项目总监的主要考核指标之一。目标指标优秀良好合格安全指标1、有监理责任的安全问题发生率为零；2、无安全方面的投诉。1、有监理责任的安全问题发生率为零；2、无安全方面的投诉。1、有监理责任的安全事故为零；2、安全方面的投诉次数1。质量指标1、质量考核系数应达到0.95及以上；2、无质量方面的投诉。1、质量考核系数应达到0.85及以上；2、无质量方面的投诉。1、质量考核系数应达到0.80及以上；2、质量方面的投诉次数1。进度指

14、标1、 按时交付各阶段监理资料；2、 无进度方面的投诉。1、阶段资料交付延误天数1；2、无进度方面的投诉。1、阶段资料交付延误天数5；2、进度方面的投诉次数1。服务指标无客户投诉无客户投诉客户投诉次数1。成本指标实际与预算成本偏差0实际与预算成本偏差率5%。实际与预算成本偏差率10%制度执行指标1、 按时完成项目计划、项目交底会、项目信息确认、履行项目变更、项目总结等；2、 项目结束时能够提供完整的贯标记录。1、按时完成项目计划、项目交底会、项目信息确认、履行项目变更、项目总结等；2、项目结束时能够提供完整的贯标记录。1、按时完成项目计划、履行项目变更、项目总结等；2、项目结束时能够提供主要的

15、贯标记录。4 项目阶段管理4.1 项目承接项目承接是指从项目投标意向评审、项目委托信息处理到确认，并确定项目目标、项目总监的全过程。4.1.1 项目投标意向评审1）市场部营销或投标人员收集到投标信息后，在工程项目管理信息系统填写项目投标信息，市场部主任提出评审意见。2）项目管理部根据委托信息提出承接意见，包括提出项目目标及项目工日，并与相关地区监理部经理协商后推荐项目总监。3）地区监理部经理就本部门承接项目能力提出承接意见。4)分管领导就公司承接项目能力提出承接意见。5）总经理确定最终的承接意见，并就项目收益、风险规避、项目目标、工日和项目总监人选等作出批示。6）市场部根据审批意见确定是否参加

16、该项目投标。4.1.2 项目委托信息的处理项目委托信息包括监理委托书、中标通知书及口头委托等形式。不同的委托形式处理的方式不同。4.1.2.1监理委托书或中标通知书信息的处理项目接洽人或其它人员直接将监理委托书或中标通知书交给合同管理员，并交待清楚相关项目信息，由合同管理员处理项目的委托信息。4.1.2.2口头委托信息的处理1）市场部牵头联系的项目：相关人员接到口头委托信息后，直接转述合同管理员，由合同管理员与委托方进行初步接洽，并填写项目委托信息表(附表1）。2）监理部牵头联系的项目：相关人员接到口头委托信息后，直接转述相应地区监理部经理，由监理部经理与委托方进行初步接洽，并填写项目委托信息

17、表提交合同管理员。4.1.3 项目委托信息的确认 合同管理员接收到项目委托信息后，应就项目委托的真实性、项目的相关要求与业主进行确认。4.1.2.1 合同管理员在确认项目委托信息后，在收到监理委托书、中标通知书3个工作日内出具业务通知单提交至财务部和项目管理部，财务部在2个工作日内确定项目业务费、差旅费、车辆使用费等成本指标，项目管理部在3个工作日内确定项目质量目标、归口部门、总监人选，将业务通知单发至地区监理部和总监。4.1.2.2遇委托方要求提前介入的项目，合同管理员应及时发出业务预通知单，将项目信息传递给项目管理部，项目管理部就项目承接和项目总监人选口头请示总经理批准后启动项目，但随后合

18、同管理员在接到监理委托书、中标通知书后应补办业务通知单，并注明取消原业务预通知单。 4.2 项目启动项目启动是指在接到业务通知单之后，项目管理部出具总监任命文件，各生产部门协助项目总监组建监理项目部的过程。4.2.1 任命项目总监项目信息专员接到业务通知单之后，在5个工作日内拟文成立监理项目部，任命项目总监，出具总监授权书。4.2.2 组建监理项目部各生产部门经理在签收业务通知单时，应根据人力资源情况，选派项目专业监理工程师，按公司监理项目部设置标准组建监理项目部。4.3 项目策划项目策划是指项目总监收到业务通知单后，进行项目计划编制、项目信息外部确认、项目交底会、专业计划编制、外委合作的全过

