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1、第1章 目标、绩效与价值本章学习目标：1掌握目标、绩效与价值的基本含义；2明确目标、愿景与使命的重要意义；3阐述目标、绩效与价值之间的关系；4描述战略管理中的目标、绩效、价值及其作用。引例：美国葡萄酒消费量居世界第3位，然而在这个价值200亿美元的产业中，竞争却异常激烈。加州葡萄酒厂家统治国内市场，夺取了全美葡萄酒销售额的2/3，但这些葡萄酒正和来自法国、意大利、西班牙等地的进口葡萄酒针锋相对地竞争。同时，俄勒冈州、华盛顿州及纽约州的葡萄酒供应日益增加，而且，加州当地又新添了成熟的葡萄园，以致市场上各类葡萄酒的数量呈爆炸性增长。然而，美国消费者基数基本上停滞不前，从人均葡萄酒消费量来看，美国仍
2、处于世界第31位。激烈的竞争推动了产业合并，八家顶尖企业制造了全美75%的葡萄酒，而其他约1 600家总共才生产剩余的25%。面对如此激烈的竞争，企业该如何在市场中找到适合自己的定位和发展方向？澳大利亚的一家名为卡塞拉酒业（Casella Wines）的酒厂找到了企业发展的新航向。卡塞拉酒业发现，大多数美国成年消费者把葡萄酒看成是一种倒人胃口的饮品。尽管这种复杂的口味正是厂家竞相争比的基础，但它显得深奥吓人、装模作样，令普通人难以消受。有了这个认识，卡塞拉酒业便打算重新勾绘美国葡萄酒业的战略轮廓。通过细致而全面的分析，卡塞拉酒业创造了黄尾葡萄酒（yellow tail）。其战略思维与竞争对手截
3、然不同，将易于饮用、易于选择、有趣和冒险开发成为黄尾葡萄酒的最大特色和卖点，而剔除了高端葡萄酒所讲究的陈酿质量、名声、历史、品味的复杂性等因素，从而开创了一片全新的蓝海。卡塞拉酒业不是把黄尾仅仅作为一种葡萄酒推出，而是创造了一种老少皆宜的饮品，无论一个人惯饮啤酒，还是鸡尾酒，或是其他非酒类饮品，都能接受黄尾葡萄酒。短短两年内，黄尾葡萄酒这种有趣的、社交性的饮品就成为澳大利亚和美国葡萄酒历史上增长最快的品牌，并超过了法国和意大利的葡萄酒，成为美国市场进口酒类中的头牌。卡塞拉酒业之所以能够取得成功，关键在于对价值的重新思考，以及对企业目标的准确定位。由此也可以看出，目标、价值等对企业战略管理的基础
4、性和指导性作用。卡塞拉酒业的成功来自于其对企业目标与价值的重新思考，从而开创了一片全新的没有竞争的蓝海。这也促使我们在开展战略管理、进行战略拟定时，重新反思战略的基本问题，即目标、绩效与价值问题。毫无疑问，目标是战略制定的基础，同时也代表一切战略行动的基本方向。在企业战略管理中，目标的实现与否往往是利用特定的绩效标准来衡量的，通过一定期间内绩效的考评，就能够大致了解战略管理的进展情况以及目标的实现程度。但绩效并不是股东的最终追求，因为绩效向股东价值的转化还有一个过程，其中同样充满了不确定性。因此，本章作为全书的理论基础，试图阐述目标、绩效与价值的基本内涵，以及三者之间的关系，并将在战略管理框架
5、中对三者进行更加深入的分析。1.1 基本概念1.1.1 目标彼得德鲁克（Peter F. Drucker）指出：任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接的和举足轻重影响的领域，都需要有目标。目标之于企业，就好比GPS系统之于茫茫大漠中行驶的汽车。目标的存在，为组织的发展指明了方向，有利于组织行动的一致性。同时，明确而合理的目标体系是组织制定战略的依据，通过目标导引建立起组织赖以不断前进的发展战略。1目标的含义与特征何谓目标（objectives）？简单地说，目标是特定环境下，组织在预测的基础上所希求的结果。这体现了目标的两个特征，一是目标无法脱离环境而存在，二是目标必须建立在预测的基础上
6、。环境限制了目标的可实现性，譬如同样水平的利润目标，对于分别处在垄断行业与完全竞争行业的企业来说，可实现程度肯定是不一样的。同时，环境的变化也会促使企业组织对目标进行相应的修正。而正是由于环境的多变性，导致了要以预测作为目标制定的基础和前提。从更深层次内涵来看，目标是企业的一种制度安排，用以确保企业充分利用现有资源，发挥最大的整合协同效应，实现企业价值最大化。基于以上分析，可将目标定义为：目标是指在一定环境下，以预测为基础而建立的对组织未来状况的概括性表述，是一种用以实现预期的成果和价值的组织制度安排。目标的内涵决定了其具有以下五个方面的特性：（1）预测性。目标是对未来相关参数的设定，因此必须
