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1、丰田问题解决法（TBP）,培训目的,丰田在遇到问题的时候是如何做的给大家提供一个解决问题的参考办法,主要内容,1.1 什么是问题1.2 什么是丰田问题解决法1.3 问题解决的10个基本意识1.4 问题解决的具体步骤,1.1 什么是问题,问题的定义问题的类型,问题的定义,问题的类型,更高的“理想状态”,设定型问题（型）重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识的创造 出来的差距,正常,目前的“理想状态”,现状,发生型问题（型）既定的“理想状态”（基准值目标） 和现实的差距,差距,差距,解决问题,思考练习,现在大家看一张会客室的照片（现状）。这张照片中所显示的会客室的状态存在什么问题（1分钟
2、）,思考练习,再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）与现状有何不同。（1分钟）,思考练习,思考练习,没有问题的人，才是问题最大的。 大野耐一,1.2 什么是丰田际问题解决法,丰田问题解决法（TBP）丰田的价值观TOYOTA WAYTBP与TOYOTA WAY的关系TBP的体系,什么是丰田问题解决法,为实践Toyota Way的问题解决法(Toyota Business Practices),基础篇（TBP1）,丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总,通过采访张副会长和销售部门数十位优秀工作人员，开发出了问题解决（
3、基础篇）的基础教材,反思,我们遇到问题有解决的一套办法吗（总结经验）我们成功地解决问题以后有没有进行标准化,Toyota Way简介,丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供一种什么样的价值，这就是丰田的基本理念如何将丰田的基本理念运用到企业的实际活动中，应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态，就是Toyota Way。他是丰田人工作的行为准则，对传承丰田企业文化以及使丰田在世界范围内实现自身价值都是不可或缺的。,Toyota Way 两大支柱,Toyota Way 两大支柱,挑战Challenge：为实现梦想，发挥想象力，充满勇气和创造力 去挑战改善 Kaizen:时刻前进，追求革新，
4、坚持不懈地改善现地现物Genchi Genbutsu:通过现地现物看清事物本质，迅速 果断地统一意见，并全力付诸实施,尊重Respect：努力做到诚实待人，相互理解，相互负责团队精神Team wok：培养人才，集合每个人的力量,智慧与改善,尊重人性,反思,我们的核心价值观： 诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限我们在实际工作中有没有体现？如何体现的？,TOYOTA WAY和问题解决的关系,TOYOTA WAY是丰田人工作时的“价值观”“价值观”要通过实际工作中的不断实践或者自己实践 后对部下进行的指导来理解。我们平时的工作就是解决问题 问题解决（TBP）具体总结了在工作中（解决问题时）如何贯
5、彻TOYOTA WAY的方式方法。,TOYOTA WAY和问题解决的关系,问题解决法体系, PLAN(计划)的重要性,问题解决法体系,1.3 问题解决的基本意识,问题解决的10个基本意识,1.客户至上在为本部门和公司开展工作时，应始终将客户的 利益放在第一位。应具备后工序是前工序“客户”的意识。2.经常自问自答“为了什么（For what）” 不要将当前的手段 混淆为目的。经常自问，工作真正的目的是什么。3.当事者意识只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作 的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么”、”我一 定要达成这个”,4.可视化问题、信息、计划和对情况的认识和意见等需要 共有的
6、信息，以手册、日程表等形式，或放入共有文件夹、 共有服务器或者在告示板上张贴以达到信息的共享。 5.依据现场和事实进行判断摒弃先入为主的观念看待事物 的真实方面。不将臆测和事实混淆，亲临现场去看、去听、 去感受。 6.彻底的思考和执行深入思考，怀着不到最后决不放弃的 强大意志和精神，将工作进行到底。,问题解决的10个基本意识,7.速度时机迅速应对客户需求，贯彻实施对策。如果对策的 实施尚需一定的时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良 机。严守交货期。8.诚实正直即使在没人监督的时候也按照既定顺序（工序） 确实推进工作。虚心听取别人意见，对自己的行为负责。9.实现彻底的沟通诚心诚意与客户或相关
