如何彻底排除现场7大浪费培训教材.docx

《如何彻底排除现场7大浪费培训教材.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何彻底排除现场7大浪费培训教材.docx（35页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、 第一讲 制造业常见的管理误区（上）为了能够运用一些精益的手法排除企业车间现场的七大浪费，首先应该对在传统制造业企业中长期存在的一系列思维误区有所认识，了解它们对企业整个生产效益可能产生的影响。误区一：离岛式的车间布局（一）表现和特点离岛式的车间布局（如图11所示），是指通常在制造型企业里将相同功能的加工设备集中摆放在同一车间或者区域的整体布局方式。这种方式一般适用于大批量生产的生产组织方式，具有集中生产、集中搬运、减少搬运次数等特点，但同时也会导致在制品搬运浪费大、等待时间长、生产周期长、空间占用大以及容易造成“乱流”等缺陷。图11 离岛式的车间布局示意图【图解】这个图表示的是一般传统制造型

2、企业“开料”、“机加工”、“表面处理”以及“总装”等四个车间的布局，可以很直观地看到它们之间的相对独立性。对应于大批量、少品种的制造型企业而言，采用离岛式的车间布局是合理的，也是有效的。然而，现在的市场情况已经发生了根本性的变化：企业更多地面临的是多品种、小批量的生产任务。因此，企业如今面对的诸多管理问题的根源也在于此，即其设备的布局以及生产的组织方式无法满足多品种、小批量的市场新形势。 （二）所导致和引发的管理问题正如以上简要提到的一样，传统制造型企业所习惯采用的离岛式车间布局在新的市场环境中已经暴露出越来越多的不足和问题，其可能导致的连锁反应如图12所示：图12 离岛式车间布局所导致和引发

3、的管理问题因果分析图【图解】在这个图中，有以下几点是需要进行补充说明的：在如此的设备布局下，由于车间之间相互都不知道彼此的生产进度，因此企业必须设置一个协调能力很强的生产管理部门或调度部门来统筹各个车间之间的生产任务；从中转仓库提领半成品库存进行生产会逐渐成为各个车间的一种习惯，并且随着半成品库存的增加，企业越来越多的流动资金将被锁定；“搬来搬去”的动作反复发生在不同的车间内部以及它们与中转仓库之间，这些动作是完全没有必要的；在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，所以企业只能依靠提前投产来进行生产；而这种做法实际上是对物料准备时间以及工艺准备时间的挤占，进一步会导致工序间的停工待料以及产品

4、质量问题频繁等问题；当出现质量问题的时候，大批量搬运会增加返工修补的时间，浪费了花费在这个环节上的人力物力，占用正常的生产时间，同时也会进一步干扰车间的生产计划。在图12中还可以看到，离岛式车间布局“加工地点分散各地”的特点在一连串的连锁反应之后，最终会引发制造型企业“生产计划难以控制”的严重问题。这个问题实际上也就是企业通常所描述的“计划永远跟不上变化”的情况，在以上分析的基础上，可以将其原因定位于以下两个大因素：1.内部波动因素所谓内部波动因素，是指导致生产计划变更频繁的原因在于企业内部的管理思维逻辑所出现的问题，例如以上所提到的由于提前投产而造成停工待料或产生质量事故所引起的生产计划变动

5、。2.外部波动因素所谓外部波动因素，则主要来自于供应商和客户两个方面： 供应商供应商提供给企业生产物料的品种、数量以及质量，这与企业能否顺利地执行生产计划密切相关，一旦这些内容出现偏差，原有的生产计划就必须重新再来。 客户客户作为外部波动因素对企业生产计划的影响，则表现在其对订单数量和交期所可能提出的变更。误区二：机器位置固定不动在传统的制造型企业中，一般在设备安装完毕之后其位置就基本上不会发生变化了（如图11中数字所在的方框所示），这已经成为一种非常普遍的观念。然而，从精益生产的角度来看，这种传统做法也会产生相当多的连锁反应，具体包括（如图13所示）：图13 机器设备位置固定不动所导致和引发

6、的管理问题因果分析图1.跳跃前进和等待由于机器位置的固定不变，为了最大限度地利用员工的生产能力，半成品必然需要在各个忙闲情况不同的工位之间反复地搬来搬去，这种状况就是所谓的“跳跃前进”。在这个过程中，经常性的搬运难免会有磕磕碰碰，于是萌芽于外观损伤的质量问题就有可能频繁地发生。与此同时，见缝插针地分配工作任务也难免造成对半成品加工的等待；而由于加工等待所导致的半成品或产品堆积又会引发其他很多问题，例如由于误拿误用而造成的加工错误或质量问题、对车间内部空间的挤占以及车间内部物流线路的阻塞等。2.乱流生产在车间内部，由于机器位置的固定不变所导致的反复的、成批的产品搬运，很容易造成加工路线的混乱，这

