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1、2006年第21期6月 8日出版大 为 管 理 咨 询【管理寓言】鞭策.3【咨询案例手记】绩效管理难道是HR的阴谋.4【职场实战】乌龟装甲：人力资源在保护新人上的无奈.7【调查报告】2005年度中国薪酬调查报告.9【劳动关系】欺诈订立的劳动合同无效.10【前沿理念】“反猎头”行动：企业高级人才管理的新视野.11【HR趋势】“裁老”不如“防老” .18【HR策略】关键员工管理的五字诀、四规则.21【员工关系管理】谁是团队最大的敌人.26【招聘选拔】影响企业吸引中高层管理人员的因素.28【培训发展】肯德基员工培训的几个方面. .30【薪酬激励】“激励”比“惩罚”更有效.32【绩效管理】直线经理如何
2、应对绩效管理.34【案例分析】HR危局 上演“空城计” .36【名企研究】IBM人员招聘. .39【e-HR】企业选择eHR的关键因素.40【职场顾问】HR总监如何突破职业天花板.41【我做HR】HR招聘中的面试较量.43【古今纵览】大宅门二奶奶的卓越领导艺术.46【专题】目标管理技巧和应用.48 企业管理者的好助手鞭 策拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。 启示：对待自觉性比较差
3、的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。 返回 绩效管理难道是HR的阴谋在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情。总经理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理本身发挥了什么作用；直线
4、经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心；员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计”！其实，当新的绩效管理制度被获准推行之后，就要看直线经理的表现了，他们会怎样表现呢？ 2005年，我们辅导某公司人力资源部门设计了2006年绩效管理体系建设方案，从2005年9月6日制订方案实施计划到2005年12月7日最新绩效管理办法正式被批准实施，总共用了三个月的时间。在这三个月
5、里，我们与管理层做了不下10次的正式沟通（非正式的沟通则更多），对中高层管理人员进行了两次集中培训，整理了三万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工职位说明书。应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多中层经理也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。 下面看看该公司人力资源部门经理的一些苦难。表现一：“你告诉我怎么做？” 最新绩效管理办法实施后不久，某部门的经理A打电话给我：“主管，您有空吗？有空的话到我
6、这来一趟吧，我想和您聊聊绩效管理的事，请您帮忙啊！”说实话，一开始接到这样的电话，我是比较高兴的，有直线经理主动与我交流绩效管理的工作，这在以前是没有的，这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊！于是我就很高兴地赴约前去。但真正坐到他的办公桌前，我才发现，我的乐观似乎有点一相情愿了！A经理直接把人力资源部门主持编写的部门绩效管理办法和员工绩效管理办法摊到我的面前说，“主管，您弄的这一套东西，我看得头都大，您直接告诉我吧，我该做什么？怎么做？你说我记！”实际上，这个制度在发给经理的同时，专门组织了一次培训，会上我们对制度的设计思想，应该注意的细节，所使用的工具，都做了比较详细的讲解，而且那两个