7、是建立在预测的基础上。更明确地说，目标制定本身就是一种预测工作，这也就决定了目标的预测性。目标的预测性要求企业管理者具备长远的目光，并且对未来能够准确把握。（2）可实现性。企业制定的目标既不能过高，以免由于难以实现而使组织成员丧失斗志；也不宜过低，以免由于无法激发组织系统的潜能而造成一定程度的资源浪费。同时，企业目标还要考虑对各方利益的协调效果，确保利益各方为共同目标而努力，从而保证目标的实现。（3）全面性。目标是企业管理特别是战略管理中的一种整体性要求，它必须在作用时间、作用范围、作用深度和广度等方面具有全面性。在作用时间上，目标既对未来进行理性预期，又以现有条件为基础；在作用范围上，目标既
8、着眼全局，又不排斥局部；在作用的深度和广度上，目标内容通过不断细分，形成了涉及企业经营管理不同层面的目标及其体系。（4）可检验性。一般来说，为了对企业管理的活动进行准确的界定和衡量，目标应该是具体的和可以检验的。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的手段。而对于时间跨度长、战略层次高的目标，最好的方法是采用定性化的术语来对目标的内容进行阐述。（5）价值性。从某种程度上说，目标设置是企业经营中重要的价值增值活动。首先，目标贯穿着企业经营的全过程，是企业价值链的附着物。当目标体系被很好地应用，企业的价值增值水平会得到质的飞跃。其次，目标制定本身就是一个价值增值活动，这一活动为组织所带来的价值能
9、够抵消对应的成本而完成新的组织价值创造。2目标的作用任何企业都必须作为一个整体来运行，作为整体运行的企业要达到高效，就必须以企业总体目标为导向，企业中的每个成员都朝着同一个方向努力，为一个共同的目标作贡献。具体来说，目标的作用主要体现在以下三个方面：（1）组织目标是组织制定宏观战略的基础。对管理者来说，目标就好比路标，它指明了组织努力的方向，确定了组织应在哪些领域取得成就及其相应的标准。从逻辑关系上看，战略必须以组织长期目标为基础而制定。同时，组织战略的设计必须以目标为基准，依据不同目标而制定的战略必然存在差别。比如，足球比赛中，A队想要战胜B队，一般会采用进攻战略；当A队实力明显偏弱，只想求
10、得平局或者至少不要大比分输球时，主教练往往会制定以防守为主的战略。（2）组织目标可以引导管理者合理、有效地分配人、财、物等资源。计划和控制是组织管理的基本职能，而组织目标与计划和控制密切相关。计划是为了达到既定的组织目标并且以目标为基础而制定的，而控制过程则是以计划为依据的。如果缺乏组织目标，计划和控制工作将无法开展。通过确立组织目标并据此制定详实的资源调配与使用计划，才能把组织的人、财、物以及其他分散的力量组织起来，形成一个有机系统。在企业管理实务中，为了保障组织的有效运行，需要组织各级人员充分沟通，从而在目标确立、计划制定乃至管理控制等环节上形成高度统一，并最终引导组织资源得以充分有效地利
11、用。（3）组织目标为组织与成员的绩效考核提供标准。组织目标确立以后，各部门和岗位都有了工作的依据，并能根据目标进行自我控制、自我引导，使整个组织自动地运转起来。但在同样的资源条件下，每个组织成员的努力程度、能力大小会存在差别，这直接体现为最终工作业绩的差距。如果没有一个统一的标准作为尺度，我们很难知晓哪些业绩是令人满意的，哪些业绩是可以进一步提高的。组织目标则正好起到这样的衡量作用，它作为未来结果的期望基准量，代表着组织的满意度标准。此外，组织目标在作为绩效考核标准的同时，又发挥着激励和鞭策的作用，促使组织成员朝着目标的方向不断努力。3目标的确定企业目标的制定需要企业各级管理人员进行细致而详实
12、的分析论证，是一个艰难却又极富成就感的企业管理过程。一般来说，组织目标的确定需要经过调查分析、目标初定、目标细分、评价论证和目标确定等五个步骤。（1）调查分析。组织内外部条件对组织目标的高低具有重大影响，因此制定目标的首要工作就是进行调查分析，主要包括组织宏观环境分析、行业状况分析、组织内部的资源条件分析等，并确定可参考的目标值，如组织的前期目标值以及竞争对手的目标值等。需要指出的是，调查分析既要全面周详，又要重点突出。（2）目标初定。拟定战略目标一般需要两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。目标方向界定了组织需要在哪些方面有所突破并形成期望值，从而指明了组织总的努力方向。目标水平明确了目标方
