绩效管理课程提纲.docx

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1、二级技能班绩效管理课程提纲人力资源管理系统图企业目标战略组织结构人力资源规划招聘选拔经营目标绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门职责公司年度目标部门年度目标部门月季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程第一部分 系统设计第一节 准备阶段【故事】分粥的故事【分析】管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个向“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权

2、利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。 绩效管理循环绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划时间：绩效期开始绩效反馈面谈：活动：主管就评估结果与员工讨论时间：绩效期结束绩效实施与管理：活动：观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议时间：绩效期绩效评估：活动：评估员工绩效结果时间：绩效期结束组织信息团队信息个人信息关键指标SMART原则双向沟通形成契约持续沟通信息收集观察法工作日志法他人反馈法关键事件法等级评定法强迫分布法排序法对偶比较法关键事件法行为锚定等级评定法自我评估 主

3、管评估客户评估 部门评估组织目标分解 工作单元职责绩效评估结果的应用十项原则建立维护彼此间信任清楚面谈目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突重在绩效而非性格特征集中于未来而非过去优缺点并重以积极方式结束面谈关联同事被考核人客户上司下属一、参与者：业绩考核：能力态度考评：隔级主管上司被考核人考评目的考评人考评对象绩效考评直接主管操作工人培训开发上级同事自我中基层员工技术项目考评考评小组专业技术人员发掘潜力同事自我上级中基层员工二、方法：产出结果可测量结果导向评价法行为表现可观察行为导向评价法可测量且可观察时选择其一，或两者不可测也不可观察品质特征导向评价法能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的

4、就用制度或企业文化来约束。不可量化目标可量化目标取得合理的利润年末实现投资回报率25%提高部门人均劳动效率本季度，在无额外费用、保证服务质量的前提下，销售额增加5%培养优秀的管理者2月25日前对中层管理者进行90小时的培训，合格率95%以上不可量化目标可程序化目标强化市场调研能力每月撰写一份市场调研报告改善交流与沟通每月出版信息交流期刊提高公司下发制度的质量执行三次校对制，排版格式符合GB/T1.1-2000标准不可量化目标可衡量的行为礼貌待客，提高服务水平执行“三声服务”：来有迎声，问有答声，去有送声。加强和改善与员工的沟通本月部门经理至少与80%以上员工进行一次30分钟以上的沟通面谈。提高

5、电话使用效能来电应该马上应答，铃响不超过两声。电话留言要记录下日期、时间、相关的名字和电话号码以及来电的性质。三、指标标准：目标金字塔社会价值目标组织使命战略目标年度目标部门目标单元目标个人目标组织部门个人Specific 明确的Measurable 可测量的Action-oriented 行动导向的Realistic 现实的Time-related 有时间表的公司使命责任部 门职 能主 管职 责公司战略目标公司KPI指标部门KPI指标主管工作目标员工业绩考核指标员 工职 责员工目标标准职能管理流程业务执行流程主管业绩考核指标1、关键业绩指标KPI:关键成功要素（Key Successive

6、Factor）：是指企业在特定市场中获取利润或竞争能力所必须拥有的技能和资源。部分行业的关键成功要素工业部门类别关键成功要素矿山、石油原材料资源船舶制造、炼钢生产设施 汽车设计能力、销售网络化工、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、微机工程设计、生产技术能力啤酒、家电、服装、医药、食品销售网络2、平衡记分卡BSC：3、目标管理（MBO）销售量1万台1月12月A区2500台B区3000台C区2500台D区1500台缺口500台甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口新增客户5家加强广告渠道强化训练销售人员产品系列完善 广告活动 信函 报纸广告 电视广告何电视台 何电视节目

7、 广告明星第二次分解市场领先客户服务利润增长组织建设市场拓展力品牌影响力客户满意度客户关系管理应收账款费用控制盈利能力人员素质纪律水平市场竞争力企业文化战略关键要素KPI指标市场领先市场竞争能力市场占有率销售收入市场拓展能力新客户数量新产品收入增长率品牌影响力市场推广范围品牌无形价值客户服务客户满意度品牌美誉度投诉次数客户关系管理客户拜访次数客户资源利用率利润增长应收账款汇款速度、期限呆坏账数量费用控制办公费用成本费用盈利能力资本利润率盈利额组织建设人员素质骨干人才离职率干部输出数量纪律水平规章制度执行情况企业文化员工综合满意率公司业绩考评委员会 名誉主任：董事长 主任：总经理 委 员 部长副

