《第六章计划与计划工作课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第六章计划与计划工作课件.ppt（70页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第六章计划与计划工作,管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。,第一讲 目标的确定,根据管理有效性原则，什么事情该做，什么事情不该做，该如何做，首先取决于我们的价值取向和目标定位。,我应该如何确定自己的目标定位?,本讲内容,一、目标及其作用,目标是人们期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果。拥有清楚的目标是保证管理有效性的前提。也是组织开展各项工作的基础,交流你现在有清楚的目标吗？是多长时间的目标？,1、目标和目的,目标之所以重要是因为人和组织的存在都具有一定的目的，而目标正是为了界定和说明这种目的。人生目的表达的是一
2、个人在人世间的最终追求。一个人之所以能够在多变的环境中正确决策、克服各种困难勇往直前，其中一个很重要的原因就在于这种目的的指引和激励。,组织宗旨或使命是一个组织最基本的目的，它或者反映了社会对本组织的要求，或者体现了组织的创办者或组织成员的共同追求和抱负。宗旨决定了组织的目标方向、资源分配的优先顺序和重点、工作的目的和意义。任何一个组织建立时，都要首先明确其宗旨。,学校、医院、军队、政府、企业的宗旨各是什么？,目标和宗旨,宗旨表达是组织的一种追求，不仅相对比较抽象，而且也许最终也无法完全实现；目标则是一种“行动承诺”，它必须是具体的、可操作、可实现、可检验。,宗旨表达的是一种总体上的追求。目标
3、则必须是细化的，对有关组织生存发展和实现宗旨所必须开展的各方面工作都必须制订相应的目标。,组织目标和组织宗旨是不同的,文理学院的目标是什么？,2、目标类型,宣称目标宣称目标是指一个组织对其目标的官方陈述，目的是为了使公众相信该组织打算做什么。一个组织的宣称目标通常可以从该组织的章程、战略规划稿、年度报告或管理者的讲话中找到。,真实目标真实目标是指组织实际追求和注重的目标。一个组织的真实目标可以通过仔细观察该组织成员的实际行动来获知。一个组织的真实目标有可能与其宣称目标相背离。,目标类型,战略目标,战略目标是对公司未来所期望达到的状态的广义陈述，适用于整个组织。,组织内主要机构或部门所期望取得的
4、成果称为战术目标。战术目标应用于中层管理，说明中层管理者为达到组织战略目标所做必须从事的工作以及工作结果要求。,部门、工作团队、个体所期望的具体成效属于作业目标。这些目标应该是精确可衡量。,战术目标,作业目标,目标类型,组织目标组织是由一个个的个体集合而成的群体，作为一个群体，有其共同的组织目标。组织目标表现为组织为实现其宗旨所确定的一些正式指标，主要涉及到组织的贡献、效率、市场、福利等方面。,个人目标 组织成员作为一个个个体，有着各自不同的个人目标。个人目标则表现为组织成员希望通过他们在组织中的努力所能得到的个人需求的满足，主要包括：职位升迁、增加工资、改善环境、实现抱负、为社会承认等。,管
5、理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点,3、目标是管理的基本出发点,确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提也是组织开展各项工作的基础,目标的重要性,目标提供了决策的准则,好的目标能够激励人的内在工作热情,目标达成度是衡量工作好坏的标准,目标是一切工作的行动指南,爬山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业顶峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于。,成功的条件,出发前：能认清自我，确立正确的目标；开始时：能不畏艰险，排除万难；中途中：能不满足于现状，不断进取；登峰前：能抑制诱惑，保持清醒的头脑。登峰后：不留恋，安全下山，再攀高峰。结果：不断登上一个个顶峰。,怎样才能认清自我？
6、,目标作用小结,目标就是方向，引导我们集中精力,目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程,目标催人奋进。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。,目标就是推进剂。可集腋成裘，逐步推进。,二、目标的制订,组织目标是指一个组织在未来一段时间内要达成的结果。目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融合成一体。组织目标的存在是维系一个组织的基础。,1、组织目标的特点,差异性不同的组织具有不同的组织目标不同类型的组织，组织宗旨不同，组织目标也不同。同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其具体