13、向所界定的期望值的程度与大小，也就相应给组织各方的努力程度提出了要求。在此基础上，形成可供选择的目标方案。（3）目标细分。目标细分是指将战略目标分割为众多下层目标，下层目标又可以继续分割，直到组织运行的底层。战略目标与细分的各层目标一起，构成了一个目标体系，组织的这种目标体系有着层次性结构。目标细分需要遵循适度性原则、联系性原则、因地制宜原则、明晰性原则等。此外，组织的目标细分还应该具备较强的可衡量性。（4）评价论证。对初步建立的组织目标体系进行评价和论证，主要包括论证和评价目标与企业使命及企业目的是否相一致、目标的可行性与激励效应、目标的完善化程度等。在评价论证时，有可能涉及多个方案的比较论
14、证。此时就需要决策者权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在，完善目标方案，并最终选择最优方案。（5）目标确定。当目标体系通过论证及修正以后，就可以进入最终的目标确定阶段。目标确定主要是对前期工作的总结与确认，并将拟订的目标体系最终确定下来。目标确定以后，需要在组织高层形成文档性文件，并经主管部门层层下发，以确保每个责任人都清楚个人的目标及组织的总体目标，从而为实际工作提供指导。4愿景十年的企业靠人，五十年的企业靠制度，一百年的企业靠文化。真正能够使企业长盛不衰的不是企业的发展策略，不是领导人的英雄魅力，不是公司的规章制度，而是企业的精神，更确切地说，是企业的愿景，以及由此而产生的使命感。愿景（v
15、ision）一词在战略管理领域，原译为“展望”。随着“五项修炼”理论的风行，它以“愿景”的概念形式被广为接受，并且相应出现了“愿景领导”理论。所谓愿景，就是指企业在其所处的行业内，希望通过自身长期的努力而达到的在企业价值、行业地位、社会形象等方面的综合表现。根据吉姆科林斯（Jim Collins）的研究，愿景是基业常青的公司的关键特质之一。愿景是人们脑海中所特有的意向或景象，它是人们对未来的憧憬，是期盼实现的愿望，是毕生为之奋斗的梦想。愿景应用在公司战略管理中，侧重于描述公司未来期望达到的图景（如未特别说明，本书以下的愿景特指公司愿景）。愿景作为一种未来状况，侧重于构建对未来的期望及向往，回答
16、的是“我们的企业未来图景将是怎样？”这个问题。企业对愿景的描述一般包括企业长期发展的方向、目标、目的、理想、愿望以及企业自我设定的社会责任和义务。具体来说，可以从企业对社会的影响力、在市场或行业中的排位、与客户和股东等利益相关者的关系来描述。愿景的意义不在于“你能做什么，所以你想做什么”，而在于“你想做什么，所以你能做什么”。换句话说，愿景不是一种建立在现有能力基础上的未来预期，而是一种以美好愿望为基础的能力放大模式。愿景能够激发人的潜能，通过改变心智模式来创造企业经营的奇迹。一般说来，愿景包括三个要素：期望性、催动性和可实现性。期望性说明这一未来景象是大家都期盼着的，是让人振奋的；催动性表明
17、愿景能够激励人、打动人、感召人、震撼人，使公司员工能够主动为了这一愿景而不懈努力；可实现性意指愿景并非空中楼阁，而是通过努力可以达到的。一个好的公司愿景，必须具有想象力、前瞻性和震撼度，必须清晰可辨且极易理解。比如张瑞敏在CCTV-2海尔全球行再造海尔专题节目中，对海尔愿景的描述是：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、众人喜欢的名牌。”基于以上分析，在描述愿景时，必须注重以下三个方面的问题：（1）愿景必须是对未来景象的战略性描述。愿景描述的不是短期的发展状况，而是在较长时期内，公司发展应该实现的目标。公司制定的三年目标、五年目标，一般不能被称为是愿景
18、。与公司短期目标或中期目标相比，愿景可以说是一种“远景”，是需要经过长期不懈的努力才能够达到的，可能需要20年、30年，甚至50年或者更长的时间。同时，愿景的描述应该具有战略性。由于跨越的周期很长，环境的变化无法预测，一般企业很难像制定目标一样准确界定愿景。这要求组织领导者结合企业的发展方向，用战略的眼光来描绘未来的理想。（2）愿景必须简单清晰、概括性强。愿景要成为吸引人、鼓舞人的口号，就必须简单清晰、形象生动，语言凝练、概括，内涵深刻丰富。例如天泰集团的愿景是：“成为中国最受尊敬的房地产企业”，盛大网络的愿景是“网上迪斯尼”等。（3）愿景必须具有较强的感召力。应该说，愿景是组织文化的重要组成
