平衡计分卡操作手册.docx

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1、长庆油田分公司平衡计分卡操作手册人事处（组织部）/联合项目组2006年11月目 录第一部分平衡计分卡认识与理解41.平衡计分卡的诞生与发展41.1.诞生背景41.2.发展历程51.3.在企业的应用52.平衡计分卡是什么？52.1.平衡计分卡：涵盖了战略管理的三个重要环节62.2.平衡计分卡：包含了四个因果驱动层面62.3.平衡计分卡：体现了四个平衡机制72.4.平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具73.平衡计分卡的结构83.1.战略地图83.2.平衡计分卡84.战略地图84.1.战略图如何帮助组织创造价值？104.2.战略地图的一般性模型104.3.战略主题144.4.战略目

2、标一五5.平衡计分卡165.1.衡量指标/目标值165.2.行动方案176.总结206.1.平衡计分卡帮助我们建立“从战略到行动”的高效管理系统20第二部分平衡计分卡开发流程211.平衡计分卡开发思路及流程211.1.平衡计分卡开发思路211.2.平衡计分卡开发流程212.公司平衡计分卡开发方法222.1.公司战略地图开发222.2.公司战略主题描述272.3.公司平衡计分卡开发282.4.公司战略行动方案开发313.长庆油田公司平衡计分卡开发成果333.1.长庆油田公司战略地图333.2.长庆油田公司战略主题描述343.3.长庆油田公司平衡计分卡443.4.长庆油田战略行动方案454.公司平

3、衡计分卡衡量指标关联分析464.1.衡量指标关联分析说明464.2.衡量指标关联分析模版464.3.长庆油田衡量指标关联分析475.部门平衡计分卡开发方法485.1.开发部门平衡计分卡，帮助公司做到485.2.最佳实践原则485.3.部门战略地图开发505.4.部门平衡计分卡开发545.5.部门行动方案开发576.长庆油田部门平衡计分卡开发成果616.1.采油厂平衡计分卡开发616.2.人事处（组织部）平衡计分卡开发69第三部分平衡计分卡的运行与管理751.平衡计分卡开发运行：组织体系762.平衡计分卡开发运行：宣贯培训762.1.平衡计分卡宣贯培训组织实施原则762.2.平衡计分卡培训的基本

4、步骤和阶段性目标763.部门平衡计分卡开发运行：组织形式774.部门研讨会是开发工作的基本方式775.部门研讨会之前的准备工作786.平衡计分卡运行：运行管理流程797.平衡计分卡运行：融入公司、部门的规划和计划工作798.平衡计分卡运行：公司/部门平衡计分卡更新809.平衡计分卡运行：公司/部门平衡计分卡执行准备8010.平衡计分卡运行：执行并采集数据8011.平衡计分卡运行：设定季度回顾会制度80第四部分注意事项821.平衡计分卡开发/运行要点822.平衡计分卡开发/运行需要避免的误区82第1部分 平衡计分卡认识与理解1. 平衡计分卡的诞生与发展1.1. 诞生背景 传统的财务评价具有很大的

5、局限，虽然能够评价公司过去的经营成效，但是并不够全面和完善，更不能够预示公司未来！ 虽然规划了公司愿景和战略，但是相当多的公司并不能够真正实现。战略执行和实施的过程是否有效，使公司能否实现战略的重要保障1. 公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？2. 战略是否落实成为部门、员工的具体行动？3. 能否有效衡量与评估战略过程和结果？4. 是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？1.2. 发展历程平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善和发展。 三本平衡计分卡的著作，描绘了平衡计分卡方法的发展历程 1996，平衡计分卡（ ） 2000，战略中心组织（ ）

6、2003，战略地图（ ）1.3. 在企业的应用平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理与绩效管理工具，在企业和各种组织中得到了广泛的应用 平衡计分卡被哈佛商业评论誉为 “75年来最强大的管理工具”。 全球财富500强中超过60%的公司实施了平衡计分卡。 全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。 美国有60%以上的公司使用平衡计分卡，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右。 平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电信和银行是应用最为广泛的两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过推行平衡计分卡来提高科学管理水平。2. 平衡计分卡是什