7、制度除了工具表格之外，加在一起不到七页纸，由于两个制度的设计思想一样，除去雷同部分，恐怕连四页纸的篇幅都不到，已经是比较简单清晰了。现在他居然把它们一起扔还给我，让我给他“划重点”！这就是“你告诉我怎么做”的表现。我把这种表现理解为你人力资源部要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了！表现二：“我真的很忙”在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标（P）绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案（D）绩效考核与反馈（C）绩效诊断与提高（A）这样的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用的是一个季
8、度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙，没有时间为借口，迟迟没有开始制定。表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容，可是，自己为什么这样忙？忙的意义何在？能不能从繁忙的工作中抽身出来？该怎么做？对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这就是“我真的很忙”的表现。我们把这种表现理解为我工作这么忙，哪有时间管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧！ 表现三：“我终于完成了！”在我们的多次催促下，很多部门赶
9、在规定的时间截止之前完成了绩效计划的工作，但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维！比如，在部门绩效管理办法里，规定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写，分管副总直接签字，甚至有的副总都没看一眼就签上了字，有的是由部门经理填完，派员工找副总签字，签完字之后直接就送到了我们这里，自己都不留底！在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉！这样的操作，简直可以用“野蛮
10、”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用！这就是“我终于完成了”的表现。我把这种表现理解为我终于完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗？好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行了呗！绩效管理为何变成形式主义为什么会出现这种现象？为什么好的绩效管理制度不能被正确执行？为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍？下面我们试着对它的成因进行一下分析，希望能找出问题的症结所在。 原因一：经理人员的观念没有根本转变 长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考
11、核。这是很多经理人员已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好！ 所以，在采用“目标+沟通”的绩效管理方式的时候，他们就很不习惯，仍旧认为这是为人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上的工作，至于过程和方式则完全被他们忽略不记！原因二：制度安排的问题 长期以来，企业更多考核的是员工，而没有把经理层包括在内，使得他们认为绩效考核就是企业赋予自
12、己的权限，自己可以决定对员工怎么样，必要时可以惩戒表现差、不听话的员工，以更好地体现自己作为经理的威严。 这使得经理人员没有紧迫感，没有做好绩效管理的压力。反正不管我怎么做，到最后给员工打个分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任务就行。 原因三：职责界定不明确 翻翻经理的职位说明书（如果有的话，很多企业的经理根本就没有职位说明书！），你几乎很少能找到关于绩效管理职责的界定，很少有企业在经理的职位说明书里规定经理在绩效管理方面必须做哪些工作。这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付，“反正这又不是我的职责所在，我只是完成你人力资源部的任务而已”，持有这