7、人员沟通，直至他 们给予理解并能够积极提供协助10.全员参与从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量， 及时提供相关信息，引领团队集思广益，以达到效果和效率 最大化。,问题解决的10个基本意识,对10个意识的理解,问题：“彻底的思考和执行”可能需要很多时间，是否与“速度时机”矛盾呢，实际中应该怎么解决？,1.4 问题解决的具体行动步骤,明确问题分解问题设定目标把握真因制定对策贯彻实施对策评价结果和过程巩固成果,Step 1：明确问题,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的 真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动发现问题。任何时候都不满足于现状，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状
8、的差距“可视化”，从而将问题明确化,将模糊的问题意识明确化,真正的目的,理想状态,问题,可视化,差距在于？,现状,理想的状态是？,是否能够为目的达成作出贡献？,从自己的工作是“谁”“为谁”“做什么”“怎么做”角度出发具体考虑,思考工作的“真正目的”,思考工作的“真正目的”,大而模糊的目的 降低工伤率更具体的目的 安全精益推进人员，通过向公司全体 员工培训9个安全管理制度、开展7项 安全活动，提高员工安全意识，加强 安全管理。,谁,向谁,做什么,怎样,Who,Whom,What,How,思考工作的理想状态,“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过5W2H具体的把握工
9、作的“理想状态”，才容易和现状进行比较，从而找到差距。,“目的”和“理想状态”的区别,对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上何时、何地、什么程度等要素，才是”理想状态”,把握现状,避免纸上谈兵，或凭自己的记忆，应该现地现物的确认情况。按照谁、向谁、 何时、何地、 做什么、 什么程度、 怎么样把握具体、客观的事实或数据。,自主营改善计划,一期鹅颈槽组装线,现场改进小组,15人,175个/班,40HC鹅颈槽,一期鹅颈槽组装线存在浪费现象，有很大改善空间,鹅颈槽生产线,轨道,上料,背梁装配,倾斜焊台,倾斜焊台,八爪台,角钢焊接,自动焊,在制品,主梁装配,底架装配,单轨吊,单轨吊,单轨吊,堆放1,
10、堆放2,08-04-06,使差距“可视化”,具体的把握了理想状态和现状之间的差距，也就容易可视 化了。使差距可视化可以采用多种方法，比如：将理想状态与现状各项指标量化，再目视化差距。将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况，将延迟的状 况可视化。,一期,鹅颈槽线,现场改进组,08-04-06,Step1.明确问题,总结思考工作的“真正目的”思考工作的“理想状态”将现状和理想状态的差距“可视化”,问题解决的【出发点】必须强烈地意识到这是问题解决的第一步关键是【具体化】,38,Step 2. 分解问题,将问题分层次、具体化决定优先顺序、选定要解决的问题“现地现物”地观察过程，明确问题点,所谓问题
11、：,现状,理想,差距,差距即是问题，但是这个问题往往是“大”而“模糊”的,分解问题就是把大而模糊的问题分解为重要的、明确的、可解决的小问题。 怎样处理呢？,Step 2. 分解问题,（1） 将问题分层次、具体化,寻找问题的切入点,5M：人、机、料、法、环,（2） 决定优先顺序、选定要解决的问题,针对分解后的问题，从重要度、紧急度、扩大倾向、可操作性等方面进行综合考虑，决定优先顺序。重要度：对理想状态的达成有多大贡献（范围、程度）？紧急度：不立即处理是否会导致严重的后果？扩大倾向：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？可操作性：如果要解决是否会花费很大的成本？,决定“要着手解决的问题”,（3） “现
12、地现物”地观察过程，明确问题点,对于要着手解决的问题，按照时间顺序，依据事实现地现物地考察实际的流程。实际的流程明确后，确定哪个环节出现问题，将“问题点”确定下来。,15,一期,鹅颈槽线,现场改进组,0,0,08-04-06,175,step3.设定目标,下定解决问题的决心制定定量、具体、有挑战性的目标重要的是要有当事者意识表述目标的时候要包含：到何时、到什么程度、体现“成果”制定具有挑战性的目标,15,10,一期,鹅颈槽线,现场改进组,0,10,0,2,08-04-06,175,180,46,摒弃先入为主的观念、多方面思考原因现地现物地确认事实，反复问为什么（5个WHY）明确根本原因（真因）