7、么？平衡计分卡是一个全面的管理框架，它帮助组织从四个因果驱动层面，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。2.1. 平衡计分卡：涵盖了战略管理的三个重要环节 1996，平衡计分卡（ ） 2000，战略中心组织（ ） 2003，战略地图（ ）2.2. 平衡计分卡：包含了四个因果驱动层面2.3. 平衡计分卡：体现了四个平衡机制2.4. 平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具许多公司平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。当然，在公司准备度不够的情况下，可以先把平衡

8、计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在公司的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进公司战略目标的实现。3. 平衡计分卡的结构3.1. 战略地图战略地图：指用直观的方法呈现组织战略的工具，包含 使命指企业存在的根本目的和理由 愿景指企业未来发展方向和目标的构想和设想 发展战略指企业长远发展目标及实现长远目标的策略和途径 财务层面指公司财务战略定位 客户层面指公司客户界定及客户价值定位 内部流程层面指公司内部流程管理与创新定位 学习与成长层面指公司学习与成长能力建构定位3.2. 平衡计分卡平衡计分卡：指战略地图具体描述、战略评估方法界定和战略行动描

9、述，包含 战略目标对战略的具体组成部分的陈述 衡量指标跟踪和监控战略目标完成情况的方法 目标值某一个指标的期望值水平 行动方案为完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划4. 战略地图战略地图：简洁直观描述组织战略的工具 描述组织创造价值/实现战略目标的驱动过程。 统一战略描述方式，链接各战略目标和测控指标。 描述战略活动到战略目标相互间的因果关联。4.1. 战略图如何帮助组织创造价值？4.2. 战略地图的一般性模型4.2.1. 财务层面：如何体现公司的最终的价值？阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。 需要衡量的核心领域：销售额、利润、经

10、济增值、净资产回报率、投资回报率、现金流等 不同的客户战略、财务战略，财务角度的目标和指标也不尽相同4.2.2. 客户层面：如何促进我们的目标客户满意？阐明了公司对客户的理解，以及如何通过客户满意以促进财务目标实现。 需要衡量的核心领域：市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意度、客户利润率等。 满足客户需求的三大环节：_ 细分客户：一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或客户群体。_ 理解与挖掘客户需求：不同的客户有着不同的需求。寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。_ 提供满足需求的产品/服务：产品/服务的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素。

11、 客户层面指标：从哪些角度出发理解客户的需求？ 部门需要从外部客户和内部客户两方面，发现客户需求，确定相应的战略目标4.2.3. 内部运营层面：如何通过公司运营改善，确立竞争优势？ 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。 需要衡量的核心领域：制造方面流程的有效性、新产品销售所占的百分比、新产品投放率、损益平衡时间等等。 内部运营层面的战略目标应当与公司关键流程或流程组合相关联：公司的关键流程、内部运营战略目标示例 不同的目标客户及客户策略的差异，决定了公司内部运营重点、目标也存在相应的差异 部门需要从关键流程和职能出发，

12、开发内部运营层面的战略目标4.2.4. 学习成长：如何建设公司成功所必须的核心能力？ 需要衡量的核心领域：公司、团队和个人胜任能力、公司处理变革的能力、企业文化、激励、团队工作有效性、信息系统能力等 组织学习与成长能力的构成4.2.5. 平衡计分卡四个层面的回顾4.3. 战略主题战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。四种常见的战略主体分类： 增加客户价值：与客户密切地合作，更好地了解客户需求，提高自己的供应能力，借此增进互相关系或吸引新的客户。 树立良好组织形象：处理好与利益相关者的关系，提高公司的信誉和增强公司的稳定性，处理好环境的关系。 创造