13、种思想的人大有人在。 这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部给他们添加的额外负担，这样的操作，你怎么可能保证你的绩效管理制度被执行好？ 原因四：绩效管理是与人最为密切的工作这一条原因，是存于经理内心深处的，也可以说是很多经理潜意识里就存有的一种畏惧，他们害怕因考核使得他们员工站到对立面，使员工与他们反目成仇，于是他们内心深处抵制一切与绩效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述得多好，他们宁愿保持现状！一个简单的解题思路关于如何解题，不想说太多，只是提供一个简单的思路，以供参考，更多的解决办法要结合自己的实际去扎实地做！第一：
14、制度设计更加人性化 所谓人性化，就是把员工作为绩效管理的主人来看待，而不是一味地当成暗箱操作的对象。要把员工当成绩效管理的主人，你的制度设计就得把持续沟通的思想融入到整个绩效管理的过程中，以提高员工的绩效为目的，把直线经理看作员工的绩效合作伙伴，让直线经理和员工始终站在一起，共同完成绩效管理的过程。 第二：基础管理要不断完善所谓完善基础管理，主要是指更新经理和员工的职位说明书，使之更加细化，职责权限更加明确，更重要的是，一定要把绩效管理作为经理的一项重要职责写入他们的职位说明书。 第三：加强对经理的绩效管理要想使经理做好员工的绩效管理工作，首先必须先把他们的绩效管理工作做好，使他们感受到压力，
15、使绩效管理更具连续性。第四：人力资源部要成为直线经理的绩效合作伙伴在推行绩效管理制度的过程中，人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色，实际上我们也不提倡人力资源部表现出太强的控制欲。相反，我们认为人力资源部作为直线经理的绩效合作伙伴，与他们一起做绩效管理，将对绩效管理制度的推行更加有帮助。这就要求人力资源部在不断提高理论水平的同时，也要更多地进行实践，更多地与直线经理合作，帮助他们不断朝正确的方向前进，使他们的绩效管理技能不断获得提升，成为他们自己领域的绩效管理专家，使绩效管理真正成为帮助他们进步、发展和成功的平台！ 返回乌龟装甲：人力资源在保护新人上的无奈在很早以前，乌龟是没有甲壳的。它们
16、都整日的裸露着身体躺在沙滩，悠闲的晒着太阳。可乌龟这种舒服的日子并没有持续多久，大自然中就陆续的出现了豺、狼、虎、豹等乌龟的天敌。眼看着乌龟部落的兴盛日益的衰退，乌龟们也毫无办法，只好整日的唉声叹气。就在大家都毫无头绪的时候，一个资历最老的族长召集部落中所有的乌龟开了个会，它认为大家不能只是等待，它要求所有的分部落都要各派一个代表出去学习本事，以便保护乌龟部落。一年后，大家学艺归来。这个资历最老的族长又再次召开了乌龟部落的比武大会，还真别说，经过一年的努力，乌龟们各个身怀绝技，十八班武器样样精通，赢得了现场观众的一片喝彩。可是当比赛的最后一个选手登场的时候，它却没有表演任何绝技，而是拿上来一个
17、甲壳穿在了自己身上，然后对先前表演的乌龟们说，你们一起来进攻我吧。说来也奇怪，无论大家怎么努力，就是伤不到这只乌龟。于是，经过大家一致讨论通过，穿上甲壳是最容易而且是最有效的防护敌人的方法。果真，乌龟们穿上了甲壳后，豺、狼、虎、豹等就无法再伤害到他们了。于是乌龟们又过上了幸福的生活。直到有一天，一个人拿着一把斧子劈开了龟壳，乌龟们才意识到，当初应该再学些其他方法来保护自己。于是，乌龟们又开起了大会，寻找新的，可以对付人类的方法了。这虽然是一个故事，但这对企业和刚加如一个新团队的人们都是一个很好的提示。到底人们该如何在陌生的环境中保护自己呢？是进、是退，还是另有他法？企业又该通过什么手段，能对新