7、的目标值也常表现出很大的差异性。任何一个组织的管理者，都必须掌握确定组织目标的基本技能和方法。,多元性,在同一个组织中，有不同性质的多个目标股东 红利 利润员工 待遇 人均收入消费者 功能、质量 销售量、质量、品种竞争者 市场、资源 占有率社区 环境、贡献 捐赠、环保政府 税收、守法 税款、计划生育新闻机构 公开、形象 企业形象 组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。,一个企业通常会包含哪些目标？为什么？,层次性,组织目标是分等分层的,总目标,战略目标,远期目标,部门目标,行动目标,近期目标,岗位目标,每一个成员的具体行动指南,这些多层次多部门的目标之间是相互关联的管理者要
8、将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。,分解,细化,时间性,组织目标是未来一段时间内要达到的目的是在特定时间内要达到的目的。组织目标随时间发展变化在确定组织目标时必须指明其时间区限，并根据环境的变化及时制订出新目标,个人目标也同样具有四性,我认为人的一生，“快乐”是最重要的，希望自己能拥有一个快乐的人生。,差异性,多元性,层次性,时间性,目标的基本特性,2、目标确定原则,以满足社会或市场需求为前提要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。,以提高组织投入产出率为出发点由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的
9、原则。即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。,组织是一个社会存在体,有社会价值吗？,能为社会所接受吗？,组织所拥有的资源是有限的,我们有实力做吗？,是我们能够做得最好的事情吗？,能够比其它人做得更好吗？,实力分析,竞争力分析,效益分析,需求分析,环境分析,原则1：价值导向,原则2：效益最大化,目标值的确定,目标值应具有先进性订立目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须有切实可行性；目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折；目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现.,先进目标的制定拟定原则：基于企业成员的愿望和市场竞争的需要。合理性判断：通过创新和充
10、分利用社会资源有可能实现。,怎样的目标才具有先进合理性？,这一目标值能使组织成员兴奋并努力工作吗？,达到这一目标值就能在市场竞争中胜出吗？,合理性判断,通过各种创新和充分利用社会资源后有可能实现吗？,可进一步采取的措施,能进行哪些创新？,能利用哪些社会资源？多少？,初定目标值,现状,先进性判断,最终目标值,目标制订要求SMART,“成为本行业中最具竞争力的企业”，“财务部的结算服务无违规、无书面投诉”，“当年的广告投入达到1000万元人民币”，以上各目标的表述符合上述各项要求吗？,总结,明确目标是做好管理工作的基础，目标导向是管理工作的基本原则之一。目标具有多种类型，同时具有差异性、多元性、层
11、次性和时间性。作为管理者，要掌握目标的制订的原则和方法，并充分发挥目标的作用。,第二讲 计划的制订,我也常常会有宏伟的目标，但为什么总是实现不了?,根据管理理论，没有良好的计划和执行力，目标就难以变成现实！,目标落实过程,总体目标,年度计划,组织结构,部门职能,部门月度计划,月度计划,部门年度计划,岗位职责,岗位月度工作计划,各岗位工作,各部门工作,达成的组织目标,组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图,首先在于有一个具体清晰的计划,本讲内容,一、计划工作及其重要性,计划工作：确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。计划工作包括调查研究、预测未来、设置目标、制订计划、贯彻
12、落实、监督检查和修正等内容。,有效地计划是一切成功的秘诀,通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；由于目标、任务、责任明确，可使各项工作得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。,计划工作的重要性,在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变