13、组织特色：发现或创造新的经营机遇（产品、市场），实现组织发展。 实现运营卓越：通过更加高效地利用资源。利用最有方式，提高盈利能力和质量水平。4.4. 战略目标 战略目标是对未来状态的预期，阐明了我们希望取得的成果； 战略目标是对现实行动的声明，明确了我们将如何实施战略，是为了实现战略而确定的一系列相互关联的首要任务5. 平衡计分卡 是平衡计分卡能够切实运行的基本保证； 全面、系统展现“从战略到行动”的战略落地的过程； 提供了战略回顾、评估的指引； 与公司的预算管理、绩效管理、项目管理等工作紧密衔接。5.1. 衡量指标/目标值5.1.1. 从部门战略目标出发，开发相应的衡量指标5.1.2. 衡量

14、指标/目标值可以是不同的形式指标的选用有一定的要求和限制条件5.1.3. 衡量指标/目标值范例5.1.4. 指导：平衡计分卡衡量指标的数量 领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度 如果不止一个指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标 公司层面衡量指标一般设置在25-30个左右为宜 部门层面考核指标尽量少于一五个 团队层面考核指标尽量少于10个 5.2. 行动方案5.2.1. 战略目标、衡量指标必须有行动方案支撑行动方案示例如下：6. 总结6.1. 平衡计分卡帮助我们建立“从战略到行动”的高效管理系统第2部分 平衡计分卡开发流程1. 平衡计分卡开发思路及流

15、程1.1. 平衡计分卡开发思路1.2. 平衡计分卡开发流程 “纵向”：自上而下，逐级开发平衡计分卡战略地图、平衡计分卡，保证战略有效分解 “横向”：在每一层级，通过规范的流程和模版控制开发过程，保证战略转化为可衡量的指标、可执行的行动。2. 公司平衡计分卡开发方法2.1. 公司战略地图开发2.1.1. 公司战略地图开发说明 前导步骤：澄清公司使命、愿景和发展战略，作为公司战略地图开发的指导依据 财务层面：承接公司使命、愿景和发展战略，考虑公司需要实现的财务价值 客户层面：界定公司客户内容，分析细分客户的需求，使客户层面目标满足支撑财务价值的实现 内部流程层面：分析公司关键职能、流程，使内部流程

16、层面目标满足支撑客户价值的实现 学习与成长层面：分析公司能力建设工作定位及具体内容，使学习与发展层面目标满足支撑内部流程的完善和不断提升2.1.2. 公司战略地图开发模版 财务层面：为了实现公司财务目标，如“提高长期股东价值”，需要提高利润和投资回报率，那么采取怎样的战略提高利润？为此，提出收入增长战略，其目的是提高企业收入。要实现提高收入的目标，首先必须提高油气商品量，因此，“提高油气商品量”是财务层面的一个战略目标 客户层面：为了保证公司财务目标“提高油气商品量”的达成，客户层面提出产品和服务特征主张及客户关系价值主张，其目的是使面向客户的产品和服务特征、客户关系处理满足客户需要。要使产品

17、和服务特征满足客户需要，必须提供总成本最低、高质量、稳定供应的油/气产品，因此，“提供总成本最低、高质量、稳定供应的油/气产品”是客户层面的一个战略目标。同时，要使客户关系定位符合客户价值要求，需要构建持续性伙伴关系，因此“构建持续性伙伴关系”也是客户层面的一个战略目标 内部流程层面：为了满足客户层面“提供总成本最低、高质量、稳定供应的油/气产品”战略目标，需要在运营流程方面持续提高油气开发水平，同时需要在客户流程方面持续优化客户服务流程，以保证充足高质的油气供应，因此“提高油气开发水平”和“优化客户服务流程”是内部流程层面的战略目标。为了实现“提高油气开发水平”的战略目标，需要在创新流程方面