18、进人员实施更有效的保护？“宇宙”公司是某地一家有名的装修设计公司，一直以装修设计风格新颖著称业内。王经理原本是这家公司的设计部经理，同时兼任公司的主设计师，可以说也为“宇宙”公司立下了不少的功劳。但随着年龄的增长，王经理的工作效率与设计水平逐渐下降，影响到了公司的经营效益。公司经过综合分析，决定找人接替王经理的工作。但为了保险起见，公司并没有直接辞退王经理，而是分别招聘了一名设计师（年轻女性）和工程设计总监。其中，设计师主要负责完成公司的设计任务，而工程设计总监则是全权负责公司的设计和工程两个部门，以便更好的解决以前工程部与设计部在工程出现问题时，互相推委的现象。但公司的如意算盘并没有成功。王
19、经理早就猜到了公司的用意，他利用一次出差的机会，居然在不很熟悉的情况下，带着这名女设计师住到了洗浴中心。而且也没有约定可以报销的消费金额，便约到了第二日早七点在大厅见面。这个经验不是很丰富的女孩，便高兴的洗了个奶浴，还舒服的搓了个澡。心中还可能在暗想公司的福利待遇真好。在第二日结账时，这个女孩的消费费用多出了50元。王经理便早有准备的对她进行了严厉的痛斥，并以爱贪小便宜以及人品败坏的名义辞退了她。可就在前几天，王经理在复试的时候还在总经理面前称赞这个人非常不错，可如今，就因为在不知情的情况下，多消费了50元，就辞退了这个本应该月收入5000元的主设计师。而那个新来的工程设计总监的命运也没有好到
20、哪里，由于在王经理的阻挠下，没有人能够很好的配合他工作，在痛苦与郁闷中，工程设计总监也无奈的选择了辞职。于是，王经理又热情洋溢的开始新的工作了。痛并快乐着！我们认为，这是一个人的喜剧与两个人的悲剧，更是人力资源部门的悲哀与无奈！职场中的你争我夺本就无可厚非，也没有什么对错可讲。就像你不能认为一只饥饿的狼去袭击一只羊是伤天害理的。同时社会与企业资源的有限，更是加剧了职场上的拼杀。当然，伤害他人来成全自己，在道德上是应该接受谴责的。但我们现在又无法完全的实现职场双赢。那么，在企业中，一个新人的加入，就必定意味着变动，变动就可能有得有失，也可能有人离开。但难道这种“职场政治”就要无限的演义下去么？每
21、天都要上演这种分分合合么？难道每一个新人都要像乌龟一样给自己披上一副甲壳来保护自己！如果遇到的是“人”，是不是还要带上枪才能保命。如果企业总是这样的环境，又如何促进企业的发展，又如何进行新老交替？其实，企业哪是没有办法。但企业的不坚决，与人情的冷暖，让如今已经被提倡作为服务部门HR们又该如何呢？在部分管理专家大力倡导中国人力资源的职能完全“西化”之前，还是请先探究一下企业内部的人力资源环境和中国的人文习惯吧。先研究清楚我们能做什么，在探讨我们该做什么，是不是会对企业中的HR们更有益。也省着我们每天抱着书本胡思乱想，去憧憬大洋彼岸。就保护新人的问题上，可不可以与职能部门形成互动关系或者牵制关系，
22、如果人力资源部门完全失去了对人力资源出口的掌握与控制，那我们认为，人力资源部门真的又该再一次更改名称了。到时候，中国的HR们，也只能企求新员工能像乌龟遇到人一样，勇敢并很快的去学习新的方法来保护自己了，否则，HR们将只能继续无奈下去并保持阡陌。 返回 2005年度中国薪酬调查报告 从地域上看，此次调研的数据主要分布于华北、华东和华南等经济相对较为发达的地区，对于东北和西部也有一定的涉及，下面的图表所表现的主要是数据在地区的分布情况。数据区域分布盘整可以说是2005年我国薪酬变化最重要的关键字，从薪酬水平上看，2005年市场薪酬上涨幅度略低于年初预计的水平，平均达到7.8%。但是在薪酬构成方面略
23、有调整，变动收入在各级别员工的薪酬构成比例中均有一定上升。盘整不仅表现在薪酬水平和薪酬结构上，更主要的表现在不同行业、不同地区间的薪酬差别上。在2005年度中，行业间的薪酬差距进一步明显。在一些行业的薪酬大踏步向上增长的同时，一些传统行业却显得活力不足，仍在原地踏步。而在受到宏观调控和国际经济环境的影响下，房地产、汽车等一些行业的薪酬增长速度远远低于预期的速度。从区域薪酬水平上看，由于区域经济板块的进一步清晰，不同地域间的薪酬差距仍然有加大的趋势。金融、高科技制造等行业成为以上海为中心的长江三角经济圈的核心行业，华东地区的薪酬也因此成为各个区域中的佼佼者，相对而言，由于东北、西南等地区的产业相