13、化而变化。,但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，工作效率低下，短期行为严重，结果不确定程度较大。,讨论：为什么不做计划,变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。,正因为有变化才需要做计划；没完成才知道有问题；计划是有效实现目标的手段；不做计划不知如何利用时间；计划用没有用、怎么做，做了才知道。,作业：验证计划的作用,首先，回忆并记录前几天时间运用情况（今天）；然后安排学习有关时间管理方面的知识（明天）；作从大后天开始的一周书面计划安排（后天）。从大后天开始计划的执行，并每天总结。在实施计划
14、一周后对该周计划执行情况进行总结。对照计划前后个人生活的变化，验证计划的作用总结计划制订与执行中存在的问题，总结经验。,为什么要做计划,我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。,为什么要做计划,功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法,作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值,二、计划的制订,目标必须转化为各项工作，如果只是将其作为一种“意愿”的表达，那么这些目标便形同废纸。而要转化为工作，就必须是具体的、清晰的和可测量的，是一项“限期”完成的一项
15、特定的责任指派。,1、计划的内容,要素前提目标目的战略责任时间表范围预算应变措施,内容预测、假设、实施条件最终结果、工作要求理由、意义、重要性基本方法、主要战术人选、奖惩措施起止时间、进度安排组织层次或地理范围费用、代价最坏情况计划,所在回答的问题计划在何种情况下有效做什么为什么要做如何做谁做、做得好坏的结果何时做涉及哪些部门或何地需要投入多少资源万一。怎么办,计划是对未来活动的事先预测、安排和应变处理,一项完整的计划应该包括哪些内容？,计划的表现形式,计划的主要表现形式,目标对组织使命和未来活动方向及相应任务作出的最一般表述，重点在于明确将来应该干什么，最终要达到什么目的。,战略说明为实现目
16、标将来应该怎样干。着重叙述实现目标的途径，围绕目标形成框架式行动准则，用于指导各部门工作。,政策处理各种问题的一般规定。为落实战略，应制定相应政策，它是人们进行决策时思考和行动的指南，因而也是计划。,规章制度为切实落实政策，就必须制订一些强制性的行为准则，规章制度规定了过去、现在和将来必须遵守的各种规则和程序。,预算用数字来表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。预算是组织中主要的计划表现形式。,规划为达到目标所制订的包括目标、战略、政策、实行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图。由规划可派生出具体的进度计划。,计划的层次体系,计划的基本形式,目的或使命目的或使命是为了说明组
17、织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的根本标志企业目的应包含经营理念和经营目标两个方面。经营理念是指企业或经营者所持有的信念、理想、意识形态等价值观，是企业所希望达到状态的价值侧面。经营目标是指为实现企业经营理念而设定的具体的事实侧面。,计划的基本形式,目 标目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指引下确立的，是组织或人的目的与意志的明白确切具体的表述。德鲁克（P.F.Drucker）认为，一个成功的企业应在8个方面建立自己的多目标体系：1、市场方面；2、技术进步和发展方面；3、提高生产力方面；4、物质财务资源方面；5、利润方面；6、人力资源方面；7、职工积极性方面；8、
18、社会责任方面。,战 略战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针，对于企业的思想和行动起引导作用，但它不试图具体说明企业如何实现目标，而具体说明是由一系列主要和次要的支持性、协调性计划来完成。,政 策政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范。政策规定了解决某类问题的方法，可以避免重复分析，减少例行事件处理的成本。组织的不同层级可以相应地制定不同层次的政策，用于指导和规范各个职能部门的工作。政策给出了其作用的范围和界限，但鼓励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任。,程 序程序是完成未来某项活
19、动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。规 则是单一行为的规定而没有时间顺序，而程序是一系列规则的顺序组合。规则也不同于政策，一般不给执行人员留有自由的余地，而政策却会留有一定的自由处置权。,规 划规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。它一般要靠必要的资金和经营预算来支持。规划可大可小，不同级别的组织都可以有自己的规划，规划一般是粗线条的，纲要性的。大的规划往往派生出许多小的规划，而每个派生规划都会对总规划带来影响，它们相互依赖，互相影响。,预 算预算是用数字表示预期结果的报告书，也可以被称为“数字化”的规划。预算
