人力资源管理师二级专业能力测试(按章节划分).docx

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1、一、人力资源规划1、200705 第5题某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其

2、组织结构图，并说明理由。该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。该集团的组织结构如图所示：总经理办公室总装厂车身厂投资室变速器厂企划信息部生产管理部财务部人力资源部战略研究室审计室集团总经理发动机厂轻型汽车变速器轿车变速器轻型汽车车身轿车车身轻型汽车发动机轿车发动机轻型汽车轿车图1 集团总体组织结构图备注：组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说

3、明理由。发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。发动机厂的组织结构如图2所示：厂长售后服务组零部件生产车间轻型轿车研发组销售中心研发中心销售业务组市场调研部发动机组装车间设备动力科轿车研发组总工程师室生产中心质量管理科厂长办公室计划科图2 发动机厂组织结构图备注：组织结构图评

4、分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分2、2007.11 第6题某电子产品公司的组织结构 . 该图表明 , 总经理对公司的财务和人事全权负责 , 并直接管理家电产品车间、 电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。设副总经理 2 名，其中一名负责企业的行政部和 办公室的 工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和 1 名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收

5、集市场反馈信。 （ 1 ） 该公司现有组织结构存在哪些问题？ 答：原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。 （ 2 ）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。 （ 3 ）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？ 答：促进变革顺利实施的措施有： 让员工参加组

6、织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位； 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 3、2008.05 第5题W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部

7、门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观

8、性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。请您根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10分）（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（10分）（1）该公司主要存在的问题：公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；（2分）公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定

9、的战略规划也不能贯彻执行； （2分）公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难； （2分）导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整； （2分）缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。 （2分）（2）具体的对策：对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职

10、能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。 （2分）建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。 （2分）在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。 （2分）设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的

11、管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。 （2分）在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。4、2008.11 第1题1.简述制定企业各类人员规划的基本程序。(10分)（1）调查.收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2分)（2）根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。(2分)（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未

12、来人力资源供求进行预测。(2分)（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。(2分)（5）人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。(2分)5、200905 第1题简述企业组织结构设计的基本程序。(15分)（1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（3分）（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的独立的部门。（3分）（3）为各个部门选择合适的部门结构，即进行组织机构设

13、置。（3分）（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（3分）（5）根据环境的变化不断调整组织结构。（3分）6、200911 第4题某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。请根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8分）P6

14、470（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？（10分）（1）企业人力资源内部供给预测的基本方法：人力资源信息库P64（2分）人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：a。技能清单P64（1分）b。管理才能清单P65（1分）管理人员接替模型P65（2分）马尔可夫模型P66 （2分）（2）应对企业人力资源短缺的措施：（每项2分，最高10分）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。（2分）如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（2分）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延

15、长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。（2分）提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。（2分）制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。（2分）制定聘用全日制临时工计划。（2分）7、201005 第4题LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和

16、一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、

17、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入

18、的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。请结合本案例，回答以下问题：（1） 实施新的组织变革计划后，该公

19、司组织结构发生了哪些新的变化？（10分）（2） 该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8分）（1）该公司组织结构发生的新变化：在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等等。（2分）新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。（2分）减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从1

20、5人压缩到7人。（2分）明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。（2分）进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌和营销。（2分）（2）启示：企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用

21、的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。（2分）“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。（2分）该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。（2分）实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设

22、计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。（2分）8、201011 第4题某大型国有机械制造企业集团（公司）下属五个分公司，八个加工厂，以及研究所、试验基地等20个附属单位，现有员工16000多人，随着企业生产经营规模的不断扩张，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而且在结构上也出现了根本性的转变。但该企业人事部张凡主任一直对其下属计划主管小王的工作不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，不能满足人力资源开发的需要，对企业的人员招聘、配置、培训等项工作起到积极的

23、指导作用。如果张凡经理让您来编制企业的人员计划，您认为：（1）该应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要？（6分）（2）这些人员计划之间存在着何种关系以及如何保证这些计划的实施？（14分）评分标准：P2829（1）为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划：人员配置计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划。（1 分）（2）上述计划的关系是：企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制；人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；人员供给计划是人员需求计划的对策

24、性计划；人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持；人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。（3）为了确保上述计划的有效实施，应当：编制人力资源政策调整计划；对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。9、201105 第1题企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?（14分）P14（1）企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现：(8分)各部门间经常出现冲突； 存在过多的委员会； 高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者； 组织机构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（2）组织结构整合的具体对策有：（6分）如果上述现象不是十分明显