19、程。4.3.1项目计划编制项目总监收到业务通知单后，应按以下要求编制项目计划。1） 编制项目计划时间要求：一类项目计划5-10个工作日内完成；二类项目计划3-7个工作日内完成；三类项目计划1-5个工作日内完成。2） 项目计划内容要求：一、二类项目计划应包括：项目范围定义（包括项目概述、项目干系人、外委合作、项目规模、工作范围、项目目标、相关项目等内容）、风险管理、进度控制、接口管理、成本预算、人力资源配置以及资料计划等内容。三类项目计划应包括项目范围定义、项目进度计划、项目团队成员表、外委合作以及资料计划等内容。4.3.2 专业计划编制项目总监完成项目计划编制后3个工作日内，将其分发给各专业监

20、理工程师。各专业监理工程师应在项目交底会召开前完成专业计划编制，专业计划内容包括：项目概况、专业工作范围、专业目标、专业进度控制计划、监理依据及重点、难点、专业成本预算分配以及专业团队成员表等。一/二类项目的投标、三类项目不需编制专业计划。4.3.3 项目信息外部确认项目总监在完成项目计划编制后3个工作日内就项目范围、监理方案、进度计划及其前提条件等关键因素与委托方进行确认。4.3.4 项目调整 项目总监就项目范围等信息与业主进行确认后，将项目信息提交到项目信息专员处，由项目信息专员核实项目范围并据此对项目工日进行调整，并填写项目变更申请表(附表5），经项目管理部审核、报分管领导审批后执行。4

21、.3.5 项目交底会在与业主进行项目信息确认后1个工作日内，项目总监组织各专业监理工程师、监理员等召开项目交底会议，必要时请总经理、主管生产的副总经理、项目管理部、质安部人员参加。会议议程包括内部分工、进度计划的确认、项目重点及难点问题的落实、贯标及安全交底等内容，并形成项目交底会议记录（附表3）。三类项目由项目总监根据实际情况决定是否召开项目交底会议。4.3.6 计划签署及评审项目总监应在项目交底会后1个工作日内完成项目计划的修改，并编制项目计划的横道图；然后由各生产部门签署；市场部、项目管理部、分管领导和总经理利用项目计划评审表（附表4）对项目计划进行评审。1）项目计划评审必须在2个工作日

22、内完成。项目计划主要以传阅方式进行评审，一类重点项目，由总经理审批后执行，必要时由项目管理部组织项目计划评审会；二类项目由分管领导审批后执行；三类项目由项目管理部审批后执行。2）在项目计划评审过程中，若公司领导出差，可由项目管理部电话请示相关领导批准后执行项目计划，但随后应补办项目计划审批手续。3）项目信息专员保存项目计划和项目计划评审表原件，作为项目考核的依据之一。4.3.7 落实外委合作任务项目如需外委合作，项目总监应在项目计划审批通过后2个工作日内提出外委合作申请，报项目管理部审核、分管领导批准后执行。4.3.8 项目策划流程项目总监专业监理师项目信息确认编制专业计划市场部项目管理部副总

23、经理评审计划项目总监 组织项目交底会项目总监编制项目计划 总经理审批项目计划 执行4.4 项目实施 项目实施是从项目计划审批通过至提交符合业主要求的全部监理成品的全过程管理。项目总监在公司领导、项目管理部及各生产部门经理的协助下，组织监理项目部成员利用各种资源推进项目，实现项目目标；专业监理工程师在项目总监和生产部门的协助下，组织专业内监理人员完成专业监理任务，实现项目专业目标。4.4.1项目总监组织项目层面的活动，推进及跟踪项目的进展，并对项目范围、质量、成本、沟通、风险、采购及安全进行管理，处理项目过程出现的问题和变更，实现项目目标。1）进度管理：按计划组织项目层面的活动，为项目监理活动的