20、既可以用财务上的术语来表示，也可用人时、产品单位、机时或任何用数字表示的其他计量单位来表示。预算既可以反映企业收入预期，也可以反映企业支出预期。预算可以单独作为计划来使用，也可以作为某个计划的一部分内容，含有预算的计划具有很强的操作性。,计划的类型,按计划执行时间的长短划分。一般而言，一年或一年以下可以完成的计划称为短期计划；一年以上至五年可以完成的计划称为中期计划；五年以上可以完成的计划称为长期计划。长期计划的主要任务是指出组织在较长时期内的发展方向和方针，规定组织各部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制组织长期发展的蓝图，内容相对比较笼统。中、短期计划的内容比较具体，对在中短
21、期内组织某项活动的目标、行动方案、实施措施和手段、具体的考核指标都有具体、明确的规定。短期计划一般还会将工作细分到具体的作业单位，并给出工作日程表、预算等。,长期、中期和短期计划,按照计划的不同功能划分。1.组织计划，是为了完成管理目标所进行的组织设计。它包括为完成管理目标所做的组织机构的安排和人事的聘任、选择与培养，是完成管理目标的基本保证。2.生产计划，是为了完成生产目标，从原材料到产品的转换所作出的程序安排。它包括原料采购计划、库存计划、产品加工计划、产品验收计划等。如果是综合生产计划还应包括产品销售计划。产品销售计划是和市场环境紧密联系的，它推动了整个生产计划的制定与执行。,功能计划,
22、3.财务计划，是关于如何筹资和资本如何使用，以便有效地促进组织的业务活动的计划，换言之，它是关于组织系统货币流的控制规划。财务计划的收支平衡，保证了组织系统的稳定性。若财务收支不平衡，将会带来两种结果：货币流减少，表示组织的管理功能在衰退，货币流增加（积累），预示着组织的管理功能在扩大、发展。财务计划对于企业而言非常重要，它对组织的各种活动起到了保证和监督作用。预算是财务计划的一个基本表现形式。4.市场开拓计划，是企业为了扩大市场份额、增加销售量的计划。可以使企业变被动为主动，有效地创造市场环境，促进企业的发展。是根据市场环境和自身功能两方面因素综合制定的。,从计划针对的对象范围划分。组织的综
23、合性计划是对业务经营过程中各方面活动所做的全面规划和安排。在较长一段时期内执行的战略计划往往是覆盖面较广泛的综合性计划，但短期计划有的也是综合性的，比如企业往往需要编制年度综合经营计划。专业性计划则是对某一专业领域的职能工作所做的计划，它通常是综合性计划某一方面内容的细化。比如，与企业经营活动直接相关的销售计划、生产计划、产品研发计划，以及为业务活动服务的人事计划、财务计划、物资供应计划、技术改造计划、设备维修计划等，都是特定职能领域的专业性计划。这些计划只涉及企业活动的某一方面，与综合性计划的关系是局部与整体的关系。,综合性计划和专业性计划,从计划内容的详尽程度划分。指向性计划也可称为指导性
24、计划，一般只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，并由高层决策部门制定，适用于战略规划、中长期计划等。具体性计划具有非常明确的目标和措施，具有很强的可操作性，一般由基层制定，适用于总计划下的专业计划或具体的项目计划，如新产品开发计划、技术改造计划等。,指向性计划和具体性计划,按管理活动出现和解决的规律划分。针对例行活动的计划称之为程序性计划。例行活动是经常重复出现的工作，如商店每日的盘点，决定补充订货；工厂车间每日生产的零配件的数量统计，确定明日的材料提取量等。有关这类活动的决策计划是经常重复的，而且具有一定的稳定结构，可以建立一定的工作程序，有些甚至可以编成计算机程序。每当出现这类工作或
25、问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。与过去从未出现且没有固定的解决方法和程序的非例行活动相应的计划被称为非程序性计划。非例行活动不重复出现，如企业新产品的开发、实施企业转制、重组等。,程序性计划与非程序性计划,根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同，计划制定者所处的管理层次的不同来划分。战略计划是由高层次管理者制定的，是关于组织活动长远发展方向、基本目的的计划。其内容不追求具体、明确，只规定总的发展方向、基本策略和具有指导性的政策、方针。战术计划一般由组织的中低层管理者制定，是关于组织活动如何具体运作的计划。对企业来说，主要是指各项业务活动的作业计划。如果说战略计划侧重于确定
