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1、行动学习问题解决六步法,前微软总裁唐俊的感悟,问：我也是一个工程师，我怎样才能像你一样花年的时间，从一个工程师成为一个中国区的总裁？有什么诀窍吗？唐俊：我工作时的心态就好像我是公司股东一样，我不仅做好自己的本职工作，还替微软想想有哪些做得不够的或者不合理的地方。 其实，看到问题的员工很多，但我不仅看到了，还提了出来，提出问题的人也很多，更重要的是我提出来的时候，我已经找到解决方案了，也有人找到解决方案了，而我，不只拿出解决方案，而且已经验证过了，这才是公司需要的，因为别人不这么做而我做了，所以机会就是我的了。,行动学习问题解决六步法,团队形成步骤一,项目选择步骤二,分析原因步骤三,解决办法步骤
2、四,形成制度步骤六,试用改进步骤五,问题解决流程,问题解决小组成员 - 组长,引导小组通过不同的活动达到活动目的保证所有人员参与使小组不要离题推动讨论以助小组达到一致,问题解决小组成员- 方法检验员,确保使用已商定的程序为达到小组目的推荐方法/工具帮助小组正确的使用工具，如在大脑风暴时不要评估。,问题解决小组成员 会议记录员,尽可能详尽地记录当用翻纸板时，把字写得足够大确保所有翻纸板有标题并清晰,问题解决小组成员 - 时间控制员,保证讨论议题在议定的时间内，防止走题监控时间并提醒大家时间,问题解决小组成员 结果演示员,代表本组向其他组作演示汇报,评比标准：,板书清晰、有说服力逻辑性强方法、工具
3、和分析有创意全员参与的团队工作演示有说服力,学习目的,完成该课后，你将能在行动学习中：使用解决问题六步骤解决工作中的问题改善沟通，在解决问题时使用共同的语言选择及使用新的工具利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家,请每个小组：1。写出你们认可的本公司的“问题解决专家”？2。描述他们身上的共同特征是什么？写在一张大白纸上。,问题解决专家？,辅助任务：组长队名组长一分钟呈现,问题的两个来源来自标准,问题,绩效标准/期望,实际绩效,实际绩效,改变,我们每天都在发现问题、解决问题、同时也在制造问题,阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题,KANO分析我
4、们做什么能让客户满意？,满意,不满意,没有功能,完全功能,一定要做,领导要做,超越期望,问题的两个来源来自客户,哈佛研究发现：一个忠诚的客户会,重复购买，甚至不需广告推荐和传播，口碑营销对价格不敏感,内部客户呢？,所以，你的工作是为了客户的满意,快，上路了！,团队形成步骤一,项目选择步骤二,分析原因步骤三,解决办法步骤四,形成制度步骤六,试用改进步骤五,问题解决流程,1,讲解一个贯穿6步的标准案例,背景motorola公司在内部经常组织一个名叫TCS（total customer service）的全球员工竞赛，主要形式往往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来自客户的实际问题。 我们选择
5、了一个在全球大赛中，获第二名的中国团队，其解决的问题是：提升内部客户对培训大学的满意度。,我们从客户那里听到什么？,计划不停的在变,本地的培训师的授课质量不够好,不了解摩托罗拉大学的课程设置,组建一个跨职能的项目团队,核心成员,Caroline质量,Yu课程设计,Marie行政管理,Tracy培训师,Lisa财务部客户,Jesse日程策划,Leonard市场,Judy 培训师管理,快，上路了！,团队形成步骤一,项目选择步骤二,分析原因步骤三,解决办法步骤四,形成制度步骤六,试用改进步骤五,问题解决流程,1,工具箱：头脑风暴法鱼骨图帕累托图,头脑风暴法 规则brain storming，BS,所
6、有人积极参与，轮流发言，每人先说一条在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论不对他人提出的意见和看法进行讨论不批评他人的意见没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来需要确定结束的时间尊重他人的意见将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白板纸）避免重复澄清意义,参考资料：头脑风暴,描述：头脑风暴是一种用于在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。头脑风暴(brainstorming)就是就一些问题所涉及的相关人员通过集体讨论,产生想法和建议.它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法.从20世纪50年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所,以解决组织中的重大问题.据原安达信咨询公司的