8、总经理 考核员 副主任 考评委秘书 四、程序要求：组织领导：时间要求：1、定期提薪、奖金分配：半年或一年2、培训：员工申请时、绩效能力降低时、有新的技术或管理要求时3、晋升晋级：职位空缺时、职务晋升时4、业绩、素质能力考评：按规定周期业绩考评的内容和周期安排考核层级考核周期高层中层员工结果应用业绩合同目标素质能力目标素质能力目标素质能力月 度月度绩效工资季 度为年度考评积累数据半 年为年度考评积累数据年 度年薪、年终奖金次年调薪业绩、目标、素质能力考评人员界定及权重分配被考评人考评人高层中层员工 业绩 目标 素质 能力目标 素质 能力目标素质能力考评委50%直线主管50%50%下属50%20%

9、部门员工30%关联部门30%20%目标管理卡建立主管员工员工主管目标管理卡确认记录（个人、主管部门、人力资源部三级会签）管理台帐建立评估开始人力资源部制定考评计划组织培训下发各类考评表职能部门组织员工自评绩效面谈考评结果汇总考评委员会核查考评结果处理评估结果反馈、推广结果公布绩效工资制定绩效档案考评打分业绩评估总结、改善NONOYESYES 程序要求：【相关知识】1、考评类型类型目的占比上级考评任务、绩效60%70%同级考评潜质、能力、态度、业绩10%下级考评工作作风、行为、成果10%自我考评实现自我10%外部客户考评满意度慎重使用2、考评效标特征性行为性结果性怎样的人怎样干干的怎样能力态度业

10、绩3、绩效内涵市场竞争强度外部薪酬变化企业行业前景外部环境业绩成果能力素质态度行为内部条件人际关系环境个体环境组织环境高投入低回报：薪酬管理称职度管理强力绩效管理低投入低回报：非核心业务外包强力培训组织变革高投入高回报：人才培养绩效管理授权激励文化管理低投入高回报：人才引进流程制度管理资源优化配置技术创新成本人均创收人工第二节 实施阶段主管职责的履行激励反馈辅导记录激励与辅导欣赏和认可参与决策沟通具有挑战性的工作有兴趣的工作发展的机会竞争上岗第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导一、信息搜集第一步：收集哪些信息？事实和工作结果，无论

11、是绩效好坏的事实或工作结果；绩效不彰的原因；绩效突出的原因第二步：从哪里收集信息？外部客户内部客户下属自己其他员工你自己第三步：记录什么？工作目标或工作目标达成情况；下属因工作或其他行为所得到的批语或表扬；证明下属绩效不彰是由于他本人原因的证据；当时为了改进下属绩效而做的努力的记录；关键的事件和数据。第四步：用什么方法？关键事件法工作日志法排序法二、沟通与管理绩效管理的目的：改善组织氛围：绩效跟踪辅导、培训优化作业环境：工作分析、方法改进、环境改进持续激励员工：关注进步、制定更高目标、绩效奖励提高组织效能：个人与组织共同提高最终目标获取竞争优势培训、开发员工个人发展人才储备发展目标改善业绩薪酬

12、管理和奖金分配表彰、奖惩、职位升降改善员工、组织绩效水平直接目标找出差距评估员工工作实绩评估员工工作态度和称职能力评估职位工作量完善组织结构发展系统改善系统监测系统(9，9)型中层经理：他们对业务和下属都极度关心和爱护，使下属清楚地知道工作目标和利益关系，与下属建立起相互信任和尊重的人际关系，能圆满高效地完成工作。(1，9)型中层经理：此类中层经理对下属关心体贴入微，人际关系良好，组织内气氛非常友好，有点象俱乐部，不适合管理和目标的完成。管理方格任务关心度下属关心度(5，5)型中层经理：适度型中层经理，对业务和工作都不是太过关心又都能平和二者的关心度，他们在保证完成工作的同时，也注意将士气保持

13、在适当的水平，使二者达到必要的平衡，达到较好的绩效水平，是一种比较好的管理模型。(1.1)型中层经理：这类中层经理对工作和下属都不关心，对业务也不强求，只是维持组织中成员的关系，是最低级的一种管理方式。(9，1)型中层经理：可以说是权威型或重业务型，这种中层经理对业务、任务高度重视和关心，对下属的关心明显不足。第三节 考评阶段一、准确性影响因素：制度、程序、方法、人二、公正性1、评审系统：业绩考评委员会2、申诉系统：建立投诉管道3、结果反馈（绩效面谈）：主管与下属讨论工作业绩、挖掘其潜能、拓展新的发展空间，“自己解放自己”。4、指标检验：关联因素正确性、适用性、合理性、全面性、准确性、可测性5