24、对较为传统，从业者的薪酬水平也就相对较低。不过随着东北地区产业结构的调整，该地区的薪酬增长速度有望在今后三年内有所突破。应该说2005年薪酬管理过程中一个最大的亮点就是“二类城市”，随着北京、上海、广州、深圳四个“一类城市”中薪酬水平的连年提高，不少企业已经渐渐将自己的发展重点锁定在这些城市周边的“二类城市”，大连、苏州、杭州、无锡、宁波、福州、佛山、东莞等地开始升温，作为西部开发基地的武汉、重庆、成都也开始引起投资者的关注。其中既包括企业为了降低运营成本的主动迁移，也包括企业为了规避宏观调控带来的风险的被动迁移。但是无论如何，“二类城市”已经不再是昨天的“副班长”了，它们的发展速度已经远远超
25、过了原来的“大哥”们。因篇幅所限，以下省略20页，如需全部报告，请来电索取。 返回 欺诈订立的劳动合同无效案情回放：王小姐的简历被“灌水”某食品加工企业向社会招聘一名销售主管，王小姐前往应聘，双方协商洽谈中，王小姐向企业提交了以往在多个企业从事过销售主管的书面说明。企业求贤若渴，急需一名销售主管打开销售局面，对王小姐工作经历相当满意，于是双方当即协商签订了劳动合同。合同约定：企业聘用王小姐为销售主管，试用期三个月；王小姐全权负责企业销售业务，并对销售部人员的聘用享有决定权。劳动合同签订后，企业即要求王小姐上班工作。二个月后，企业发现王小姐的销售业绩平平，遂对王小姐的工作经历产生怀疑。经调查发现
26、，王小姐所说的在多个企业从事过销售主管纯属虚构。为了避免王小姐继续工作可能产生的问题，企业当即做出了解除合同的决定。王小姐认为自己正在努力开拓销售渠道并即将取得业绩，以往工作经历与目前工作并无关系，企业即时解除合同没有依据。双方于是发生争议。案例分析：王小姐的劳动合同应属无效劳动法第十七条第二款规定：“劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。”但是，当事人如采取欺诈或威胁的行为签订了劳动合同，该份劳动合同是否也具有法律约束力？劳动法第十八条做出明确规定：“下列劳动合同无效：（一）违反法律、行政法规的劳动合同；（二）采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同；无效的劳动合同，
27、从订立的时候起，就没有法律约束力”。这个“没有法律约束力”，是从劳动合同订立的时候起算的，即该劳动合同从未产生过法律约束力。本案中，王小姐为了达到与企业签订劳动合同的目的，隐瞒了真实情况，虚构了以往在多个企业从事过销售主管的工作经历，骗取了企业的信任，致使企业在急需销售主管的时候与其签订了劳动合同。因此，王小姐与企业订立的劳动合同应属无效合同。该无效劳动合同经劳动争议仲裁委员会或者人民法院确认，应从订立时起就没有法律约束力。温馨提醒：用人单位要用好知情权应聘者有知情权，用人单位也有知情权。上海市劳动合同条例第八条规定：“劳动者在订立劳动合同前，有权了解用人单位相关的规章制度、劳动条件、劳动报酬
28、等情况，用人单位应当如实说明；用人单位在招用劳动者时，有权了解劳动者健康状况、知识技能和工作经历等情况，劳动者应当如实说明。”该条体现了用人单位和劳动者在订立劳动合同时，所共同享有的知情权，违反此规定，将承担法律责任。 需要指出的是，用人单位履行知情权的义务必须在订立劳动合同前。用人单位在招用劳动者时，对劳动者的健康状况、知识技能和工作经历，这几个主要关键信息应当予以充分的了解。如果劳动者没有如实地向用人单位告知这几个主要的关键信息，或者产生了本案所发生的虚假情况，那么，对劳动者带来的将是一个被解除劳动合同的法律后果。所以，知情权的享有必然会产生知情权的使用即由知情权所产生的权利和义务，常见的
29、结果往往是解除劳动合同。而由于在实际操作过程中，对责任承担的划分难度比较大。因此，为避免或减少用人单位和劳动者因知情权所产生的劳动争议，建议用人单位在双方订立劳动合同前，以书面形式告知对方相关的信息，并予以保存，以便在发生劳动争议时，有充分的证据。 返回【前沿理念】“反猎头”行动：企业高级人才管理的新视野有的公司高层可能有过如此的经历：从未仔细审视过组织的“头”之所在，直到有一天，人才大战硝烟弥漫，自己正在重用的人才在眼皮子底下被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍几十倍的上涨。与此同时，自己公司的客户资源和订单流失殆尽，更为悲惨的是：人才官司负重缠身，而当年的“手下败将”自己的竞争对手却如虎添