18、强化低渗透油气勘探开发技术优势，持续不断进行技术创新。而实现“强化低渗透油气勘探开发技术优势”的战略目标需要“提高技术自主创新能力”战略目标作保障。因此“强化低渗透油气勘探开发技术优势”和“提高技术自主创新能力”也是内部流程层面的战略目标。 学习与成长层面：为了实现内部流程层面“提高技术自主创新能力”的战略目标，需要在人力资本方面提升职业技能和专业水平，因此，“提升职业技能和专业水平”是学习与成长层面的战略目标。而提高技能和专业水平的途径首先是建立良好的经验交流平台，共享最佳实践，因此，“共享最佳实践”也是学习与成长层面的一个战略目标。2.2. 公司战略主题描述2.2.1. 公司战略主题描述说

19、明 少数关键战略流程经常被有机组成战略主题 战略主题是战略执行时的构筑模块 战略主题需要通过内部战略组群的支撑得以实现 战略主题要有对应的战略目标和指标 战略主题允许企业强调行动方案并提出责任框架2.2.2. 公司战略主题描述模版 流程：战略主题所属内部运营流程的运营流程、客户流程、创新流程、法规与社会流程属性。如：战略主题“提高油气开发水平”的流程属性为运营流程 主题：战略主题内容。如：战略主题“提高油气开发水平” 目标：战略主题横向关联对应的战略目标。如：战略主题“提高油气开发水平”的达成，需要不断提高油气勘探开发新技术应用水平，而新技术水平的提高，需要提高专业技能和技术水平、提高油气开发

20、信息化系统应用水平、需要保证组织行动与战略一致、需要保证共享最佳实践。因此，支撑战略主题“提高油气开发水平”实现的战略目标包括“提高油气勘探开发新技术应用水平”、“提高专业技能和技术水平”、“提高油气开发信息化系统应用水平”、“组织行动与战略一致”、“共享最佳实践” 指标：战略目标实现的衡量指标。如：支撑战略主题“提高油气开发水平”的战略目标“提高油气勘探开发新技术应用水平”，技术应用水平是否满足需要可以通过“技术成果转化率”指标的完成情况进行衡量 目标值：衡量指标的目标值标准。如：衡量战略目标“提高油气勘探开发新技术应用水平”的“技术成果转化率”指标，需要明确转化率的目标值是60%。2.3.

21、 公司平衡计分卡开发2.3.1. 公司平衡计分卡开发说明 用于详细描述公司战略目标、衡量指标、目标值、责任人 清晰表现战略目标与衡量指标的对应关系 详细规划衡量指标在近五年的目标值 明确各项指标的单位、权重、责任部门，保证指标落实到位2.3.2. 公司平衡计分卡开发模版2.4. 公司战略行动方案开发2.4.1. 公司战略行动方案开发说明 针对各项目标、指标确定具体的行动方案 行动方案是可落实的事项 行动方案需要切分里程碑，以保证事项的阶段性监控与落实 行动方案需要明确责任人、协办人、预算、时限等，以保证事项的顺利开展2.4.2. 公司战略行动方案开发模版2.4.3. 公司战略行动方案-里程碑管

22、理模版3. 公司平衡计分卡衡量指标关联分析3.1. 衡量指标关联分析说明 衡量指标关联分析用于公司衡量指标与部门衡量指标的对接 通过确定公司衡量指标的主要责任部门和关联责任部门实现对接3.2. 衡量指标关联分析模版4. 部门平衡计分卡开发方法4.1. 开发部门平衡计分卡，帮助公司做到 在各业务单位间形成合力，即1+12 使内部流程效率提高 使整个组织实现资源分配效率的最大化 (人、财、物) 在总部各级领导和员工中提高战略的认知度 发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题4.2. 最佳实践原则 上下分解: 业务部门的绝大部分指标应由上级指标分解所得。职能管理部门的特有指标可通过内