19、部分，这使得愿景具有一般文化所特有的属性。从这个层面上看，愿景能够使组织产生凝聚力，将各方力量凝结在一起，形成协调一致的组织行动；愿景能够培养组织成员共同的价值认同和使命感，促进组织内部协作。这要求组织在制定愿景时，必须考虑到愿景的感召力。换句话说，组织的愿景必须能够激动人心、鼓舞士气、让人向往。5使命谈到使命（mission），就不得不引入经典的“三个石匠”的故事。中世纪的一位行吟诗人在路上遇到了三个石匠。他分别问他们：“嘿，干什么呢？”第一个说：“在凿石头呢。”第二个说：“我在雕刻一块基石。”第三个的回答令人振奋：“我在建造一座大教堂。”在同一个工作地点，做同一项工作，却有着天壤之别的工作
20、认同。这源自他们各自心中不同的使命感，同时也带来了不同的人生命运：第一个仅仅把工作看作养家糊口的手段，后来成为一名教堂维护工；第二个把工作看作是一门技艺，则成为了教堂后续工作的管理者；而第三个则把自己的工作看作是一项伟大的事业，于是最终成为著名的建筑大师。从这个故事中，可以看出使命的价值与重要性，特别是对企业来说，使命更是实现组织价值、激励组织不断前进的核心信念。在剧变的时代中，企业要界定其使命，应回答三个基本问题：我们目前的事业是什么？我们的事业将变成什么？我们未来的事业应该是什么？这其中内含着使命的实质，即组织在整个生命周期中需要完成的事业。我们认为，使命是关于企业存在的目的或者说对社会以
21、及利益相关者应作出的贡献的概要性陈述。使命不仅陈述企业未来的任务，而且阐明为什么要完成这些任务以及完成任务的行为规范是什么。基于此，企业使命主要包括三方面内容：（1）企业存在的意义或目的性，包括企业“终极目的”和“专业目的”。这涉及到企业的价值观念、企业对社会及利益相关者的责任、期望在自身领域做出的贡献等。比如，惠普（hp）的使命是：“为人类的进步和幸福提供技术”。（2）企业从事的事业领域。这一内容界定了企业的主要活动范围，特别是长期的经营范围和市场范围。比如苹果电脑公司的使命是：“致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产
22、品和支持”。（3）企业在经营活动中的基本行为规则和原则。这一内容阐明了企业的经营思想和经营方针。比如，通用汽车的使命是成为让顾客满意的行业领先者，强调企业经营的基本原则是顾客满意。企业组织在进行使命陈述时，需要注意：一是应比较宽泛，避免过于狭窄或过于具体而难以实现，反而束缚了企业的发展；二是应比较全面，不仅要反映股东和管理者的利益，同时也应顾及到其他利益相关者以及社会发展的需求；三是应对战略选择起到一定的限制作用，也就是说，使命应当引导组织成员对未来的认知。一般来说，企业使命不是创建时就有的，需要一个逐步形成的过程。在创建初期，由于主要任务是立足于生存，一般企业内部还没有形成使命，或者即使有也
23、很模糊。随着企业的不断发展，其使命开始日趋成熟并逐渐清晰。世界500强企业中，绝大多数都有使命陈述书，并将其纳入政策范畴与战略体系中。我国企业也开始陆续用使命陈述来表达自己的战略意图或目的，有的虽然没有形成文字材料，但也已将企业使命看成是企业战略的重要组成部分。具体地说，企业使命的意义与重要性主要体现在以下方面：（1）形成企业内部统一的价值标准并确保组织行动的一致性。企业的使命指明了企业存在的根本目的，为全体员工树立了一个共同奋斗的目标。同时，使命代表着对未来事物的集体认同，从而在组织内部形成统一的价值标准。使命的这种特性，使每个组织成员都能以相同的价值标准为准绳，共同朝着一个方向不懈努力，确
24、保了组织行动的一致性。（2）引导企业的战略制定与战略选择。企业使命界定了组织存在的目的，实际上，这正是企业发展的远期目标，以此为基础，可以建立起指导组织运行的企业战略。同时，使命明确规定了组织的事业范围，从而避免了战略制定的盲目性。当存在多种战略方案时，使命又可以充当战略选择的标准，确保组织选择合适的战略方案。需要指出的是，战略需要根据环境变化进行相应的调整，因此，不能盲目将使命与战略过分紧密地捆绑在一起。（3）树立良好的企业公众形象。企业使命陈述是企业战略中最引人注目、最易为公众了解的部分，也是能够指导和激励各种利益相关群体的部分。一般情况下，组织使命的陈述同时考虑到了利益相关者各方的利益诉