7、种生产方式就是所谓的“乱流生产”。在乱流生产中，对车间生产现场的班组长的管理能力有着相当高的要求。首先，他对于整个生产的组织和工作任务的分配要具有高度的机动性；其次，出于质量责任的考虑，他需要记住每个批次产品的加工过程和经手人员。然而，要达到这样的要求无疑是非常困难的，因此要明确地追溯产品的质量责任难度也是很大的，这样也就为其后的“推诿扯皮”、“蒙混过关”、“隐藏问题”以及“忙于救火/善后”等问题的出现埋下了隐患。最后，管理者对各种突发事件自然是分身乏术，也就没有时间进一步追查问题形成的原因了。如此，随着时间的延续，管理的难度只能是越来越大。3.企业总体效率降低与“离岛式车间布局”一样，在车间

8、里将“机器位置固定不变”也是一种计划经济时代遗留下来的传统思想，看似能够实现更简便的现场管理，但实际上是为了追求局部的效率而牺牲了整个企业总体的效率。因为，无论是库存增加所造成的流动资金积压还是生产周期时间的拉长，都极大地削弱了企业面对市场的竞争能力。第二讲 制造业常见的管理误区（下）误区三：后推式的生产任务安排（一）具体表现后推式的生产任务安排是指在传统的制造型企业中生产计划的制定通常会从最前面的车间开始，按照加工工序流程的顺序由前往后推的方式。（二）所导致和引发的管理问题这种方式可能导致和引发的管理问题也是相当多的，具体有以下几个方面：1.车间接活后，班组长就视组员忙闲情况见缝插针、机动派

9、活，接活者不管后道工序消化能力全力赶活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆积等待或再次见缝插针；2.当物料、工艺等等出现问题必须暂停生产时，就得拉下旧款，紧急补上新款或重新派活；3.等待时间拉长了生产周期时间，换款换线增加了搬上搬下的动作，增大了班组长的管理压力，也增加了物料的堆积，占用了空间，也影响了动线，搬运、堆积又会衍生出寻找、误拿误用、污损、造残等问题。误区四：事后管理事后管理是传统制造型企业中管理人员所养成的一种习惯，在这种习惯的驱使下他们只会在问题发生之后再采取相应的反应措施。（一）具体表现既然是一种管理习惯，那么事后管理在传统制造型企业中则已经成为一种通病。企业内部任何一个问

10、题，无论是质量事故或者生产计划被迫变更，都是存在某一个潜在原因的，这个原因即称之为“乱源”。通常，乱源在发生的时候不会被发现，只有在经历了若干道工序、问题逐渐地显现之后，才会被重视和警觉，但此时问题的后遗症已经扩散开了。在事后管理思想的指导下，面对这种情况，生产管理者往往会采取以下的反应：1.对出现的问题进行围堵，即想办法让这个问题不再扩散，例如将出现质量问题的不良品撤下生产线。2.采取紧急应变措施对局面进行收拾善后，例如重新安排返工或者变更生产计划。以“浴室没关水龙头溢水”来做比喻，人们通常的做法都是先关水龙头，然后再来处理善后擦拖地板。然而，在传统的制造型企业中，由于绝大多数信息都是顺着生

11、产工序一路往后传递的，这就使得每个信息传递的点都成了一个“水龙头”；在管理的流程中，前面一个环节的水龙头没关好，就有可能直到最后才被发现，届时已经成为严重的问题了，不仅时间上有延误，在事后管理的思维下传统制造型企业的管理者还往往只顾“擦拖地板”来处理善后，而不注意去关那个“水龙头”；更有甚者，为“擦拖地板”还制定了很多的标准化动作并进行相关的绩效考核。（二）原因分析事后管理可能导致的连锁反应如图14所示，在很多制造型企业中，管理者之所以还在习惯性地进行事后管理，其原因可以归纳为以下两个方面：图14 事后管理所导致和引发的管理问题因果分析图1.长期的惯性积累这种管理思维模式在我国企业中经历了漫长