30、翼、飞速发展！你才回过神来：不好，遭遇“猎头”了。作为老板或者组织人力资源负责的经理人士，你不但要考虑如何为组织招募人才，还要考虑如何与猎头公司和竞争对手进行斗争，抵御掳掠，反击猎“头”，保住自己现有的关键性人才。这是一场新时代新经济条件下的新型“战争”，猎头公司或者竞争对手的魔爪竞相伸向了你的怀抱，爱将成了“叛将”，雇员成了“叛兵”；或者“一个叛将带走一营叛兵”；甚至多位爱将“集体叛逃”，关键性人才的流失已悄然对一方实施了“斩首行动”，无声无息地置其于死地。针对各种“猎头”咄咄逼人的行动，旨在吸引、保护和留驻己方人才，一场“反猎”或“冻结”的自卫反击战已经打响。对于被猎取的对象（对象集团）而
31、言，已经没有任何退路，只有绝地反击！拿起手中的武器，构筑人才“防火墙”、防御人才“偷袭”，拟订“企业留才全面作战方案”，投入战斗！谁是你的“头”你需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。一般来说，猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看好；高学历、名牌大学毕业生、有外资企业的“洋打工”或有国外留学经历、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。北
32、京一家猎头公司声称，除了政府规定不准挖的人才，其他所有在职的高级人才都是他们猎取的对象。我们基本上可以得出结论：猎头要挖的就是你企业中的关键性人才，主要是企业的中高层管理者和技术创新人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：CEO、CFO等高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；高级研究与开发(R&D)人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；其他极具发展潜力的高素质员工。他们是你最看重、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、能保证公司经营战略成功的关键人物，是你“最宝贵的运动员”、“创造奇迹的人”，是一
33、向超出你对他们的期望的高成就者。你靠他们冲锋陷阵、处处领先，完成公司目标，是他们成就了你企业现在的规模。公司当前以及未来的领导将在这部分人中产生。他们是如此出色，他们又是如此桀骜不驯；他们给企业带来欣喜的同时，也给企业带来烦恼；他们能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得先机，他们也可以因一言不合拔腿就走，不顾企业的死活，因而也是你企业的“高风险”群体。这部分人容易为你的竞争对手所垂涎和猎头公司“挖角”，他们需要你的“精心呵护”，你永远不应让这些人逃出你的视线。在高科技日益渗透更多传统企业的今天，如何管理关键性人才的问题随之而来。在一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查中有这样一
34、个题目：让雇主和总裁们夜不成眠的事情是什么？调查结果显示：“如何留住主要雇员？”紧随“如何吸引高素质的人才？”之后排在第二位，这就充分说明了这个问题。你的公司若留不住关键性人才，就必然为此付出更昂贵的代价。为人才情报加密人才情报战就在身边，无意中，关键人才的流失已悄然把你拖跨甚至置于死地。很多时候，你都没有留意这些，当你的关键人才接到猎头公司的电话时，包括你的干将一定都很惊异：“猎头公司怎么会联系到我的？”这说明你的人才情报保密工作做得还不够。很多猎头对他们多年来积累的人才情报信息引以为豪，并建立了一个大容量的精英人才库。他们对这些名单珍爱有加，视为私有信息。正是这些名单决定了他们猎聘的成功与
35、否。你可以试着从这几个方面来防范他们的探询：一个精明的前台接待员，能很好地守住你的公司“大门”。猎头公司通常是设法从公司接待员那里得到猎取对象的电话号码，更有甚者是请朋友偷取公司的通讯录。一旦你的干将成为他们追逐的“猎物”，如果他们互不相识，他们会打电话到你公司，但是他们清楚自己的猎头身份必然会遭到你的拒绝，连前台都绕不过去。他们总是掩饰自己真实的身份，找出种种由头，通过公司接待员这一关，最终目的是得到经理的名字和私人联系方式。处于对猎头公司的防备，有些公司很多地方会给他们错误信息，使他们经常苦于无法接触到高层管理人士。公司电话簿、通讯录的保密和重要文档资料的加密。许多高科技公司也在采取“积极