25、求，特别是社会发展的需要。组织这种主动承担社会责任、为社会创造价值的姿态，为其在社会公众面前树立了良好的形象。同时，使命是组织区别于其他组织、特别是竞争对手的关键所在，并因此而树立了个性化的组织形象。1.1.2 绩效1绩效的内涵对于绩效（performance）的界定，理论界并没有一致公认的权威说法，不同的学者都保留着各自不同的理解。从现有观点中，我们发现有关争论主要是基于两个方面展开的，一种是绩效的结果论，另一种是绩效的行为论。结果论学派将绩效看作是组织内员工对目标实现的贡献，持这一观点的学者往往比较看重绩效的实际价值，Bernardin等人是其中的典型代表。他们认为，绩效是“在特定时间范围
26、，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。”按照他们的说法，绩效管理应该采用以结果为核心的方法较为可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。我国学者大部分都是受该观点的影响，对绩效的界定偏向于以结果为基准，比较有代表性的定义如：“绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分”；“所谓绩效，简单地讲就是指事物运动过程中所表现出的状态或结果，它包含质和量两个方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来”；“绩效指的是完成工作的效率与效能”。行为论学派认为绩效是组织员工的工作行为，该学派
27、主要盛行于西方理论界。例如，Schneider（1995）认为：“绩效是个人或系统的所作所为”；Murphy（1990）提出：“绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人的工作环境”。前者完全从行为学的角度界定绩效，后者则强调绩效与目标的相关性。比较而言，Cambell（1993）的论述则更加全面，代表了这个学派的权威观点。他指出：“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”这一界定包含以下内容：首先，绩效就是一种行为，并且是实际的
28、行动；其次，绩效作为一种行为是可以被观察到的，这也是绩效可评估性的基础；再次，绩效与组织目标有关，是为了实现组织目标而采取的行动。该学派提出，之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效，主要有以下三个方面的原因：（1）员工完成工作的机会并不是平等的，而且并非所有的工作都与任务有关；（2）过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素，使员工误解组织要求；（3）工作结果不仅是员工努力带来的，同时还会受到其他因素的影响，有时甚至是严重影响，从而混淆了员工的绩效值。实际上，行为论学派的这种认识显得有些避重就轻。可以说，企业组织存在的根本动因是追求某种结果或状态，反映在战略管理中就是企业的使命与愿景。如果
29、因为其他因素的影响而忽略结果，不但会导致绩效评估的困难，使员工业绩难以量化，而且有可能催生组织内部的形式主义作风。我们认为，绩效具有行为以及行为所导致的结果的双重内涵。行为是绩效管理的手段，结果是绩效管理的目的。绩效管理的最终目的是激励员工最大限度地发挥自身潜能，为组织目标的实现而不懈努力。如果只开花不结果，尽管员工工作积极努力，但无法完成岗位目标和部门目标，那么组织的愿景永远都只是一纸空谈；从另一个角度来说，目标的实现受制于诸多因素，存在偶然性和必然性，这就要求我们不仅要关注目标的实现情况，还要重视目标的实现方式，也就是工作行为。基于此，我们将绩效定义为：在特定的环境和资源条件下，人们所采取
30、的与组织目标相关的行为及其实现的结果。我们强调环境和资源条件，是因为不同的外部条件对员工绩效的影响是明显不同的。此外，绩效所包含的组织行为应该是与组织目标相关的，无关的组织行为不构成绩效，例如员工工作中的偷懒行为。需要指出的是，组织内部一般区分员工绩效与组织绩效，二者的行为主体、行为方式各不相同。但二者又是直接相关的，体现在：一方面，员工绩效是组织绩效的构成部分，直接影响着组织绩效；另一方面，组织绩效的好坏会在主观上影响员工绩效评价。2绩效的特点（1）多因性。即绩效影响因素的多样化。客观地说，绩效是组织资源与外部环境协作的过程与结果。一方面，绩效来源于员工或组织行为，员工努力程度增加，绩效也会