14、、方法审核：管理成本、适用性、实用性A收入A付出B收入B付出B收入B付出B收入B付出不公平（过低）公平不公平（过高）公平理论【相关知识】一、评审系统功能：业绩考评委员会职责为：（1）领导和指导全公司的业绩考评工作；（2）检查监督考评结果，确保业绩考评的客观和公正；（3）负责公司高层、分公司总经理和总部中层管理干部工作目标内容的评审；（4）负责对公司高层、分公司总经理的季度目标、年度业绩考评；（5）负责全公司绩效考评最终结果的审核；（6）控制考评尺度，纠正考评工作中出现的偏差；（7）负责仲裁员工对考评结果的申诉。二、申诉系统功能员工考评结果投诉规定1、各级员工若对自己的考评结果有疑问，有权向隔级

15、上级主管、人力资源部或考评委进行反映或申诉。2、各级主管和人力资源部有义务对员工反映的考评问题展开调查，发现投诉情况属实时，有权要求考核人予以改正，情况严重的可以对考核人采取扣分、罚款等措施，将投诉事项记入责任人的个人业绩档案，作为对该责任人评价的重要参考指标，并向公司考评委汇报。3、当某一考核人连续2个月、半年内累计3个月出现员工考核投诉时，下浮一档工资；出现严重的考核不公、偏袒偏向、造成干部员工关系激化的，主管和人力资源部有权向公司建议对责任人采取降职或撤职等组织处分措施。三、结果反馈与检验（正态分布检验）考核等级与薪酬系数K个人的关联确定等级类别月度或年度考核Q得分薪酬关联系数K个人杰出

16、400-3801.5优秀380-3601.2良好360-3001.0一般300-2800.8不合格2800.5第四节 总结阶段一、绩效总结反馈二、绩效诊断例：关于“责任感”的理解上，中层经理与下属可能会存在很多差异中层经理的理解下属的理解A(5)份内份外事都有极强责任感，没有一点逃避责任情况，完全向自己期望的那样，完成各种交办的事情。A(5)尽职尽责，克尽职守，认真对待并超额完成，每次不对上司交办的一些职责外的工作反感和抵制。B(4)认识自己的职责，能顺利完成所承担职务。B(4)尽职尽责，按时按质完成工作。C(3)稍欠责任感但尚能完成份内责任。C(3)自己工作态度很好、责任感很强但要在别人帮助

17、下才能勉强完成。D(2)缺乏责任感，偶尔有逃避责任的情况。D(2)自己确实有时心不在焉，责任感不太强，但都是有客观原因的，不是故意的，总比某某强吧。E(1)无可救药者。E(1)根本不应该得这种分数。评估中的差异：中层经理的理解下属的理解应该打3分应该给我5分因为这名下属“尚能完成份内责任”，但是稍欠责任感。今年公司不断探索新的业务和新的工作方法，出现了许多新的工作需要有人去做，但这名下属却争辩说他只做职位说明书上所规定的工作，现在给他布置、分派的一大堆新工作，有些是应该做的，份内的，他能圆满完成，但是对于职位说明书上未记载的工作职责，他不能愉快的接受。因为我十分尽职、尽责，凡是职位说明书上所规

18、定的，上司平时布置的职责内的工作，我都圆满的完成了，还做了一些上司布置的、本来不是自己的工作，尽了许多义务。我的表现符合公司关于“责任感”A等(5分)的等级定义。这不是我要的，而是应该得的。姓名部门营销部考核期：2月考评结果主要工作目标考核等级标准实际完成权重自我评估主管评估ABCDABCD1、销售回款额为220万元A：240万元以上；B：220万元以上；C：200万元以上；D：200万元以下。230万20BB2、销售费用节约1万元A：节约费用1万元以上；B：按运输资费报价付费；C：超出1%以内；D：超出1%。节约1.2万10AA3、客户销售服务投诉5次以下/月A：无投诉； B：5次/月以内；

19、C：8次/月以内；D：8次/月以上。投诉6次10CC第五节 应用开发一、管理能力开发故事世界银行行长的故事二、职业技能开发故事分骆驼的故事三、管理系统开发四、组织绩效开发准备阶段实施考评阶段总结阶段开发阶段提供保障可行有效问题改进改进实施第二部分 有效运行第一节 培训与动员【相关知识】一、培训内容1、制度2、方法3、标准4、程序5、纠偏措施6、运行要求二、策略1、获得高层的支持2、赢得员工的理解和认同3、寻求中层的全心投入第二节 面谈面谈的地位人力发展意见沟通改善工作绩效面谈调整薪资职务升迁发展规划面谈的目的让员工知道自己的表现如何让主管了解部属的所思所想增进部属与主管之间的沟通，改善工作关系