12、的计划经济时代，已经在很多管理者头脑中根深蒂固了，短期内很难发生彻底的转变。2.部门或岗位的本位主义这个原因其实更加的深入和透彻，即事后管理是来源于传统企业部门分工的一种特殊的现象。在传统的制造型企业中，每一个部门的主管或者每一个岗位由于分工责任的关系，基本上只能够看到其自身的立场，每个人都在想尽办法完成自己的生产任务、提高自己的生产效率及达到自己的考核指标，而完全不顾其他部门以及企业整体的效益和效率。在这样的前提下，对于内部问题源头的“水龙头”，通常会有以下两种情况： “看不到”与离岛式车间布局一样，部门分工的结果使得各个部门相互之间联系很少，一个部门的管理漏洞或缺陷其他的部门根本无法发现。

13、 “管不了”同样是由于部门分工的原因，在各个不同部门之间即便发现了管理漏洞或问题，也还是出于责任归属的考虑而对问题保持隐忍的态度，一味地通过善后处理来进行事后管理。【案例】某企业维修部门的事后管理企业中的各类人员尤其是管理人员，如果陷入到事后管理的漩涡里，则其整体的思维逻辑都会产生一些改变，下面通过一个案例来说明这个问题。上海某企业最初设计的售后服务流程如下：销售部接听客户投诉电话并填写客户投诉单；销售部将客户投诉单转交售后服务部的维修人员；售后服务部的维修人员对投诉的客户进行电话咨询和反馈，了解产品质量问题的基本情况并据此准备工具和零部件上门为客户服务。然而，此流程在实际的操作中却无法得到很

14、好地执行，具体原因在于：当售后服务部的维修人员全部外出上门为客户进行维修服务时，销售部所转交过来的客户投诉单及其对应的客户投诉事项就会被延误；在这种延误产生后，售后服务部的维修人员为了避免与投诉客户在电话里纠缠，习惯性地直接打出租车上门力图尽快解决问题。由于缺乏对产品质量问题的初步诊断，这种做法往往造成维修人员上门进行产品维修的准备不足，导致他们需要反复地乘坐出租车来往于公司和投诉客户之间。如此的情况就会引发“维修人员出租车费用居高不下”的管理问题。为了应对和解决这个问题，该公司相继出台了以下的一系列管理办法：制定维修人员出租车费用申报办法，并由专人负责相关规定的具体执行；在发现该办法对费用控

15、制的作用不明显之后，公司决定出资为维修人员购买出勤所需的面包车；而在购买出勤用车后，该公司又发现维修人员开始形成“没有车就不出勤”的习惯，于是接着又出台了出差强迫轮流指派办法以保证客户投诉的及时解决。通过以上的分析不难发现，该公司在处理问题的时候所遵循的思维模式就是典型的事后管理：管理者将工作的焦点放在压制问题的扩散上，而实际的结果却是在不断地创造和衍生出新的流程和制度，与之相伴的是越来越多的新问题。要解决这样一个问题，实际上应该从源头开始着手采取有效的措施，即明确由售后服务部的维修人员来接听客户的投诉电话，从而将销售部与售后服务部之间的“两点一线”变成一个点，保证能够在第一时间由懂技术的维修

16、人员提出相应的维修意见，从而避免之后的一第三讲 浅谈七大浪费（上）由于在传统制造型企业中长期存在着一系列的思维误区，所以自然而然地就会产生很多不必要的浪费。本讲将围绕丰田公司所界定的“七大浪费”，对制造型企业的浪费进行初步地探讨。制造型企业的“浪费”“非成本主义”的观念认为，商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。丰田公司正是以这种理念为出发点，为了实现增大利润的目的，把着眼点放在了千方百计降低产品的成本上。而为了降低成本，则必须彻底地消除企业中的一切浪费，这也是精益生产的核心要求所在。（一）对“浪费”的定义制造型企业生产管理中的问题大多

17、数都表现为内部的各种浪费现象，因此，要有效地挖掘并解决这些问题，首先应该树立一个有关“浪费”的正确概念。1.传统的概念在传统的概念中，企业中的浪费是指材料的缺失和产品的报废及由于运输途中受损、受潮、遗漏和在客户端检验不合格等原因导致的退货以及一些残次品、废弃物等。如此的概念在现在来看，已经显得有些片面了。2.现代的定义在进入21世纪之后，对于浪费的概念已经有了一个较大的改变。现代的“浪费”是指在企业的各项经营环节中（尤其是生产管理环节中）所存在的非增值环节；如果站在顾客的角度，则是指企业所有一切不增值的活动。这里所说的企业经营环节，其核心内容包括增值部分和非增值部分两大块，具体内容如下： 增值