25、或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上； 如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。 10、201111 第4题某公司的组织结构如图1所示。总经理直接负责财务部、办公室和党群工作部，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门，下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部；另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规摸的扩大，公司领导感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露，如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售出现了明显的下滑趋势；管理人员人浮于事

26、、工作效率低下；各个部门特别是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。公司决策层在咨询了管理专家的意见之后，决定推行“事业部制”组织结构模式，对公司的组织结构进行必要调整和变革。请结合本案例回答以下问题：(1) 该公司现有组织结构存在哪些问题？(2) 该公司组织结构应进行哪些调整？ (3) 该公司可以采取哪些措施推进组织变革？ （1）该公司组织结构存在的主要问题是：（每项2分，最高6分） 三个高层管理者分权不当，如两个副总之间的工作分工不尽合理，总经理直接分管三个产品部、四个职能部门，不能集中精力考虑企业管理的战略问题；（2分） 党群工作部、行政部、办公室等部门的工作性质相似，职能易有重叠

27、之处；（2分） 权力过于集中上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权；（2分） 产品设计、生产与销售由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工与协作，难以根据市场的需求，有效地进行产品的研发、生产和销售。（2分）（2）组织结构应进行如下调整：（每项2分，最高6分） 权力下放：参照模拟分权制组织机构形式，在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。（2分） 精简总部结构：将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己产品及市场特点，设置产品研发、生产和销售部门。（2分） 可以将党

28、群工作部、办公室、行政部等部门进行合并，成立新的行政办公室；（2分） 明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工权限，保证各事业部实行高度专业化经营。（2分）（3）顺利推进组织变革的主要措施包括：（每项2分，最高6分） 让员工参加组织变革计划、调查和诊断等项活动，是他们充分认识变革的重要性，增强参与变革的责任感；（2分） 大力推行与组织革命相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后岗位的新要求；（2分） 完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，正确规范岗位人员的工作活动；（2分） 培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的

29、人才，从人事方面减少变革的阻力。（2分）11、201205 第1题企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？(16分)12、201211 第1题SWOT分析法与竞争五要素分析法的主要内容有哪些？（1）SWOT分析法的主要内容有： S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁。SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。（2）竞争五要素分析法的主要内容有： 对新加入竞争者的分析 对竞争策略的分析 对自己产品替代品

30、的分析 对顾客群的分析 对供应商的分析49二、招聘与配置1、200705 第6题PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业。最近，PS公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约1015分钟，测评指标如下：仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。

31、该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。表1 沟通能力指标说明能力指标指标说明沟通能力语言简洁，能准确地表达自己的思想；能根据表述内容和沟通对象的特点采取适当的表达方式，在人际交往中，能通过各种途径和线索准确的把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己的建议和想法。（1）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（10分）（1）面试实施技巧：充分准备。（分）灵活提问。（分）多听少说。（分）善于提取要点。（分）进行阶段性总结。（分）排除各种干扰。（分）不要带有个人偏见。（分）在倾听时注意思考。（分）注意肢体语言信息。（分）创造和谐的面试气氛。（分）（2）根据上述资料，为“沟通能力”指标

32、设计一个面试提问和评分标准。（10分）（2）评分标准：（每符合一项得2分，最高10分）提出的问题是行为性的问题。（2分）所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。（2分）所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。（2分）各评分等级之间有明显的区别，易于评定。（2分）每个评分等级要有相应的分值。（2分）有回答问题的时间限定。（2分）提问与评分标准举例：问题：在于他人的交往中，你遇到过令你非常尴尬的事情吗？你通常如何处理？回答时间5分钟等级评分标准分值A级例子真实，处理得当，化尴尬于无形，沟通能力优秀10B级例子真实，勉强处理好，沟通能力良好8C级善于避免尴尬

33、环境，沟通能力一般6D级难以处理该事情，沟通能力弱42、200711 第4题某通讯公司是一家正在高速发展的公司，由于市场份额不断扩大，人手不足，导致大量有价值的客户严重流失，人才短缺已经成为公司发展的主要障碍。因此，公司非常重视员工的选聘与培训工作。 该公司对应届毕业生特别是重点院校毕业生的招募给予足够的关注。公司人力资源部经理陈先生解释说，在重点高校招人，优秀学生的比率会更高，更有利于公司选聘到一流的人才。针对大学生的选拔方法包括笔试、面试等。笔试包括3部分：能力测试、英文测试和专业技能测试。此外，公司研发部门的选拔还要求应聘者就某个技术问题作专题报告，并请公司资深科研人员进行评审，以考察其