24、开展确定条件，理顺外部环境；跟踪关键任务的进展，当进度出现偏差时，采取适当的纠偏措施，当符合本办法6.8.3条款的情况时，履行工期变更，确保项目进度目标的实现。2）质量管理：按计划组织监理评审等关键质量活动；督促各专业监理工程师执行公司的质量、环境、职业健康安全一体化体系文件的有关规定，要求各专业提交阶段监理产品的同时提供相应的贯标记录。3）成本管理：在项目实施过程中，计划和控制各项成本开支，如需超支，按本办法6.4.2进行申请。4）采购管理：督促专业监理工程师按计划开展采购活动，并组织相关专业监理工程师对采购过程进行监控、对采购成品进行验证。5）安全管理：项目总监在项目实施过程中按公司安全管

25、理办法开展安全交底等安全管理活动。6）沟通管理：内部沟通管理：建立以电话/局域网、报告等形式为主的日常沟通系统，保证监理项目部内、监理项目部与公司层面间的项目信息传递畅通有效；项目总监每周以会议（碰头会或局域网）的形式就项目的进度、质量以及存在问题进行简短的交流和通报。以电话、会议等形式协调各专业间的接口；以电话、报告等形式与公司层面保持信息的通畅，确保获得足够的支持和协助。外部沟通管理：建立以电话、传真、电子邮件、会议、报告等形式的沟通系统，与业主、施工、建立等相关单位保持总体性项目信息的有效畅通。项目总监通过有效的沟通，及时获取项目进度、质量、风险、采购、变更等信息，并按本办法相关规定进行

26、管理和控制。4.4.2 专业监理工程师组织开展本专业的监理活动，并对专业内的进度、质量、沟通、采购、风险、采购及变更进行管理、处理项目实施过程中的问题，实现项目专业目标。1）进度管理：组织项目专业内的监理活动，为专业内监理的开展确定条件；跟踪关键任务的进展，当进度出现偏差时，采取适当的纠偏措施，当符合本办法6.8.3条款的情况时，履行工期变更，确保项目进度目标的实现。2）质量管理：专业监理工程师组织本专业监理人员在监理过程中严格执行公司的质量、环境、职业健康安全一体化体系文件的有关规定，并接受项目总监和项目管理部、质安部的监督和检查。3）采购管理：专业监理工程师按本办法6.7条款提出采购申请，

27、并负责过程的跟踪和管理，采购成品的验证等。4）沟通管理：内部沟通管理：专业内以口头或部门周会等形式，保持与监理员、部门部门经理就有关事宜的有效沟通；以电话/局域网、报告、例会等形式与其他专业、项目总监就本专业的进度、质量等方面进行沟通。外部沟通管理：建立以电话、传真、电子邮件、会议、报告等形式的沟通系统，与业主、施工、建立等相关单位就本专业的信息进行有效畅通。专业监理工程师通过有效的沟通，及时获取本专业进度、质量、风险、采购、变更等信息，并按本办法相关规定进行管理和控制。4.5 项目收尾项目收尾分为项目阶段收尾和项目最终结束两个阶段，具体定义如下1）项目阶段收尾是指项目取得了项目的阶段批复或已

28、完成资料移交，其具体标志如下：前期咨询阶段：以交付咨询报告审定版为标志。投标阶段：以收到中标通知书或未中标通知为标志。设计监理阶段：以移交设计阶段监理资料为标志。施工监理阶段：以项目竣工投运为标志。2）项目最终结束是指工程竣工投运，并经一年运行检验后，项目最终结束。4.5.1 收尾工作公司相关人员收到“项目阶段收尾标志”文件后，由项目信息专员编制项目收尾通知单(附表8)，经项目管控专员审核、项目总监确认后，分发到质量专员、合同管理员、会计及档案管理员，开展项目收尾工作。4.5.1.1 合同收尾合同管理员开展合同收尾工作：核对并与业主方进行合同条款履行的确认，并要求业主方开具收款证明。4.5.1