7、调查显示,70%以上的经理人说他们使用头脑风暴 操作方法： 当主持人公布问题的时候,让每个成员思考10分钟.会议主持人对成员一个挨一个进行询问(如人数超过10人，进行分组讨论,这时候组长来代为询问),每个成员每次询问的时候只说出一个建议,然后轮到旁边的成员表达自己的一个观点,如轮到成员没有想好,该成员就说“过”，下一个成员继续发言，直到所有成员说“过”风暴结束。,Brain Storming 的流程,头脑风暴法的原则,在意见收集过程中人人参与(round robin)不评价他人的想法快速阐述观点，不需要发挥在其它想法的基础上发展自己的想法及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐在观点评
8、估阶段只评估观点，不评估人为了准确，请小组成员进行核对成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致)确定下一步的行动,参考资料：头脑风暴,所需时间：15分钟至个小时所需人数：至人通常所需的环境:一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室严禁电话干扰有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板)黑色和红色的白板笔若干,头脑风暴的最新工具,头脑风暴的注意点,1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相互关系的影响,如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了.一般而言关系特别密切或紧张的人员不要在一组性格相似的人员不要在一组关注点异常
9、分散的人员不要在一组不要让同性别的人员在一组2. 组长的特别要求有能力和勇气面对大伙讲话如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色3.破冰行动如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好4.纸张不要用A4的纸张,需要大白纸,示例：头脑风暴法brain storming，BS,主题：我们的客户在抱怨什么?大学的培训师不够好没有达到摩托罗拉标准讲授风格学员不在一个水平上 课程没有改善课程太贵培训完成后没有质量保证取消的课程太多学员不
10、是很积极没有课程内容概要相关的课程不够学员太忙 ,小组工作一：选择项目,请列举在工作中客户对你所在部门的抱怨。或者你认为的突破业绩的瓶颈。说明：客户可能是外部的，也可能是内部的；可以采用现场采访、电话采访的方式；组长带领讨论；记录条数在15条以上，记在大白纸上；时间：15分钟,鱼骨图,对头脑风暴的产出进行归类帮助找到根本原因明确收集数据的区域,鱼骨图结构分解,人,机,法,料,没有授课教师,没有达到摩托罗拉标准讲授风格,计划和课程不一致,培训完成后没有质量保证,大学的培训师不够好,学员不在一个水平上,客户抱怨,学员太忙,课程太贵,相关的课程不够,课程没有改善,取消的课程太多,没有课程内容概要,学
11、员不是很积极,用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类,示例：鱼骨图,鱼骨类别的选择（建议）,对于销售和市场，命名主要包括：人为因素促销价格地点产品地理分布对于技术问题，常用的命名包括：人为因素方法机器计量标准原材料,举例：为什么培训没有效果,小组工作二,在头脑风暴法产出的基础上，画出鱼骨图。说明：用不同颜色笔标记；组长带领讨论，时间：15分钟；鱼骨图要求横着画在大白纸上；选代表呈现，2分钟。,集体投票,请每个人走起来；在每个鱼骨图上，投三票；选择你认为最重要的问题；3分钟。请各小组统计：前5项的票数，总票数。,检查表,储运失误 日期: 3-28/3/03,帕累托图（Pareto）,帕累托图通过突出项
12、目发生的频率以便帮助找到重要的问题或原因,180160140120100 80 60 40 20 0,100%75%50%25%0%,88,45,25,15,7,n = 180,49%,74%,88%,96%,不完整的 表格有误 包装错误 订单错误 其他 表格,储运失误 ( 2003年3月),百分比,失误的次数,错误类型,示例：发现和确定重点问题?,取消率太高,培训师质量不高,价格太高,没有达到摩托罗拉的授课风格,计划与课程不符合,缺少专业知识的课程,没有改进,用帕累托（Pareto）图找到重点问题,发现：我们的主要问题（用数量化的方式来表达）,33% 取消率太高 29% 培训师质量不高,小组