18、环节的概念所谓的增值环节，主要指的是能够直接给企业带来利润的环节。在企业的整体经营环节中，有以下两个最核心的增值环节： 加工制造加工制造是指企业的生产部门通过有形的物理变化或者化学变化，将原材料转变为具有使用价值的商品的过程。在这个过程中，生产部门主要是通过形态的变化及性质的变化来提升原材料的使用价值的。 销售企业的销售是指将生产出的具有使用价值的商品兑换成可以计量的货币的过程。在这个过程中，企业使投入到原材料、机器设备以及人员方面的成本得到变现，并且获得一定比例的利润。 非增值环节的概念相应的所谓非增值环节是指在企业经营各环节中，无法直观地给企业带来创效的环节。然而这里需要强调的是，非增值环

19、节虽然不能够直接给企业创效，但并不意味着它没有存在的必要。应该说，增值和非增值环节都是企业所需要的，只是依据它们各自的特性，企业有必要对它们采取不同的态度和措施，即“增值环节要强化，非增值环节要优化”。例如，企业中很多的业务管理流程以及执行的模块是增值的，因此需要通过不断地明确岗位的责任书、清晰地制定工作方法等标准化的、规范化的手段，让它们得到强化；而类似传送、等待的环节是非增值的，那么就应该采取措施将传送或等待的时间尽量减少到最低水平，以此来实现对它们的优化。从这个基本点出发，作为生产管理者一定要分清在生产环节中哪些环节是增值的，哪些是不增值的，只有将它们各自明确后，才能进一步对症下药。（二

20、）丰田公司对“浪费”的界定在以上原理的基础上，丰田公司进一步将浪费定义为：“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。”这个概念可以通过以下两个方面来理解：1.“浪费”的不同层次在丰田公司所界定的概念中，“浪费”可以划分为以下四个层次： 第一层次存在着过剩的生产能力这个层次的浪费，是指存在着多余的人员、多余的设备和多余的库存，这就意味着需要付出多余的劳务费用、折旧费用和利息。 第二层次生产过剩（过早）的浪费这个层次的浪费直接来源于第一个层次，详细的内容将在后文阐述。 第三层次过剩的库存这个层次的浪费，除了会直接增加利息支出、加大成本之外，还需要更大容量的仓

21、库、更多的搬运工、更多的运输设备、更多的仓库管理人员、更多的质量维护人员以及更多的管理用计算机。 第四层次固定资产的折旧费用和间接劳务费用的增加以上四个层次总的结果就在于，逐层地加大了产品的成本。2.“浪费”的不同类型按照丰田公司辨识的结果，制造型企业流程中共有以下七大类型的浪费： 制造过多（过早）的浪费； 库存的浪费； 搬运的浪费； 等待的浪费； 加工作业的浪费； 动作的浪费； 制造不良品的浪费。除此之外，又有人进一步提出了“人的智慧潜能的浪费”的问题，这样就共同构成了本课程所要讨论的“制造型企业的八大浪费”。生产过多（过早）是浪费的万恶之源在以上提到的浪费之中，丰田公司认为生产过多（过早）

22、是最大、最严重的浪费。从市场经济的角度考虑，无论是生产过多还是过早，其结果都是在一定的时间内产品的生产速度超过了商品的销售速度。从传统的生产经营观点来看，这可是求之不得的好事，但现在已经不再是这种概念了。（一）原因探讨1.生产过多的原因所谓的“生产过多”，是指在所规定的时间内生产了数量过剩的产品。按照丰田公司原副总裁大野耐一对其自身的经验总结，制造型企业之所以会产生生产过多的浪费是由于生产部门太过于盲目地追求本部门局部效率的结果，具体表现为： 盲目地超量生产 多放余量（即企业在安排生产任务时，为避免过程中可能的不良状况，在现有的任务数量基础上加上一定的余量以防万一）无论以上哪种做法，都会生产出

23、太多的产品而卖不出去，这样就形成了生产过多的浪费。产生这种情况典型的例子有： 产品切换在进行产品切换时，由于换模换线的时间较长，误以为每次切换之前多生产一点比较有效率。实际上，由于每一次都多生产一点，久而久之就会产生大量库存、搬运以及其他等待等一系列的浪费，进而就会牺牲企业的总体效益。为解决产品切换的效率问题，最好的方法是首先让每一个车间主管建立起真正意义上的全局观，尽可能地从源头去寻找问题形成的原因，从而脱离传统的事后管理的怪圈。在此基础上，再想办法压缩换模换线的时间，而不是去提高每一批的产量以减少换模换线的损失。 关键设备的使用在制造型企业里，有很多设备属于关键设备，它们具有高昂的停机成本