31、相应提高，但员工在推动绩效提高时，有可能会因为企业现有的物力、财力状况不佳而受到限制。另一方面，绩效受制于资源与环境条件，例如宏观经济环境、行业发展状况等。此外，文化也是影响绩效的重要因素，好的企业文化能够通过激励员工，实现更好的组织绩效。（2）多维性。即需要从多个方面或维度对员工或组织绩效进行评价。在进行绩效评估时，需要同时考虑过程和结果。例如对一线操作工人进行绩效评价时，不仅要看其产量与质量的指标完成情况，而且要看其生产过程中的原材料使用、能源消耗、设备保养状况、员工工作态度等。从另一个角度来看，绩效可以分为岗位绩效、关系绩效和管理绩效三个维度。由于绩效评价结果会影响到每一个员工的切身利益
32、，所以评价维度的全面性无疑至关重要。（3）激励性。组织绩效管理的直接目的是激励组织员工发挥潜能，以更大的热情投入到工作中。当员工绩效没有达到预期目标时，将受到组织制度的惩罚，使员工特别是高层经理人员的个人价值实现受到影响，从而促使员工更加努力地工作，以便在年度收入、个人发展等方面取得突破；当员工绩效超过预期目标时，将得到组织的物质或精神奖励，使员工在思想上产生满足感，通过将员工的命运与企业的命运紧密连接，实现奖励与激励的双重目的。（4）动态性。首先，绩效本身包含着行为，而行为必然是动态的。其次，影响员工绩效的多方面因素处于不断变化之中，因此，员工的绩效也会发生动态变化。再次，绩效的取得有时并不
33、与会计期间相协调。因此，在进行绩效评价时，不能以一成不变的思维对待员工的绩效，一方面不能受其先前绩效的影响，另一方面要看到员工绩效取得的高潮期和低潮期，本期工作的效果有可能在下期得到体现。1.1.3 价值1何谓价值价值（value）一词来自拉丁语valere，随着价值被哲学、经济、伦理等领域引入和广泛应用，其内涵不断得到扩展和丰富。应该说，从广义上来看，价值泛指一切人们认为是好的观念、行为、现象或事物，它对满足人的需求具有有用性。需要指出的是，价值并非事物本身的特性，它具有相对主观性。如果脱离了需要、意志与情感，也就不会有价值。由于人的需要来源于社会生活，对各种物质现象和观念现象的评价作为社会
34、生活中有意义的活动而发挥作用，并进一步转化为价值。具体到企业管理学中，人们往往把价值看作是一种能力，例如有人将企业价值定义为：企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。企业创造了价值，特指企业为利益相关者带来了某种效用，它既可以是物化的，如金钱、股票、奖品等，也可以是精神的，如口头表扬、职位提升、因工作而带来的满足感等。但这一认识的缺陷在于，没有看到价值是主体（顾客、社会等）对客体（企业、股东、员工等）的能动反映这一基本特性。我们承认企业的价值体现为能力，但这种能力应该是为顾客创造价值、使顾客满意的能力，
35、同时这种能力还应该能为社会的发展作出贡献。只有使顾客满意，企业的利益相关者才能获取相应回报。这种认识是基于以顾客为本的思想。企业的使命不仅是赚取利润，为股东创造财富，而且需要考虑到企业所肩负的社会责任，其中最为关键的是服务于顾客、让利于顾客的责任。当这一责任转变为能力时，企业价值也就得以创造。基于以上分析，我们认为，企业价值是指企业通过持续经营所赢取的顾客以及社会的满足与认同，是顾客及社会对企业的主观认知。这种价值观是基于顾客、社会等主体对企业的主观认知，只有得到社会的认可，企业才能够持续发展并不断壮大。2企业价值创造的结构体系企业价值源于企业的能力，具体来说就是为顾客创造价值的能力。随着能力
36、的层层分解，于是便形成了企业价值的层次结构。企业价值创造的结构体系如图1-1所示，这张结构图以竞争为出发点，以能力为主线，表明了企业价值的形成过程是企业能力解构的结果。图1-1 企业价值创造的结构体系企业的价值创造过程，一方面表现为应对市场竞争的能力，另一方面表现为寻求与外部企业合作的能力。竞争能力着重于通过比对手更好地满足顾客需求而赢得价值；而合作能力则立足于与外部企业在能力、资源等方面的整合，以获取价值。（1）竞争能力竞争能力主要体现在两个方面，一是差异化能力，二是成本能力。差异化意味着企业可以提供与众不同的产品或服务，是企业的一种标新立异的行为或能力。差异化可以在功能和服务两个方面得以体
37、现。功能差异即产品功能上与其他同类产品的差别，这种差别能够为顾客带来更好的效用。功能差异主要通过产品创新来赢得。在信息技术日趋发达的今天，产品的更新换代速度不断加快，并直接决定了企业在竞争中的表现。譬如CPU的两大生产商Intel公司和AMD公司的竞争中，AMD公司首先推出双核技术，Intel也不甘落后，不久就研发出了第二代双核技术，从而确保了其产品竞争力。服务差异即提供竞争对手所不能及的独特服务。市场需求的个性化，差异化、多元化要求企业不断调整产品战略，以适应市场变化。服务是企业制胜的关键，独特而优质的服务不仅能够弥补产品生产中的不足，而且有助于企业树立良好的公众形象，从而为企业创造更大的价