13、,step4.把握真因,（1） 摒弃先入为主的观念、多方面思考原因,从存在问题的切入点入手思考原因：,人：人数、周期时间、步行距离机：设备、工装料：在库、空间、配送周期、搬运距离、产量法：标准作业、规章制度、看板环：3S,（2） 现地现物地确认事实，反复问为什么,针对各切入点，反复追问为什么（5WHY），有逻辑地推理原因；当不再存在因果关系时，或逻辑关系不存在时就不再追问为什么。,（3） 明确根本原因,找到根本原因通过事实确认，将不是根本原因的排除；尽量不要把原因归结到人的“意愿”。例如，拜托给xx的事情没有做好。归结为xx不喜欢我，不愿意提供帮助，则很难得到改善。应从问题产生的背景、情况来分
14、析。,各操作员工作分配不均3、5号员工取放工具浪费时间6号员工技术不熟练员工作业顺序不一致存在运输浪费,现场改善,一期,底架班,鹅颈槽组装,12345,08-04-06,思考出尽可能多的对策筛选出附加值高的对策取得共识制定明确具体的实施计划,step5.制定对策,跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,a.思考对策,b.整理对策,思考尽可能多的对策,思考尽可能多的对策,c.将对策具体化,为解决根本原因,A,B,对
15、策a,对策b,对策c,对策d,对策e,是否有遗漏或者重复？,还有其它吗？,how,how,how,筛选出附加值高的对策,效果：考虑这个对策是否能消除真因、 是否可以达成设定的目标成本：对策执行、运营上投入的成本是否合适交货期：思考速度、交货期是否合适风险：从执行时是否有障碍（执行风险）、 是否能够顺利的运营，效果是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险,判断标准：a.效果成本交货期风险 不论效果的高低，可以实施b.效果成本交货期风险 不合算，不实施c.效果成本交货期风险 效果、成本都很高 考虑是否可以控制成本，缩短交货期，回避风险 效果、成本都很低 考虑成本、交货
16、期、风险是否和效果匹配，思考是否有实施的意义。,筛选出附加值高的对策,为了达成更好 的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来。,取得共识,各操作员工作分配不均3、5号员工取放工具浪费时间6号员工技术不熟练员工作业顺序不一致存在运输浪费,现场改善,一期,底架班,鹅颈槽组装,重新分配工作量，使得线平衡率达到80%设计工位器具，使其每次取放工具在5S内增加培训制作标准作业重新设计台位布置,12345,08-04-06,仅仅考虑方案是不能改变现状的，重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H。,制定明确具体的实施计划,1,设计制作安装自动上料装置,
17、重新布置后，没有按照吊机的空间,陈开明,2009年4月15日,一期,鹅颈槽组装,现场改进组,底架班,08-04-06,Step6.贯彻实施对策,(1)齐心协力，迅速贯彻集中处理确认进展(2)通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况,Step7.评价结果及过程,客观地评价目标达成情况及过程，可以从以下方面进行评价： 是否提高了客户满意度 是否有助于带来公司的成长 是否实现了个人的成长从成功和失败中学习，积累知识和技能。 通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验,（1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息评价实施结果评价实施过程与相关人士共享评价结果（2）学习成功和失败的原因在丰田
18、，仅仅结果是好的，是得不到评价的，应当将结果和过程看作一体。了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功,Step7.评价结果及过程,现场改进小组,设计、制作、安装鹅盖板自动上料装置,李宏勋，訚忠平,一期,鹅颈槽组装,鹅颈槽组装线,重新布置鹅颈槽组装线后，没有安装鹅盖板调运设备的空间，设计制造安装自动上料装置,08-04-06,改善感言,一、我们学到了什么？ 1、实施改善最重要的一点就是目视化管理,让复杂的工作变得简单可行.,二、改善中的困惑或期望（对资源的需求）,1、改善涉及到多部门的时候，协调起来比较困难。,Step8.巩固成果,将成功的过程，作为机制巩固下来，这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果；将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。 巩固成功的机制，保证标准水平的持续提高,(1)将成功的过程作为机制巩固下来(标准化)(2)将成功的机制横向展开(3)开始下一个改善,Step8.巩固成果,谢 谢 大 家！,