23、部服务协议等途径得到 个人目标应该 “汇总” 形成公司战略，支持公司的各项举措 应该利用长期目标（结果考核指标）指导制定短期目标（业绩驱动指标）4.2.1. 从支撑公司战略、服务客户、部门职责和流程出发，开发部门平衡计分卡4.2.2. 业务单位平衡计分卡开发需要解决的问题4.2.3. 管理服务部门平衡计分卡开发需要解决的问题4.3. 部门战略地图开发4.3.1. 部门战略地图开发说明 描绘部门战略图的框架 定位部门战略目标 描绘战略目标支撑关系4.3.2. 部门战略地图开发模版4.4. 部门平衡计分卡开发4.4.1. 部门平衡计分卡开发说明将部门战略目标、衡量指标、目标值、行动方案等关键信息汇

24、总，直观展现，同时便于全面管理。 O：目标， M：指标， T：目标值， P：行动方案，4.4.2. 部门平衡计分卡开发模版 4.5. 部门行动方案开发4.5.1. 部门行动方案开发说明 提出可能的行动方案，以解决部门工作的障碍点！ 发散思维，提出所有可能的方案，形成“行动方案清单”，以便于下一步的方案分析、评估和筛选。 行动方案对部门流程-职能的支撑作用，是我们判断该行动方案是否关键的重要依据。 对于支撑的流程环节较多、支撑了关键流程环节（劣势/获取优势的关键）、支撑力度较大的行动方案，通常我们会给予更多资源倾斜，并尽可能即时实施。 分析先前得出的决策行动方案对各个战略目标和指标的支撑作用，这

25、是判断行动方案关键性的重要依据。 通常而言：所有的行动方案都要求支撑一个或多个衡量指标或战略目标。 如果一项行动方案不能够支撑任何一项指标和目标，我们需要重新审视该项行动方案。 大多数的行动方案都是通过对客户、内部流程和学习成长类目标和指标的支撑，间接促进财务类目标和指标的达成，通常都不会直接支撑财务类的目标和指标。 建议不要规划时间跨度太长的行动方案 将行动方案尽可能地限定在以季度为周期的时间范围之内！4.5.2. 部门行动方案开发模版第3部分 平衡计分卡的运行与管理科学设计、规范运行，是成功的基础；开发工作只是“万里长征第一步”！规范运行才能够保证真正发挥作用！融入管理和经营行为，是运行的

26、基本要求 建立公司级、部门级完善的运作组织 建立完善的管理流程 将思想融入公司、部门的工作规划与计划 定期、有效的战略回顾会议 战略评估-绩效评估有机结合 系统的有效支撑1. 平衡计分卡开发运行：组织体系2. 平衡计分卡开发运行：宣贯培训2.1. 平衡计分卡宣贯培训组织实施原则 宣贯培训是平衡计分卡组织推行的重要步骤 平衡计分卡概念培训尽可能覆盖公司全体员工 平衡计分卡应用技巧培训尽可能覆盖公司全体管理人员 培训需要在理论概念层面和实际应用层面结合进行2.2. 平衡计分卡培训的基本步骤和阶段性目标3. 部门平衡计分卡开发运行：组织形式3.1.1. 基本组织形式3.1.2. 部门核心团队的基本要

27、求为保证部门平衡计分卡开发能够 在充分的信息基础之上 广泛地调动部门人员参与 通过深入交流与研讨，结构化分析和思考 开发出符合公司战略要求，对部门工作有指导意义的部门战略地图和平衡计分卡部门核心开发人员是承上启下、承前启后的重要角色，需要具备 熟悉部门运作情况 在计划的部门平衡计分卡开发时间段内，有充裕的时间参与工作 学习创新能力较强 人际交往技巧、沟通能力较强 有一定级别权限，便于协调工作 未来可以牵头负责部门平衡计分卡实施4. 部门研讨会是开发工作的基本方式 研讨会的目的和内容1. 根据公司级或上级部门战略地图、平衡计分卡探讨部门战略目标2. 根据所定战略目标，确定其中逻辑驱动关系，绘制战