24、，例如炼钢厂的高炉。在传统观念中，这些设备是不能轻易停下来的，而从精益生产的角度来审视，企业是有必要思考并衡量开机继续生产和停机两种选择可能产生的各种后果的。 觉得工人空闲是浪费在传统的制造型企业里，领导最不愿意看到工人在车间里空闲无事，认为这就是一种浪费。事实上，工人的空闲与否应该完全取决于生产计划的安排，在既定生产计划的前提下，即便工人有空闲，也不能盲目地运用其效率去进行生产，否则，很有可能会因此造成太多的半成品和成品库存及更多的搬运、生产周期时间的进一步拉长等新的浪费。 为超量生产设置奖励在很多传统的制造型企业里，生产部门通常会对超量生产设置奖金。实际上，这样一个错误的措施必然会引导出错

25、误的行为，因为它完全没有考虑到它可能产生的库存、搬运等其他浪费。2.生产过早的原因生产过早实际上就是提前投产，其原因主要有以下几个方面： 生产订单不稳定生产订单不稳定是指企业的业务部门采取被动接单的方式而造成的生产订单在时间上很大的波动性。这种状况必然会导致企业的生产部门忙闲不均，而在闲时又担心工人没活干以及各种“人算不如天算的事情”会发生（即计划跟不上变化的情况），于是就只好提前投产。正如第一讲所论述的，这样一来，占用了工艺和物料的准备时间，从而引发了一系列的乱象，使企业生产陷入恶性循环，最终产生生产过早的浪费。 离岛式车间布局的影响这个因素在第一讲中已经提到了，即在离岛式车间布局的生产环境

26、中，在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，企业只能依靠提前投产以保证按期交货。 心理因素的影响除了以上两个因素之外，制造型企业的生产管理者通常都会希望提早一点投产，这是害怕生产过程中出现问题影响生产而产生的一种心理因素。根据墨菲定律（Merphys Law）的阐述，人越害怕会发生的事情，它偏偏就越容易发生，靠这样的提前投产来避免可能发生的生产问题是不可靠的，反而会导致一系列浪费的产生。实际上，应对“生产计划跟不上变化”的问题，首先应该对“如何控制变化”进行思考，接下来才应该学习“如何去应付变化”。前者是事前管理的思维，后者则是事后管理的思路。（二）丰田的“即时生产”观念为了消除生产过多（过

27、早）的浪费，丰田公司创造了“即时生产（Just In Time，JIT）”的生产管理理念和手段。1.定义所谓即时生产，就是将必需的产品按照必需的数量在必需的时间生产。JIT是一套原则、工具与方法，它使公司能够缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。该理念强调的是围绕“顾客需要”而设定的三个“正确”，即正确的时间、正确的数量和正确的产品，而正确的定义为“顾客的需要”。2.形成过程丰田公司之所以能够形成JIT的思想，是与其在上世纪四五十年代所经历的一次重大挫折分不开的。在二战后一系列有关生产流水线的改革之后，当时丰田的副总裁大野耐一于1948年引领丰田公司走入了盲目提高局部效率的误区

28、，使得公司内部卡车总装车间的生产效率越来越高，但却没有顾及到其他因素的影响，最终，造成了大量的卡车成品库存，并险些对公司的整个资金链造成致命的打击。为了从当时的危机中解脱出来，丰田公司被迫进行了历史上惟一一次裁员行动，并使得当时的总裁丰田喜一郎先生引咎辞职。正是经历了这样一次刻骨铭心的“大争议事件”之后，以大野耐一为代表的丰田公司新领导才深切地体会到盲目地追求局部效率对一个生产系统的负面影响，最终形成了“即时生产”的理念和方法。也就是从那个时候开始，大野耐一就坚定地认为，一旦丰田公司的生产系统违反了这个原则，就会产生多余的库存以及一系列其他的浪费，这样，也就从浪费的角度，对生产过多（过早）有了

29、全新的认识。其他浪费类型的介绍（上）下面就以上提到的其他类型的浪费做简要的介绍和说明：（一）库存的浪费1.定义库存的浪费是指由于过多的原材料、在制品或最终成品而导致的较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。2.具体表现和影响库存浪费的具体表现和影响为： 过度的库存会严重积压流动资金，并且占用资金（损失利息）及额外的管理费用； 产生不必要的入库、出库、登账、盘点、防护、寻找、搬运等管理成本浪费； 不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费； 使用时的重新整理，价值衰减，因订单或设计变更而变成呆料废料； 由于企业大量的管理问题都通过安全库存予以缓冲和解决，所以堆积的库存