29、.2 财务收尾财务部收到业主方开具的收款证明后，会同地区监理部收取监理费。4.5.1.3 项目回访由项目管理部和市场部按质量、环境、职业健康安全工作文件中的工程监理回访工作制度分别负责组织开展项目回访和经营回访。4.5.2 项目总结及考评4.5.2.1 项目总结项目总监收到项目收尾通知单两周内召开会议或口头通知专业监理工程师编制专业监理总结，1个月内完成项目总结工作。1） 专业监理工程师组织专业监理人员进行专业总结，形成项目专业总结报告表（附表9）。专业总结应包括以下内容： 专业内计划指标的完成情况统计；专业总结：本专业在监理质量、进度、变更、服务、安全等方面出现的问题和原因分析，进而提出改进

30、建议和其他建议；技术积累。2）项目总监组织各专业开展监理总结工作并汇总编制成文，同时对项目管理进行总结，形成项目总结报告表（附表10），并填写项目总结评审表（附表11），进行项目总结评审流程。项目总结应包括以下内容： 项目实施过程的项目管理绩效，包括；质量、进度、成本、外委、变更、服务等方面的指标实现情况；遗留问题归纳及处理措施；项目总结陈述，包括：项目管理中的经验教训、改善项目管理各项规定和流程的建议、技术积累等。3）项目总结经项目管理部、副总经理及总经理评审批准后，交项目管理部存档建立项目数据库；必要时可召开监理及管理经验交流会。4.5.2.2 项目考评1）质量考核质量专员收到项目收尾通知

31、单后，按质量考核办法组织对项目进行质量等级考核，并得出质量考核系数。2）项目绩效考核项目完成总结后，由项目管理部按绩效管理制度组织项目绩效考核。4.5.3 项目资料归档项目总监收到监理项目收尾通知单后1个月内，按档案管理制度开展并完成项目资料归档工作。5 项目规划和综合管理5.1 项目管理规划公司的项目管理规划分为远景（3年）及年度项目管理规划两部分，每年1月份由项目管理部负责编制年度项目管理规划，并修编远景项目管理规划，报副总经理审核、总经理审批后发布。5.2 多项目进度控制5.2.1 项目管理部通过项目管理信息系统和项目里程碑跟踪等形式实时监控公司所有项目的进度情况，检查重点项目关键任务的

32、进度情况，提出推进项目的意见，并督促项目总监执行。5.2.2 项目总监每月30日前向项目管理部提交项目监理阶段进度表，项目管理部汇总分析项目进度管理中出现的问题，协助、指导项目总监采取改进措施；对监理项目部提出的进度调控建议（如人员、工期变更申请），由项目管理部审核并提出意见，报总经理审批后执行。5.3 多项目质量控制5.3.1 根据各项目的进度情况，项目管控专员、质量专员定期检查项目关键程序的执行情况及贯标记录，形成监理程序考核表作为项目月度考核的依据之一。5.3.2项目阶段收尾后，项目管理部按照质量考核办法的规定，依据整个项目的程序执行情况、监理深度和监理产品等级等指标的考核结果，给出项目

33、的质量系数，由分管领导审批，作为项目阶段考核的依据之一。5.3.3 每季度组织召开一次质量管理会议；每季度的首月30日发布上季度的质量简报，分析质量管理中存在的问题，提出改进措施，布置质量改进任务。5.4 多项目成本控制5.4.1 财务部提出成本控制依据和项目分类总预算的成本额度，审核每一次项目成本支出，并定期向总经理提供控制项目成本率的意见。5.4.2 财务部每个季度进行成本分析，上报总经理并抄送项目管理部。成本分析包括以下内容：1）本季度计划成本与实际使用成本的对比分析；2）人员效率评估； 3）针对本季度存在问题提出纠偏措施；4）提出下季度计划成本调整建议。5.4.3 项目管理部负责协助财

34、务部对各项目成本进行控制，及时将项目情况反馈到财务部，依据财务部提供的项目成本使用情况对项目进行考核。5.5 多项目间信息沟通多项目间的信息沟通应主要包含多项目间信息交流、共享和冲突协调两方面。5.5.1 多项目间信息共享5.5.1.1 为实现多项目间信息交流及共享，各项目总监应做好以下几项工作：1）项目总监应通过项目重要信息处理单（附表6）把项目实施过程中发生的突发、重大事件如人员调整、工期调整、范围调整、进度延误等信息进行传递，具体措施如下：若事件需进行紧急处理，项目总监应立即通过项目重要信息处理单传递到项目管理部，由项目管理部分析后呈交总经理。其它重要事件，项目总监应在每周五通过项目重要