36、防卫”的对策，一接到可疑电话，就直接转给总经理或人事主管，员工名单更被视为最高机密，严加保护。因为名单一旦外漏，求才若渴的公司通常不管三七二十一，会按字母顺序每个都要安排面谈。人力资源部的反情报偷袭。南京市一家猎头公司在网上公开招聘20名兼职猎手，直指各单位的在职人力资源经理、办公室主任、行政经理等，希冀通过他们利用自身现有资源，为公司介绍和猎取人才，为公司提供人力资源服务需求(猎头，内部培训，管理咨询)信息。外来刺探和内部渗透已经成为猎头公司偷袭企业人才情报的利器。外来人员预约、登记的会面制度。员工使用公司专门的电子邮箱。电脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理。员工的名片管理。
37、包括印制内容、使用范围等。加强员工的保密培训工作，纳入考核。规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。租赁和共享一直以来，你认为企业人才的生存方式只有两种：“猎”与“被猎”、“吃”与“被吃”。但实际上，你忽略了还有第三种方式：租赁和共享人才。不论人才“脚踩几只船”，在“租期”内他们都会为你的企业服务，履行你们的租赁协议。目前，越来越多的公司把招聘顶尖人才作为工作的重中之重，使得世界范围内人才竞争更加激烈。传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进。但今天的企业不是一成不变的组织，业务整合、技术更新、职位转换是常态，对员工的素质不断提出更高的要求，培训开发周期长、投入大难以应急，而外部
38、引进未必能留得住人，还免不了一大堆事务性工作，如户口、住房、子女教育等。企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去，节省了“高薪养才”的成本，解决部分用人单位招不进留不住高级人才的问题，以较少的人力资本投入产出更大的效益。 从我国高级人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于教学、科研、企业管理和新品开发等，通过四种途径租用高级人才。与人才所有单位签订一定期限的租赁协议，直接租用对方人才并支付该单位租金和高级人才部分薪金；通过人才租赁公司租用高级人才。通过经纪人租用，有的知名高级人才，为能充分发挥自己的作用，借用了影视明星的办法，委托经纪人出租自己。通过人才交流机构，办
39、理承租高级人才的有关手续，由人才交流机构为其提供所需高级人才。人才共享已由单纯的人才租赁形式演变得更加丰富多彩。委托共享临时性、单项性的管理项目和技术项目。如本单位没有这方面的人才能够完成，借用人才又不方便，则可以将单项工作任务委托给科研单位、高等院校或其他企业的人才。租借共享向外单位借用，支付给人才所在单位一定的费用及其本人一定的劳动报酬，达到“借鸡生蛋”的效果，人才使用后，归还其原单位。购买共享政府部门人员多，效率低下是目前不少地方存在的弊端，苏州工业园区借鉴国外经验，采取向企业买劳务的做法，把大量执行性工作交给社会中介和服务机构来办理，取得良好的效果。项目式共享以研发项目为依托的各种“带
40、土移植”型的人才共享方式和以孵化器为依托的“筑巢引凤”型的人才共享方式。即在项目引进、项目嫁接、项目合作、项目转让等过程中形成的人才共享，同时通过创办科技园区、实验室等方式，吸引拔尖人才参与创业。候鸟式共享对海外人士可以采取“常回家看看”的“候鸟”政策，通过一定形式使这些专家、学者、企业家智力回流为国服务，争取到具有高超技能的外流人才。别让公司政治绊住脚如果说猎头“猎”人难，难就难在这些人才身上：他们正处于事业的上升或巅峰阶段，无论是薪酬待遇还是职业发展，无论是公司前景还是个人发展空间，对这些人来说，似乎都没什么可挑剔的。他们对猎头的“骚扰”总是不屑一顾，认为猎头只不过是借他们的身价去赚得那么