30、最容易掩盖管理问题、隐藏管理失误，是改革的最大障碍。【案例】丰田公司的生产管理辅导丰田公司内部的老顾问在为其各级配套工厂进行生产管理辅导和咨询的时候，做的第一件事情就是下达命令要求企业各项安全库存全面下调。这样一来，通过内部管理人员的诸多抱怨和争辩，就可以很快地发现该企业内部由于库存水平太高而被掩盖的管理问题，从而找到非常多的改进机会（详见图21）。第四讲 浅谈七大浪费（下）其他浪费类型的介绍（下）（二）搬运的浪费在制造型企业内部，物品的取放、堆积、排列、移动、整列等等搬运的动作大都是无附加价值的动作，由这些所造成的浪费即为搬运的浪费。搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、载具、输送带、人力等

31、等的浪费，并间接造成库存、管理上的浪费，更糟糕的是，搬运过程还经常发生物品的损伤，也会造成许多质量性连锁浪费。应对搬运的浪费，管理者首先应该思考的是如何予以免除，这就需要从厂房布局、设备布置、生产过多/过早、库存中转、波动干扰、流量失衡、计划变更等等造成搬运浪费的主要原因着手予以考虑。只有当实在无法避免搬运的行为时，才考虑如何搬运更有效率。（三）等待的浪费1.定义和表现等待的浪费是指因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。从企业资源的角度来看，包括资金、厂房空间、机器设备、原材辅料、人员以及信息等企业资源之间的相互等待，都属于这种浪费，其具体的表现有： 生产线的品

32、种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； 时常因缺料而使机器闲置； 因上游工序延误，导致下游工序无事可做； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡。2.产生的原因分析在企业的各种浪费之中，等待浪费所产生的原因是最为复杂的，最主要的包括以下几个方面： 企业所处行业的淡旺季变化会导致在淡季的资源闲置； 企业业务部门接单不力，使得企业生产订单不足，进而导致相关资源闲置； 企业生产部门受牛鞭效应和被动接单的双重影响，生产量波动大，生产订单时间不确定，从而出现生产排程困难、忙闲不均的现象； 接单排单不良，排程像蛇吞蛋也会导致忙闲不均； 企业生产排程受到外部干扰和内部计划逻辑不当的共

33、同影响，总是变来变去无法确定，这样也会导致相关资源等来等去； 离岛式的车间布局； 现场管理不当，使得生产线不安定； 流水线设计不当，造成生产线不平衡。（四）多余加工作业的浪费多余加工作业浪费，是面向产品在制造过程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言的，主要表现为： 采取不必要的步骤以处理零部件，例如余量放置过多（切掉、铣掉）； 因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理，例如技术交代不足（挖孔、定寸或划线）； 提供超出必要的较高品质的产品，例如规格公差要求过度（加严、增序）。加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种，因为它看似必要却又实无必要，除非具备向

34、设计或技术部门追溯的经验和能力，否则是察觉不出来的。（五）动作的浪费1.定义动作的浪费是指由于在生产过程中企业的生产部门没有采用相应的标准和规范来约束员工的动作行为而产生的员工非必要的重复动作。这些重复的动作绝大多数都属于生产准备工作的范畴，因此是非增值的，重复得越多，动作浪费越大。与多余加工作业的浪费相比较，两者很相似，只不过多余加工作业相比之下往往代表的时间比较长，而动作所代表的时间却很短。具体而言，动作浪费的定义包含以下三个内容： 这些动作都不产生价值； 这些动作都违反动作经济原则； 这些动作都是有方法可以避免的。所谓的动作经济原则，是很古老的一门学问工业工程（IE）中的一种手法，其中规

35、定了动作分等的原则。对任何一个动作而言，都可以划分为以下六个等级： 等级一，手指头动； 等级二，手指头和手腕动； 等级三，整个拳头在运动； 等级四，整个手臂在运动，在这个范围内做事情或完成作业； 等级五，活动扩展到腰和上身，活动范围更大了； 等级六，身体的重心产生上下或者左右的移动。该原则还依据一般概念和经验提出，动作每降低一级，它的劳动强度至少会减少三分之一，而所需的动作时间也会至少缩短到之前一半的水平。2.具体表现和影响在制造型企业中执行生产作业时，例如拆箱、拆包、取放、换手、反转、对准、弯腰、转身等等都是比较容易被发现的无价值动作，而这些不产生价值的动作都会造成人力、体力、设备效率、时间