38、值。低成本能力即以低于对手的成本水平提供产品的能力，低成本的价值创造主要体现在低价高质和低价同质两方面。低价高质是企业最佳的竞争状态之一，即能够以更低的价格、更好的质量为顾客提供产品服务。这无疑会赢得每一位现有/潜在顾客的青睐。相比之下，低价同质的优势地位没有那么明显，但对于赢得市场却同样有效。顾客能够以更低的价格买到同样的产品或服务，从而为顾客带来超过行业平均水平的消费者剩余。（2）合作能力如今的企业不再是纯竞争的企业，同时也是关系性的企业，合作成为企业价值的新源泉。合作能力可以分为两种，即资源能力与关系能力。资源能力是指通过与外部企业的合作，更好地整合外部资源的能力。能够被整合与利用的资源
39、包括物质资源与知识资源。物质资源可以被共用，或者能够与其他企业资源互补；知识资源的整合则会促进企业之间的知识互动，推动企业更快创新。关系能力着重于企业与外部发展彼此信任、长期协作的关系。友好合作关系能够推动企业之间更好地整合资源，提高协作效率，降低交易成本。关系能力的强弱主要体现在关系的识别与关系的优化。关系识别即识别与哪些企业发展关系，才能更好地服务于企业的长期价值目标。这需要考虑到外部企业的声誉、能力、合作基础等。关系优化是在识别了关系并建立了很好的联系之后，通过有效的手段更好地维持关系、开发利用关系，以提高关系价值。1.2 目标、绩效与价值的关系1.2.1 目标与绩效1愿景、使命对目标的
40、支持企业目标体系的建立，需要考虑企业的愿景和使命。愿景和使命是企业制定长期目标并构建目标体系的基础。具体地说，愿景和使命在以下方面为企业目标管理提供支持。（1）引导目标制定愿景和使命对目标制定的引导作用体现在两个方面，一是战略目标的制定，二是目标体系的构建。引导战略目标的制定。首先，愿景本身也是组织的一种长期目标。一般来说，组织愿景所涵盖的时间需要十年以上，这一过程太长会让人觉得虚无缥缈、可望而不可及；太短又不值得追求，达不到激励的效果。而组织的战略目标通常都在十年以内完成，比愿景所涵盖的时间要短。因此，战略目标的制定通常以愿景为导向和依据。特别是在组织愿景陈述足够清楚的情况下，战略制定也会比
41、较容易。其次，使命确定了未来的任务内容，明确了战略目标的范围。组织使命就是组织的任务陈述，即明确组织未来的主要经营范围、经营目的、经营方针等。这在某种意义上界定了组织战略目标的范围，使战略目标在使命陈述的范围内规制组织运行，避免了组织战略目标的多元化。目前，越来越多的大型跨国公司放弃了多元化的组织战略，将自己的非核心业务剥离，聚焦于少数核心业务上，这被萨缪尔森（Paul Anthony Samuelson）称为业务聚焦战略。再次，愿景与使命共同决定了企业的本质及其价值，从而为战略目标提供导引。愿景与使命作为企业文化的组成部分，培养了组织成员共同的价值观，形成了企业内部一致的远景认同，从而在文化
42、层面上指引着战略目标的制定。当愿景与使命比较缓和时，战略目标也会相应比较低，主要立足于激励组织成员；当愿景与使命比较激进时，战略目标需要制定得比较高，从而尽可能地激发员工的潜能。指导目标体系的构建。一是提高目标体系的普适性。目标体系一旦确立，需要在各个部门、各个岗位得到明确并执行。由于不同的岗位在资源、人才、资金等方面往往大不相同，这使得一般的目标体系构建需要结合具体岗位的实际，以确定岗位目标。但在企业实践中，往往因为集体利益的需要而要求部门或岗位做出一定的牺牲，此时如果没有愿景与使命的引导，仅靠物质激励是很难实现的，或者至少达不到满意的效果。而且，基于愿景与使命建立的目标体系，一般更多地考虑
43、到了企业的长期发展方向和业务范围。当需要在下一个经营周期重新制定目标体系时，往往可以在原有体系基础上进行修改完善而得到，从而能够确保工作的便利性、过渡的稳定性，不会引起剧烈的变动以致影响到组织的顺利运行。二是界定目标体系的覆盖范围。目标体系的覆盖范围包括纵向的目标大小和横向的目标范围。目标大小是目标制定中的核心问题，过高的目标或过低的目标都会影响到组织资源的有效利用。愿景在某种程度上界定了组织在一定期间内的发展方向，为组织目标的细化提供了指引。例如，邓小平同志在改革开放初期提出，我国发展的长期目标是在21世纪中叶达到中等发达国家水平，并因此而提出了“三步走”的分期目标。目标范围界定了目标应涵盖