13、工作三,画出帕累托（Pareto）图；写出小组项目团队任务。说明：请在排名前三的问题中，选择一个大家最有发言权，并能够实施改变的作为“小组项目团队任务”；组长带领讨论，时间：15分钟；选代表呈现，1分钟。,快，上路了！,团队形成步骤一,项目选择步骤二,分析原因步骤三,解决办法步骤四,形成制度步骤六,试用改进步骤五,问题解决流程,1,工具箱：头脑风暴法鱼骨图帕累托图,3,工具箱：数据分析流程分析,5W法,使用时机:需要深入了解问题的根源,使用此方法使用程序:1.详细说明需要处理的问题2.向对方提问为什么或这是什么3.不断的问why,直到没有答案为止(虽然是5W,但是为了解决问题的根源,可能不止5
14、次),5W法举例,男:为什么你要和我分手?女:因为我不爱你了男:我想知道原因女:因为我找不到感觉了男:为什么没感觉?女:因为我们没有共同语言男:能给我一些解释吗?女:我们深层次沟通太少男:是什么让你有这种感受的?女:你很少倾听我的想法,总是你不停地讲,示例：我们需要哪些数据?,取消率太高,培训师质量不高,价格太高,没有达到摩托罗拉的授课风格,计划与课程不符合,缺少专业知识的课程,没有改进,示例：数据分析,当年报名记录表,当年排课计划表,示例：数据分析,客户需求分析,BJ - LMPS,TJ - SPS,示例：数据分析,中国本地培训师资源分析,中国本地的顾问6,国外顾问4,其他5,中国本地大学讲
15、师85,示例：数据分析,培训师质量分析,不了解摩托罗拉,培训领导不严格,缺少专业知识,缺少授课技巧,英文水平不高,其他,示例：数据分析,小组工作四,分析我们选择的问题：需要什么数据从哪里获得说明：组长带领讨论，时间：10分钟；选代表呈现，2分钟。,流程图,起始点和结束点确定各个流程的分界点,活动展示在现有工作流程里任务完成的状况,决策展示在完成一个任务时需要做决定的结点，如接受、拒绝、批准或者否定等,箭头展示任务完成的顺序,绘制流程图的步骤,确定正确的合适的人开发流程图设定改进的目标确定现有流程确定需要改进的流程的分界线,流程图,以图表表示一个工作流程由一个团队/功能部门转换到下一个的过程,接
16、到电话,获得订单,订单输入,确认,收到订单,检查库存,输入订货单,送达客户,收到确认,收到货物,时间,教师认证过程的“现在”流程,示例：我们的流程哪里出问题了？,小组工作五,画出现在的大概工作流程；找到“应该是”的流程改进点。说明：组长带领讨论，时间：20分钟；选代表呈现，2分钟。,示例：项目的目标和评价标准,到明年第二季度:降低取消率 50%把本地培训师的满意度从71提升到85,小组工作六,确定项目的目标和评价标准。说明：组长带领讨论，时间：5分钟；选代表呈现，1分钟。,快，上路了！,团队形成步骤一,项目选择步骤二,分析原因步骤三,解决办法步骤四,形成制度步骤六,试用改进步骤五,问题解决流程
17、,1,工具箱：头脑风暴法鱼骨图帕累托图,3,工具箱：数据分析流程分析,4,建立决策准则：筛选标准,费用不得超过一万元,不得雇佣新人,方案1,方案N,筛选标准,示例：筛选多个解决方案,规划更多课程,仅仅规划最好卖的课程,增强与客户的沟通,高学历的培训师,雇用著名教授,降低取消率,提高培训师质量,改进审批过程,筛选标准的确定：1。不增加成本2。利用现有条件,示例：新的排课计划表,缺少专业知识,不了解摩托罗拉,培训领导要求不严格,示例：确定重点改进领域,专家面试讲解Motorola 公司历史与文化与主要培训师的沟通教学技巧的驾驭与提炼,示例：提高培训师质量的方法,小组工作七,头脑风暴：问题的多个解决
18、方案；确定筛选标准；最终，确定我们的解决方案。说明：头脑风暴出不少于6个解决方案；筛选标准，至少一条；最终确定的解决方案1-2个；组长带领讨论，时间：15分钟；选代表呈现，1分钟。,快，上路了！,团队形成步骤一,项目选择步骤二,分析原因步骤三,解决办法步骤四,形成制度步骤六,试用改进步骤五,问题解决流程,1,工具箱：头脑风暴法鱼骨图帕累托图,3,工具箱：数据分析流程分析,4,5,改善预测2006 排课计划提升培训协调会议摩托罗拉培训日更新公告栏&电视屏幕举办研讨会,示例：对“降低取消率”的方法试行,示例：取得的成果评估,培训日上升取消率下降培训师质量提高本地培训师使用率提高培训师成本降低,要用
19、数据说话,161%,示例：培训日明显上升!,61%,示例：取消率降低了,71%,90%,示例：培训师的质量提高!,示例：本地培训师的使用率提高!,86.7%,示例：费用比较,本地费用 10倍 海外费用,示例：多项费用得到控制!,回报给摩托罗拉: $270,000,$30,$60,快，上路了！,团队形成步骤一,项目选择步骤二,分析原因步骤三,解决办法步骤四,形成制度步骤六,试用改进步骤五,问题解决流程,1,工具箱：头脑风暴法鱼骨图帕累托图,3,工具箱：数据分析流程分析,4,5,双环学习,示例：制度化,TCS Achievements,TCS成果,培训师认证过程,滚动排课,培训过程,与客户沟通,示例：下一个挑战,降低取消率: 从 17%到 10% 提高本地培训师的使用率: 从 86% 到 90%本地培训师的质量:6 Sigma,思考：有需要制度化的吗?,一天培训的感言,写个人的GOODNEWACTION后期作业：用PPT格式，整理课堂上的小组作业。,以终为始！ 卓越执行！,结束语,