36、等方面的浪费。如果能够将其对应的动作等级降低，则可以相应地极大地降低劳动强度，从而有效地减少由于疲倦所造成的质量问题。除此之外，从全面的角度来分析，排除动作浪费还可以提高士气、缩短交期、降低成本、创造效益。（六）制造不良品的浪费制造不良品的浪费是指生产出瑕疵品或必须返工的产品。一旦出现不良品，就意味着之前投入进去的原材辅料、人工、设备、能源以及管理费用等都白白浪费了。另外，如果需要返工进行修补，额外的修复、选别、检验等成本还要再花一次。若订单交期因此而延误，则所采取的紧急换线、紧急调货、加班、海运变空运等等应急手段都会导致成本的上升，假如不良品未被发现而继续向后续生产环节流转，则必然会引起一连

37、串的连锁反应（详见图22）。（七）人的智慧潜能的浪费在传统的制造型企业中，许多管理者碍于自己的管理能力、或者只是为了贪图管理上的方便，通常他们只要求员工顺从、只在乎员工的劳动力，而往往忽略员工的智慧。然而，位于某个岗位的员工可能就是最清楚如何将其所需要做的事情做好的那个人。所以有人说管理上的七大浪费，追根究底就是来自于管理者无视或不懂得运用员工的智慧和潜能以改善这些浪费，而这就是第八大浪费，也是最严重、最无知的浪费！图22 “一人错误百人忙”的连锁反应示意图【图解】正如这个图所显示的，如果能够在生产问题发生的第一个时间点就及时地发觉并采取相应的有效措施，可能只要花费一块钱人民币的代价就能够解决

38、。假如这个问题没有被发现，继续往下面的生产环节流转或者蔓延的话，那么每移动一个环节或者一道工序，所需要付出的代价可能将以几十倍、几百倍的速度一路暴增。对于不良品的浪费而言，真正可怕的恰恰是这种连锁反应的成本扩大。第五讲 精益级浪费排除策略（一）学习了前两讲的内容，我们已经知道在制造型企业里由于传统管理思维逻辑的误区，在生产中存在着八大浪费。从本讲开始将针对这些浪费的现象提出精益级的排除方法。 生产运营管理的世界级标杆丰田生产方式面对任何一个问题，都会有从不同角度出发的多种解决方案，对企业生产制造环节的管理问题而言也是一样。在对这些不同的方案进行选择时，应该把握“代价最小”但“效果最好”的原则，

39、具体到生产管理领域，要寻找最有效、最便宜的管理方法就应该向丰田公司学习。（一）丰田公司的经营实绩介绍丰田汽车公司是当今世界上最赚钱的汽车厂，其资产报酬率比汽车业平均资产报酬率高出8倍，并且年度获利比通用、克莱斯勒、福特三家公司的获利总和还要高，是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。丰田公司已经被全球各地事业伙伴与竞争者视为高品质、高生产力、制造速度与灵活弹性的典范。丰田集团在2004年4月底结束的会计年度的以下数据就非常能够说明现实的情况： 销售收入为17兆2947亿日元（约合人民币1兆2636亿元），增长率为11.6%； 营业利润为1兆6668亿日元（约合人民币1218亿元），增长率为

40、31.1%； 税前利润为1兆7657亿日元（约合人民币1290亿元），增长率为44.0%； 净利润为1兆1620亿日元（约合人民币849亿元），增长率为54.8%。到了2005年，丰田公司的获利数据更加惊人，在销售量为800多万台的情况下（美国三大汽车制造商总共的销售量达到了2000多万台），净赚103亿美元，平均每辆汽车赚了1205美元。而与此同时，美国三大汽车制造商却总共亏损17亿美元。（二）丰田生产方式的内容体系一个世纪以来的世界汽车工业史，实际上就是一部不断发明、创造以及革新的历史。1914年，美国人亨利福特一世发明了“汽车生产流水线”，即通过流水作业进行的大量生产方式。这种生产方式对

41、促进生产力的发展具有划时代的意义。到了20世纪中叶，一种新的具有革命性的超常规的生产方式丰田生产方式诞生了，它经过半个多世纪的探索与实践，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整的管理体系。美国MIT（麻省理工学院）在20世纪80年代通过两次国际汽车问题研究计划的结果指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并将其命名为“精益生产方式”。简而言之，现在所普遍提及的精益生产系统基本上所指的就是丰田生产系统，二者是同一个概念。1.丰田生产系统的目标体系丰田生产方式是生产产品的合理的方法，这里所说的合理是意味着它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的。为了实现这个