28、略地图，描述部门战略3. 以部门战略地图和战略目标为基础，筛选绩效指标，并从指标特性、计算公式、数据来源等方面对各指标进行全面分析4. 通过战略目标、指标分析，得出本部门业务及管理发展的行动方案，并建立动态改善机制5. 部门研讨会之前的准备工作 需要各级管理干部思考的问题1、财务： 我的部门会受影响、支撑公司哪些财务层面的战略目标（收入增长、成本方面以及资产利用率方面）？ 我们是如何影响、支撑这些公司财务目标？ 2、客户层面： 公司的客户是如何界定的？我的部门对哪些客户会产生影响？ 我的部门会如何影响公司客户角度的目标？ 我的内外部客户是谁? 客户对我们的期望有哪些？我们向他们提供的产品和服务

29、有哪些？ 满足内/外部客户期望。我们需要确立哪些战略目标？这些战略目标是如何对财务层面进行影响的？3、内部运营： 我的部门处于价值创造的哪一个关键环节之中？ 本部门的主要职能和关键流程有哪些？ 要在主要职能以及关键流程上表现卓越，相对应的战略目标有哪些？ 要实现以上的财务和客户目标，我们在哪些内部业务流程中需要改进或变革? 这些改进或变革的成功与否可以用哪些指标来衡量？4、学习成长： 哪些知识和技能对于支持我的部门完成目标是必须的？ 怎样的文化对我的部门来说是重要的？ 部门内部系统建设是否完善？信息沟通是否顺畅？6. 平衡计分卡运行：运行管理流程7. 平衡计分卡运行：融入公司、部门的规划和计划

30、工作推动公司和部门规划、计划与的融合 将公司三年滚动规划的战略要点通过公司战略图的方式直观、简洁展示；并按照的理念和模式进行公司的年度计划。 按照的模式进行部门年度计划，统一管理方法、语言，并且强化公司-部门的纵向一致、以及部门-部门的横向协同。 8. 平衡计分卡运行：公司/部门平衡计分卡更新公司/部门平衡计分卡更新 更新基本频率为年度 更新内容包括战略地图和平衡计分卡（指标、目标值及行动方案） 更新的基本依据是公司战略方向的调整、业务侧重的调整、工作重点的调整 更新的组织实施方式是由公司/部门负责人主导进行调整，由直管领导进行确认9. 平衡计分卡运行：公司/部门平衡计分卡执行准备公司/部门平

31、衡计分卡执行准备 对调整完成的战略地图、平衡计分卡，公司/部门负责人需要与直接下属进行沟通讲解，明确当年度的战略思路、工作重点和基本目标、衡量手段 战略地图、平衡计分卡的沟通讲解建议以研讨会议形式执行 向直接下属下发沟通讲解优化后的战略地图、平衡计分卡，便于下属逐步加深理解并随时监控目标执行情况10. 平衡计分卡运行：执行并采集数据公司/部门平衡计分卡执行及数据收集 公司/部门平衡计分卡的执行周期为季度 周期内，需要持续监控战略地图和平衡计分卡的执行情况（即监控战略目标、衡量指标、目标值的达成情况以及具体行动方案的实施情况） 季度末，向各部门（负责人）收集衡量指标完成情况相关数据和行动方案实施

32、情况报告，为衡量指标评价和行动方案跟踪提供依据11. 平衡计分卡运行：设定季度回顾会制度1. 推动战略管理成为持续流程：通过周期性的回顾报告，系统反映战略执行状况，发现问题，并保证及时地跟进和解决2. 为中高层管理者提供一个管理战略的系统（环境/工具/语言）：使领导层能够围绕战略执行讨论公司绩效，进行战略决策3. 有力促进管理组织体系的建设和完善，并促进专业化工作团队的能力提升，保证系统高效运行4. 平衡计分卡的回顾周期为季度5. 回顾会由平衡计分卡推行项目组牵头组织，由公司及各部门分别实施6. 回顾具体内容包括（以-页陈述）：a) 跟踪衡量指标实际完成情况b) 跟踪行动方案的进展情况c) 分