26、企业要做什么事，以及为什么要做这些事，战术计划则是规定需由何人、在何时、通过何种办法做事，以及使用多少资源来做事。简言之，战略计划是确保企业“做正确的事”，而战术计划则是追求“正确地做事”。,战略计划和战术计划,战略计划也称为战略规划，它是组织的其他各种计划的最高指导原则。要对如下问题做出明确规定：（1）组织的重大任务。（2）根据组织与环境条件的现状，制定出组织未来的管理目标、方针和原则。（3）战略计划的实际功效。（4）组织的模式、功能。,战略计划的基本内容,包含的时间跨度大，涉及的范围广；内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；计划方案的使用往往是一次性的；计划的前提条件大多是不确定的，计划执
27、行结果也带有很大的不确定性。,战略计划的特点,涉及的时间跨度较短，覆盖的范围较窄；内容具体、明确，并要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现企业的各项分目标；战术计划的风险程度比战略计划低。,战术计划的特点,具体 明确 专一,不同层次的计划及其特性与相应制定者的关系,2、计划的制订,目标或任务的明确,计划的制订过程,计划工作的步骤,机会分析计划工作是从分析组织面临的机会和挑战开始的。这需要组织的管理者认真分析组织环境的状况，预测其变化趋势，从中寻找发展机会，并判断利用这种机会的可能性和能力，或面对挑战寻求应对策略和思路。这个过程对逐渐形成组织的阶段目标或长远目标具有重要意义。
28、,确定目标通过机会分析，管理者对组织面临的机会和挑战以及应对策略形成了初步的判断，以此确定出组织的阶段目标和长远目标。组织目标一般应解决三个问题：一是目标的内容；二是目标的实现时间；三是目标的具体指标和价值。,明确计划前提计划前提是指计划实施时的环境状态。为了实现组织目标，使所定的计划切实可行，必须准确地预测出实施计划时的环境和资源状况。组织环境是复杂的，各种影响因素很多，有组织内部的可控因素，也有组织外部的不可控因素，应将这种预测限于那些关键性的或具有重要意义的因素。就企业而言，一般需进行经济形势预测、政府政策预测（如税收、价格、信贷、能源等）、销售预测、资源预测（如资金、原料、设备、人员、
29、技术等），在此基础上假设出实施计划时的未来环境状态，并依此制订计划的所有内容。,提出可行方案围绕组织目标，要尽可能多的提出各种实施方案，充分发扬民主，吸收各级管理者、专家、技术人员、基层员工代表参与方案的制定，也可通过专门的咨询机构提出方案，做到群策群力、集思广益、大胆创新。多个方案的提出为选择最优方案或满意方案打下了基础。,评价备选方案评价方案从以下几个方面衡量：客观性指计划的各种安排是否符合客观规律。合理性指计划的各种措施、手段是否得当。可操作性指计划的实施步骤、措施是否具体、明确和易于安排。有效性指计划的实施效果是否明显、采取的措施是否有效。经济性指计划的各种安排（如人员、技术、资金、时
30、间等）是否合理、经济。机动性指计划对潜在问题是否进行了充分的估计，是否有灵活的备用措施。协调性指计划的各个组成部分是否形成一个相互支持、逻辑严密的系统。在对各个备选方案进行比较时，要特别注意发现每一个方案的制约因素、隐患以及总体的效果。,选定方案计划工作的第六步是依据方案评价的结果从若干可行方案中选择一个或几个优化方案。首先要认真比较各个方案的优点和缺点，站在全局的观点上权衡利弊，必要时还可以采用试点实验、数量分析等方法比较这些方案，按照某种规则进行排队。最后选出一个或几个优化方案，在可能的情况下，除了选出一个主方案外，还要有备用方案，供环境和其他因素发生变化时使用。在方案选择的过程中要充分发
31、扬民主，广泛征求意见，对拟采用的方案要经过各级管理者、技术人员和职工会议广泛讨论，这样不仅有利于选出优秀的计划方案，也有利于使被选定的计划方案得到广泛的理解和支持，为计划的实施打下良好的基础。,拟定支持计划选定的计划方案一般是组织的总体计划，为了使得它具有更强的针对性和可操作性，还需要制定一系列支持计划，它们是总体计划的子计划。这些支持计划一般由下级各层次或职能部门来制定，在这一阶段中要注意考虑以下问题：（1）务必使有关人员和部门了解企业总体计划的目标、计划前提、主要政策、抉择理由，充分的掌握总体计划的指导思想和内容。（2）协调并保证各支持计划方向的一致性以支持总体计划，防止仅追求本单位目标而妨碍总体目标的实现。（3）协调各层次计划的工作时间顺序，对并行进行的或串行进行的层次计划作好合理的时间安排。,预 算计划工作的最后一步是将计划数字化，即作预算。预算使得计划的资源、任务分配变得容易，有利于授予下级适当的权利与责任。预算本身也是衡量绩效的标准，依据它可以对组织的各个层级的工作实施考核、监督和控制，避免浪费，提高效率。在预算限度内的各种资源又为各级管理者和机构提供了完成任务指标的保证，因此预算是计划必不可少的组成部分，必须认真核定。,3、计划的审定,计划的审定可由上级审定、同事审定，也可由群众讨论评价,可根据计划评审的要求将问题列成一张清单，作为检核表据此审定。,