35、信息处理单传递到项目管理部，由项目管理部汇总分析后呈交总经理。2）每月按时提交项目监理阶段进度表（附表7）；3）如项目过程中出现突发事件，应立即将信息反馈给公司领导层；4）项目收尾后，及时做好项目总结和经验的交流。5.5.1.2 项目管理部是实现多项目信息交流和共享的枢纽，应做好以下几项工作： 1）每周以项目周报的形式将有关信息反馈到公司领导层及各生产部门； 2）每月以项目简报、项目管理月度总结的形式将项目信息反馈到公司领导层、各生产部门和各区域业主；必要时，项目管理部将以简讯形式将重要的项目资讯传达给各相关方；3）项目管理部负责建立公司的项目数据库，根据每个项目的计划与实际情况收集相关数据，

36、为以后的项目提供参考。数据库应包括以下内容：各区域项目的基础数据； 各区域业主联系方式及其对项目的基本要求；各区域项目注意的重点问题；各区域项目企业标准、监理要求、技术习惯；各类项目问题发生的根本原因及应对措施；各区域项目差旅、业务、用车等成本数据。5.5.2 多项目间冲突协调5.5.2.1 项目管理部每周将依据项目的优先系数，对公司所有的项目进行滚动优先排序。排序结果形式在项目管理例会上提出，项目管理部按公司领导和各项目总监的意见进行修正后向各项目总监和部门经理发布，并在项目周报上及时更新；项目总监和部门经理应根据项目优先排序和进度的要求，综合调配本部门资源，保障优先项目的完成。5.5.2.

37、2 当多项目间出现冲突时，项目管理部应及时将冲突信息反馈到公司领导层，由公司领导协调处理；如项目出现重大冲突、事件时，项目总监应直接向总经理汇报。5.5.3 项目管理例会项目管理部在每月15日前组织召开项目管理例会，议程包括：1）项目管理部就上月总体项目情况、计划执行情况、项目管理总结以及下阶段项目推进调整建议等进行介绍和总结；2）提出本月重点项目排序，并根据公司领导和各项目总监意见进行修正；3）项目总监说明未能按项目计划推进原因和项目推进中的困难；4）解决项目总监提出的难点问题；5）其它项目管理议题。注：项目总监因工作原因无法出席例会，应提前向分管副总经理请假，并应指定会议代理人。5.6 项

38、目管理总结与改进项目管理总结分月度、年中及年终的项目管理总结。5.6.1 项目管理部每月5日前向总经理提交上月度的项目管理月度报告，报告主要内容包括：1）项目总体情况：包括在开展项目情况和已完成收尾的项目情况；2）项目项目计划执行情况：包括项目按时完成率、变更、延误情况、项目受阻情况及改进管理建议；3）项目管理总结：项目管理存在问题及建议、项目管理亮点等；4）各专业生产效率分析；5）项目人员、进度安排调整建议。5.6.2 项目管理部每年7月底完成年中项目管理总结，内容包括：1）项目管理规划执行情况；2）总结项目总体进度情况（包括按时完成率）和项目推进中出现的主要问题，分析项目管理存在问题及人力

39、资源安排合理性，提出项目推进措施意见； 3）分析项目质量控制中存在的问题，提出改进质量控制措施和考核的意见；4）分析项目总体成本控制情况，提出改进措施。5.6.3 项目管理年终总结的内容应包括在年度项目管理规划中。6 相关规定6.1 项目范围管理项目范围管理包括范围定义、核实、变更控制等步骤。6.1.1 项目范围定义 项目范围包括所有工作的内容、必须完成的监理产品以及项目的条件等，项目总监应通过监理委托书或中标通知书以及与业主沟通获得，并由项目总监和专业监理工程师各自在项目计划和专业计划中明确项目和专业的范围。6.1.2 项目范围核实项目总监通过项目信息确认表与业主就项目的范围进行核实，充分识