33、析业绩，认识在战略目标完成方面的差距以及需要关注的领域7. 回顾会资料准备：a) 战略地图b) 平衡计分卡c) 战略地图及平衡计分卡完成情况总结报告（2-3页）d) 方案优化调整记录表8. 回顾会后，需要在方案优化调整记录表进行优化调整记录：优化调整内容主要包含 指标的目标值 行动方案第4部分 注意事项1. 平衡计分卡开发/运行要点 平衡计分卡定位：平衡计分卡是一个战略管理框架！ 平衡计分卡核心：平衡计分卡的形式虽然重要，内容更为关键！ 平衡计分卡内容：内容主要是部门或单位的工作重点！ 何谓工作重点：支撑公司战略、创造客户价值、提升关键能力、劣势！ 找到工作重点：通过逻辑性的思考框架，帮助经理

34、/负责人对部门工作进行深入思考和加工！ 落实工作重点：通过公司部门个人的传递，通过目标指标行动方案的传递，逐级、逐项落实工作重点2. 平衡计分卡开发/运行需要避免的误区 “平衡计分卡开发/运行是人事处和开发团队的工作”平衡计分卡开发运行不是人事处和开发团队的工作，而是公司全员共同推进的工作。人事处和核心开发团队只能起到牵头组织和技术支撑作用，只有公司全体员工对平衡计分卡的理解认识逐步加深、对平衡计分卡的应用充分实践、对平衡计分卡的核心意义深刻领会进而灵活应用后，才能发挥其强大作用。 “平衡计分卡仅仅是个绩效管理系统”平衡计分卡不仅是个绩效管理系统，同时更是个战略管理系统。其通过各层级战略地图的

35、描述，使公司上下为统一的战略目标服务，同时，平衡计分卡还将宏观的战略化为具体的行动计划，使战略充分落地。这是其在战略管理系统方面的贡献。为了保证战略管理系统落地的实施效果，明确了各级各项目标的针对性衡量指标，以及针对各项指标开展的行动计划，便于阶段性地监督控制战略执行情况，以保证整个战略管理系统做到系统建构、充分实施。 “平衡计分卡战略地图具有行业通用性”平衡计分卡战略地图确实具有一定的行业通用性，但战略地图更重要的意义在于：在行业通用性战略目标内容上的战略选择与取舍，以体现同行业不同公司的差异化经营战略重点。战略地图是体现一个公司最核心的价值观和经营导向的工具，那么，相同行业不同公司由于在战

36、略选择上的差异化，将会导致战略地图的战略目标内容存在差异。 “平衡计分卡行动方案就是日常工作计划”平衡计分卡行动方案区别于日常工作计划，是公司/部门/岗位工作计划中与战略匹配度最高的一系列工作内容。其更多的以项目形式出现，通过项目的进程完成，实现某项工作的完善提升，进而提高相关指标的水平，最终实现公司战略目标。 “平衡计分卡制定一次，可以一劳永逸”平衡计分卡需要随着公司客户需求变化、公司战略调整和工作重点转移而调整。平衡计分卡应定期回顾、完善，基本的回顾周期可选择三个月回顾一次，交流经验、分析问题，对现实工作给予切实的指导，并对未来的平衡计分卡内容给予适当的调整优化。 “平衡计分卡是个独立的系统”平衡计分卡不是个独立的系统，它需要相关配套系统的支撑才能得以实现，如：公司财务预算系统需要支撑行动方案的落实到位。 “平衡计分卡开发成果是一堆文件”平衡计分卡开发成果是通过沟通达到效果的。它建立了一套结构化、系统化、统一的语言模式，需要各级经理丰富内容、讲解内容，与各级员工充分沟通，以保证各级经理可以充分理解上级对战略的诠释，并完整准确的将战略重点传递到下级，形成连贯、准确的战略目标传递。