34、专业功底；对于申请公司其他部门的同学，则无需进行该项选拔程序。面试分两轮。第一轮为初试，采取一对一面试，面试考官通常是有一定经验并受过专门培训的部门经理。通过第一轮面试的学生，该公司将出资请他们到外地的公司总部参加最后一轮面试。为了表示公司对应聘学生的诚意，除了提供免费往返机票，面试全过程在一家四星级酒店内进行。第二轮为复试，大约需要60分钟，面试考官至少有3人，由经过培训的各部门高层经理组成。面试具体过程是：第一，相互介绍并营造轻松交流的氛围，为面试的实质阶段进行铺垫；第二，面试考官按照预定的方案，向应聘者提问，应聘者按要求作答；第三，随着讨论问题的减少，在适当的时机，将面试引向尾声，这时面

35、试考官会给应聘者一定时间，由应聘者向考官提几个自己关心的问题；第四。面试评价，面试结束后，面试人员立即整理记录，根据应聘者回答问题的情况及总体印象作出评定。在第二轮复试中，考官提出了若干问题，例如：(1)问你在哪些单位实习过?(2)你认为职业成功的评价标准是什么?(3)如果你的上司分配给你一项任务，你必须去寻找相关的信息才能完成，你会怎么做?(4)请你举一个例子，说明你的一项有创意的建议曾对一项计划的成功起到了重要的作用。请根据案例回答以下问题，(1)该公司的人员选拔方法有哪些优点? (12分)答：选拔过程完整 测试内容全面 面试考官经过了培训 面试环境安排合理 面试过程设计科学 面试题目灵活

36、多样 （2）该公司采取的是什么复试方法？复试中提出的 4 个问题分别属于哪类类型的问题？采用这样的提问方式有哪些优点？（10 分） 答：采取了结构化面试的方法 请问你在那些单位实习过？ 属于背景性问题 你认为职业成功的评价标准是什么？ 属于思维性问题 如果你的上司分配给你的一项任务。你必须去寻找相关的信息才能完成，你会怎么做？ 属于情境性问题 请你举例子说明你的一项有创意的建议曾对一项计的划成功起到了重要作用。 属于行为行问题3、200805 第3题YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教

37、育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。请根据本案例，回答以下问题：（1）企业选

38、配培训师的基本标准是什么？（14分）（2）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？（10分）（3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10分）（1）企业选配培训师的基本标准：（每项2分，最高14分） 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； （2分）对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； （2分）具有培训授课经验和技巧； （2分）能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； （2分）具有良好的交流与沟通能力； （2分）具有引导学员自我学习的能力； （2分）善于在课堂上发现问题并解决问题； （2分）积累与培训内容相关的案例与资料； （2分）掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； （2分）

39、拥有培训热情和教学愿望。 （2分）(2) 面试中应该注意避免的常见问题：（每项2分，最高10分）面试目的不明确； （2分）面试标准不具体； （2分）面试缺乏系统性； （2分）面试问题设计不合理； （2分） 面试考官的偏见。 （2分） （3）无领导小组讨论的优势：（每项2分，最高10分）应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质； （2分）能观察到被试之间的相互影响； （2分）能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价； （2分）能依据被试的多种能力要素和个性特质； （2分）能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有很高的效率；

40、（2分）能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异； （2分）能节省时间，测评的效率很高； （2分）能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较（横向比较）。 （2分）4、200811 第4题某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小章说：“这项重要任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧!”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地接受了任务，一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。在小章所提交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工作分初选.细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人

41、员的简历.求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，应当对候选人进行一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试.无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。请根据本案例，回答以下问题：（1）您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作?(10分)（2）对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素?(10分)(1)为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：收集必要的相关资料和数据。(2分)组织强有力的测评小组。(2分)制定测评方案。(2分) A.确定被测评对象范围和测评目的;(1分)B.设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准;(1分)C.编制或修订员工素质

42、能力测评的参照标准;(1分)D.选择合理的测评方法。(1分)(2)对“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素：(每项2分，最高10分)沟通协作;(2分) 组织能力;(2分) 监控;(2分) 培养与指导他人;(2分)团队精神;(2分) 激励下属;(2分) 绩效导向。(2分)5、200905 第4题某大型汽车销售公司计划2009年年底前在全国增设10个营销分布，拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才，经过业绩考评和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出20名候选人。为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导要求，对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评，测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个等级的评分标准表。（15分）（1）在“指标等级定义”（丙）栏中，每答对一个给3分，四栏共12分。（2）在“等级分数”（丁）栏中，合理列出分值的给3分。测评指标（甲）指标等级（乙）指标等级定义