40、别项目的范围，保障项目的实施符合业主的要求。6.1.3 项目范围变更控制1）在项目实施过程中, 项目总监应根据项目范围描述文件对策划和实施过程进行经常性的检查和跟踪，记录实际检查结果，了解项目实施状况，并识别是否按项目范围定义实施，判断任务的范围和标准有无变化。 2）项目范围的变更控制的程序如下: 评估项目范围变更对项目目标的影响，并语业主进行书面确认。履行本办法6.8.2条款的变更审批程序。根据范围的变更及时调整项目的成本、进度、质量和资源的计划。6.2 项目进度管理 项目进度管理包括进度计划、控制、计划调整等步骤。6.2.1 进度计划1）项目总监在项目策划阶段编制进度计划、横道图，并识别出

41、关键路径及进度控制关键点；落实进度保证措施及责任人。2）专业监理工程师根据项目计划的要求及本专业的人力资源情况编制专业进度计划、并识别专业进度关键路径。6.2.2 进度控制1）项目总监按照项目计划中的进度控制目标及关键路径检查项目的进度，并重点关注进度控制关键点，督促相关责任人落实进度保障措施。2）专业监理工程师按照专业计划的进度目标和项目专业关键路径，检查和控制专业进度。6.2.3 进度变更控制1）项目进度计划出现偏差时、项目总监应组织或督促各专业监理工程师采取纠偏措施；当符合本办法6.8.3条规定时，可填报项目变更申请单（附表5）向项目管理部申请调整项目进度计划，并根据申请的批复意见监督相

42、关专业落实执行。2）专业进度计划执行偏差，监理工程师应采取以下措施纠正偏差：协调本专业监理人员与施工单位、建设单位协商，采取人力调配、压缩关键路径以及增加工作时间等措施加快工作进度；向部门经理汇报，由部门主任协调本部门资源，采取增加监理人员、调整部门内各项任务的优先顺序等措施，保障项目进度；当需要部门外部资源配合时，向项目总监汇报并提出纠偏措施建议，由项目总监落实协调。当专业情况符合本办法6.8.3条规定时，可填报项目变更申请单申请调整项目进度计划。6.3 项目质量管理项目质量管理原则上按公司的质量、环境、职业健康安全一体化体系文件的有关规定执行。6.3.1 项目总监督促和检查监理项目部成员执

43、行一体化体系文件有关质量的规定，并重点组织、督促相关责任人落实项目计划中的质量保证措施。6.3.2 专业监理工程师组织本专业监理项目部成员执行一体化体系文件有关质量的规定，重点落实项目计划中质量保证措施中涉及到本专业的工作；解决专业计划的的监理重点、难点以及注意问题。6.3.3 监理人员应严格按照国家、行业以及公司的有关质量标准进行监理，项目各阶段成果应按公司有关规定进行确认。6.3.4 各生产部门技术营销总监监督专业监理人员执行公司一体化管理体系文件规定，确定专业技术方案、审核专业监理质量，实现质量目标。6.3.5 项目管理部实时跟踪重点项目各阶段的质量控制情况，协助项目总监和相关专业人员进

44、行质量问题处理；重大质量问题的处理意见，报请分管领导审核、总经理批准后实施。6.4 项目成本管理项目成本主要包括监理项目部成员的绩效工资、业务费、差旅费及车辆使用费等。项目成本管理包括：成本预算、成本控制及变更、成本结算及考核、成本管理分析及改进。6.4.1 项目成本预算1）监理项目部的绩效工资：项目管理部依据公司的工日定额给定本项目的总工日数；工日单价由财务部每年年初根据公司经营情况确定。2）业务费、差旅费、及车辆使用费：由会计在项目承接审批过程中根据项目成本考核细则（附件二）和实际情况拟定金额，经财务部主任审核后在业务通知单中提出项目成本预算。6.4.2 项目成本控制及变更1）财务部主任在项目费用审批中，应依据项目的成本预算及成本使用计划进行分析对比，当出现偏差时及时向项目总监及项目管理部提出处理意见。2）项目成本按财务部核定的额度严格控制，不能超支，如确有需要超过计划费用的，由项目总监填报项目变更申请单（附表5）提出成本变更申请，报项目管理部审核、总经理批准后执行。6.4.3 项目成本结算及考核项目阶段收尾后，由会计依据项目过程的其它费用使用记录进行项目成本结算，编制项目费