42、最终目的，丰田生产方式将降低成本作为第一位的、基本的目标。而为了实现这个基本的目标，还必须同时实现另外三个次要目标，具体如下： 能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量管理； 各工序只向后工序供应合格品的质量保证； 为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的范围内，必须同时增强对人格的尊重。以上这三个次要目标是不能各自独立存在的，而且，它们之间如果不能互相影响并对降低成本的主要目标产生作用，也是不可能实现的。2.精益生产的核心零浪费在前边的内容中已经提到过，丰田公司是以“非成本主义”的理念为出发点的，为了实现增大利润的目的，他们把着眼点放到了千方百计降低产品的成本上。而为了降低成本，就必

43、须彻底地消除企业中的一切浪费，也就是消除企业中所有的不合理现象，实现“零浪费”。由于“减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额”，所以消除浪费与扩大外延发展相比，绝不是有些人所认为的是“舍本逐末”，而恰恰是抓住了增加利润的关键。因此，追求零浪费就成了精益生产系统（丰田生产系统）的核心。3.丰田生产方式的重要概念在丰田生产方式的体系中，生产的连续进行或者对市场上数量和种类两方面需求变化的弹性适应，是通过“准时生产”和“自动化”这两个重要概念来实现的，它们应该被称之为丰田生产方式的两大支柱。除此之外，还有两个重要概念也是不能忽略的，即“少人化”和“创新方法”。以下是对这四个概念进行的简单阐述： “准

44、时生产”意味着将必需的产品在必需的时候生产必需的数量； “自动化”则可以理解为自动地监视和管理不正常情况的手段； “少人化”则是指应对需求的变化使作业人员呈现弹性变化的方法； “创新方法”则是指通过作业人员的合理化建议来推进改善活动。4.构成丰田生产系统的生产方式和手段为了实现以上四个概念，丰田公司采取了一系列的方式和手段： 保障准时生产的“看板方式”； 为了适应需求变化的“均衡生产方式”； 为了缩短生产过程时间的“作业转换时间的缩短”； 为了实现生产线同步化的“作业标准化”； 为了弹性增减各生产线作业人员人数的“设备布局”和“多能工培养”； 为了削减作业人员、提高作业人员士气，通过小集团进行

45、的“改善活动和合理化建议制度”； 为了实现“自动化”概念的“目视管理方式”； 为了推进全公司质量管理等内容的“职能管理方法”。集结式流水线与单件流动（上）这里先介绍一下丰田生产方式中对以往离岛式车间布局的改造集结式流水线的设计以及以此为支撑而突出强调的流水线上单件流动的方法。（一）基本思想和原理1.集结式流水线为了尽可能地消除生产环节中存在的各种浪费，丰田公司首先提出的改进建议就是将离岛式的车间转变成集结式的流水线，具体思路如图31所示：图31 离岛式的车间转变成集结式流水线示意图【图解】如上图所示，原本制造企业的设备可能分布在3个、5个、8个不同的车间里面，按照现在这种思路，则必须根据企业生

46、产某产品的特定的生产工艺的要求，重新把这些设备搬出来并连接在一起，从而串联成一条集结式的流水线。 2.单件流动如果能够实现以上集结式流水线的布局和设计，那么相应的工序则能够被全部集结在一起，从而使得流水线上所生产的零部件得以在最短的搬运距离以及最低的搬运批量的情况下进行流转，最终实现单件流动即“一个流”的生产方式，详见图32所示：图32 单件流动生产方式对生产周期的压缩示意图【图解】如图中所示，在传统的生产车间里面，由于零部件移动批量很大（这里假设每次移动批量为100个，每个的移动时间为1分钟），所以每一个工位都必须用100分钟的时间才能够完成生产并转移到下一道工序，四道工序的整个周期时间就需要花掉400分钟，并且由于每个工位上都会有400个零部件，所以总共会产生400个中转库存以及100个成品库存。而采用基于集结式流水线的“一个流”作业，每一个工位只要花1分钟的时间，四个工位花4分钟的时间就可以完成一个成品的生产，那么100个零部件的批量的生产周期压缩为104分钟，并且其中只需4个中转库存，成品库存一样。如此一个流的生产方式，虽然今天在很多制造型企业的装配线上已经得到普及，但是制造并送到装配线零部件的各工序却还在进行批量生产的情况仍然比较普遍。而丰田公司却将这种方式的思路进一步推广到了机械加工、焊接、冲压等工序之中，即使个别工序没