41、点佣金并对此嘲笑不已。他们对猎头的“利诱”总是雷打不动，猎头对他们似乎是毫无办法，无计可施。 但是，事实上并不是这样。以企业并购为例，在目标企业外部，它向竞争对手和猎头公司发出了一个鲜明的信息：从该公司中挑选人才的机会成熟了。竞争对手知道，对于一个公司来讲，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资本。挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的砝码，而增强了自身的竞争实力，有利于抢占市场先机，把握市场竞争的主动权。从这个角度上来讲，企业并购的过程就是目标企业员工蠢蠢欲动、竞争对手和猎头公司觊觎该公司核心人员以及公司目前所处地位的过程。其他如创业者分崩离析、接班人问题、股东和经理人信任危
42、机、公司“运动”、管理层人事动荡、企业战略摇摆不定、内部帮派钩心斗角无数诸如此类的企业故事发生了或正在发生，高级人才总是处在公司发展与变革的“风口浪尖”上。对此，他们还能泰然处之吗？还能理直气壮的拒绝猎头抛来的“绣球”吗？随之而来的就是一系列的人事变迁，有人升迁，有人降职。失意的人另谋高就，将高级白领们带入猎头的视野中，给猎头们创造了大施拳脚的好机会，得来全不费功夫。对于专门“捕捉”中高级人才的猎头们来说，他们岂能放过如此大好机会呢？充实人才库，或者顺水推舟，顺手牵羊，直至顺利“猎头”。政治通常是一场正负平衡的游戏：产生胜利者的同时，失败者必须离开。政治通常跟三类个人的实际行为有关：追求地位，
43、控制资源，或者达成个人目标。核心高管、关键性人才的出走或多或少与公司政治有关，甚至可以说，公司政治制造人力资源危机。如果你不能很好地玩转它，你干脆就别碰它，一切简简单单好。建立人才储备库在人才竞争的时代，不要试图永远留住人才，而是要采取措施，当人才流动时尽量减少损失，化被动为主动。企业关键人才的替换，在他们未被“挖猎”或主动离职之前，你就应该慎重地考虑这个问题。事先你就应该预见到并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班人规划，建立涵盖广泛的人才储备库。最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位
44、”进行综合考察，并会排列出六人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，并一一作了安排。IBM所有的高级经理都有一门必修课“接班人计划”。接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。2002年底，金蝶启动了“TOP100计划”。根据“二八原则”，他们将全员总数20%左右的比例列入关键员工关注计划和接班人计划，将80%的资源投入到他们身上，对他们进行重点培养，把他们纳入人才贮备库，作为今后提拔、任职的主要人选来源。职场有职场上的法制。你
45、最好能把它运用得娴熟点，因为事后的人才官司毕竟不是你所愿意面对的，那是不得以而为之的下策。你要做的是，在你的关键性人才上岗前就让他明白，职场上的法规和职业规制同样制约于他。禁猎法规，有据可依国家近年来出台的人才市场管理规定中的禁猎条款，让相关企业和单位反击“猎头”提供了有力的法律武器。2003年10月颁布的中外合资人才中介机构管理暂行规定第13条对此也有明确的规定：中外合资人才中介机构招聘人才出境，应当按照中国政府有关规定办理手续。其中，不得招聘下列人才出境：在承担国家、省级重点工程、科研项目的技术和管理人员，未经单位或主管部门同意的；在职国家公务员；由国家统一派出而又未满轮换年限的支援西部开发人员；在岗的涉密人员和离岗脱密期未满的涉密人员；有违法嫌疑正在依法接受审查尚未结案的人员；法律、法规规定暂时不能流动的其他特殊岗位的人员或者需经批准方可出境的人员。聘任合同，竞业避止。企业的关键性人才因职务关系接触或者有可能接触本单位核心商业秘密，一旦该项目人员被竞争单位挖走，全部商业秘密就会被竞争对手知道，对你的企业可能造成致命打击。猎头公司一直很青睐人才拥有的独特的资源，并不遗余力地争夺拥有独特资源的人。竞业避止，又称竞业限制或竞争禁止，是指一定的范围和期限内，通过相应的法律、政策使用人单