44、的内容，与企业经营业务范围紧密相关，而使命是企业业务范围的综合反映。因此，企业的目标范围必须与企业使命相统一。例如，海信的3C（通信、消费电子、计算机）使命界定，明确了目标设置应限制在这三个领域内。（2）协调个体目标企业内部每个部门、每个班组、每个岗位都有各自的目标，由于目标体系是由总目标层层分解而形成的，在分解的过程中，很可能因为没有注意到目标之间的关系，而使某个或某些分目标偏离了组织航向。而愿景与使命犹如企业的导航图，时时刻刻引导着组织各方以愿景的描述为导向，始终朝着同一个方向前进。当由于某些运作流程中的短板限制而影响到整个组织运行时，愿景与使命能够激励相关人员不断改进工作机制，以更好地协
45、调整个组织的运作，实现组织的愿景。同样，当每个员工心中都有明确的愿景与强烈的使命感时，他们就能主动控制成本，为组织的发展贡献自己的力量。愿景与使命在协调个体目标上的作用，还体现在二者对个体利益的协调上。企业是各种利益个体的组合，利益各方为了实现自身利益目标而参与到企业的经营与运作中来，或者作为顾客而参与到产品价值分配中。不同的利益诉求导致了不同的期望、不同的努力程度、不同的发展方向，并最终导致个体目标的不一致。这有可能会使组织成为利益纷争的战场，严重制约组织的发展，并导致组织失去前进的方向。愿景所描述的未来图景是企业每个员工、每个利益相关群体所向往的，它超脱了物质利益的范畴，是企业不断前进的精
46、神支柱，因此它具有比物质利益更大的诱惑力和感染力。愿景和使命的存在，可以在很大程度上避免组织的利益纷争，解决组织个体目标不一致的问题。应该指出的是，愿景与使命作为企业战略和文化的重要组成部分，是企业高层战略思维的具体化。企业高层需要把这一战略思维推广到组织的各个角落，使组织每个成员、每个利益相关者都能够理解并接受组织的愿景和使命，并真正以此作为自身行动的指南，否则，很难起到协调个体目标的作用。（3）促进目标实现愿景与使命陈述的重要价值之一就在于其感召力，它们能够最大限度地激发人的斗志与潜能，从而促进组织目标的实现。借助愿景与使命，组织成员可以清晰地看到组织的未来景象，并且这种景象振奋人心、让人
47、向往，它代表着组织各方的利益，可以为每个组织成员带来满足感和荣誉感，使组织成员能更紧密地凝聚到一起，并且会更加努力地工作，最大限度地发挥自己的潜能，最终推动组织目标的实现。就目前情况来看，越来越多的企业采用愿景与使命，用以解决组织激励与目标实现问题。通过愿景引导，在组织内部形成一致的价值认同，创造出独特的愿景文化。这种文化是学习力和创造力的源泉，是员工实现个人价值的诱因和动力，并推动组织目标的实现。2目标在绩效管理中的作用（1）目标有助于明确责、权、利企业开展绩效管理，首先必须明确每个员工的责任、权力和利益关系，而这集中体现在组织目标和个人目标上。当责任没有具体到个人，而是集中在集体层面，个人
48、将不会主动去承担。他们可能会认为别人没有尽全力，因而自己也不会过多地付出努力。这种群体惰性必然会导致组织效率低下。这要求我们在绩效管理中，应当把员工的角色定位摆在关键位置，确保人人有事做、事事有人做。同时，评价个人努力程度的标准需要指标化、数量化，以便更科学地衡量员工绩效。通过目标的细分，使每个部门、每个岗位上的员工都对自身工作的细节和要求有较为深刻的理解，并据此形成个人的计划性文件，作为未来工作的指导和依据，从而进一步保证工作效率与效果。总的来说，目标的深度分解与细化使结果管理转化为过程管理，让每个员工都清楚自己的职责和任务，并形成工作中的激励要素。同时，目标体系的合理构建，有利于组织高层的
49、监督与控制，从根本上保证目标的实现，并创造更好的绩效。（2）目标有助于绩效标准体系构建目标体系的合理构建是形成组织绩效标准的基础。通过确定组织目标，并层层细分，将目标细化到每一个岗位和个人。与此同时，绩效管理人员应该加入到组织目标的制定中，从而在一定程度上确保绩效标准与组织目标的一致性、协调性。从这个角度来说，部门目标和岗位目标也可以作为绩效考核的标准。同时，每个员工都有多种不同的任务，特别是某些岗位上，员工可能需要接受多个上级的领导，承担多种职责，此时可以根据组织目标确定出具体的任务目标，并据此而制定出不同任务的绩效标准。当然，当存在多任务时，绩效标准的制定应该考虑到不同工作之间的协调。绩效标准一经确立，人力资源部门主管应该与员工进行双向沟通，以进一步明确