20、达成个人及组织之目标激励员工，提高士气核发动态薪资的基础培训发展的依据自我考评绩效回顾面谈流程签字确认主管考评努力方向新目标确定改善措施原因分析一、准备考评者：1.阅读当月给员工设定的工作目标2.准备好测量工具（报表、台帐、文档等）3.考核每项目标完成的情况4.查看管理日志，整理该员工当月表现的热点事件5.对于得分过高过低的现象搜集翔实的资料6.分析员工完成或未完成目标的原因和改进措施7.为下一阶段的工作设定目标8.提前通知员工做好准备被考评者：1.阅读当月设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和自我评估打分3.审视自己的行为表现：哪些方面表现好？哪些不足？：哪些方面需要改进？行动计划是什么

21、？6.下一阶段的工作设定目标是什么？7.需要上司哪些支持和帮助？二、提高面谈的有效性面谈的原则1.建立彼此的信任2.清楚说明面谈的目的3.鼓励下属说话4.认真倾听5.避免对立和冲突6.集中在绩效结果而不是性格7.集中于未来而非过去8.优缺点并重9.签字确认10.以积极的方式结束【相关知识】一、面谈的种类：绩效指导面谈应贯穿于绩效循环的全过程二、面谈基本要求1、针对性： 不以个人的好恶，对受评人给予不实的评价不以个人对受评人不了解为由，对受评人给予不置可否的对待不以不合理的工作要求，作为受评人的工作标准不以受评人的一日之过，而忽略九日之功2、真实性：信息传递试验练习：请用简练的语言向大家描述图形

22、，大家根据描述画出图形。3、及时性：绩效管理日志4、主动性：沟通反馈、绩效面谈5、能动性：因人而异安份型 堕落型贡献型 冲锋型4种类型的下属工作态度工作业绩贡献型员工：良好的工作业绩+良好的工作态度，这类下属是精英分子，是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维扩和保留的。采取的面谈策略是：奖励：给予贡献型的下属以奖励是理所当然的 提出更高的目标和要求 冲锋型员工：冲锋型的下属具有良好的工作业绩，但是工作态度不是很好，工作忽冷忽热，态度时好时坏。采取的面谈策略是： 沟通 辅导 激励 控制切忌两种倾向：一种倾向是放纵 一种倾向是管死 安分型员工：安份型下属一般来说让中层经理们很为难，这些下属

23、工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。 采取的面谈策略是：制订明确的、严格的绩效改进计划 严格考核 鼓励 堕落型员工：对于堕落型的下属，要做的工作主要是惩戒：批评、降薪、降职、辞退等办法。 自觉参与情感会相互感染，共振沟通实现和创造共同之处的交流过程：7%语言、38%声调、55%肢体语言影响沟通的因素：1、视觉系统：西湖宛如一颗明珠，绿柳环抱，清澈的湖水映着蓝天白云。2、听觉系统：湖中鹤鸣，柳岸鸟啼，一船渔歌。3、触觉系统：这是夏日游泳的好去处，扎进清凉的湖水，感觉身心如沐春风，爽，爽！目光语言：严肃注视区：眼部以上到上额社交注视区：眼部以下

24、到下巴近亲密注视区：眼部以下到胸部远亲密注视区：眼部以下到上半身不亲密注视区：从头到脚从脚到头集中关键：集中在绩效结果而不是性格，集中于未来而非过去，优缺点并重心理承受能力各执一词 面谈失败不欢而散 争吵辩论你想驳倒我 争执我想驳倒你 绩效面谈的气氛ACBED排座顺序中心品质：聪明、实干、坚决、果断、热情聪明、实干、坚决、果断、冷漠第三节 改进方法1、 分析差距目标比较法：与计划比水平比较法：与上期比横向比较法：与其它部门、其他员工比2、查明原因外部影响【故事】三个人犯罪服刑的故事什么样的选择决定什么样的生活，只有选择正确，才创造自己的未来。个性影响行为知识技能态度、价值观个性、品质自我形象社

25、会动机归因理论稳定的外因：工作难度 不稳定的外因：运气、机遇稳定的内因：能力 不稳定的内因：努力个体影响【故事】完美的人和有缺陷的人内部因素激励因素 维持因素 成就 监督 承认 公司政策 工作本身 工作条件 责任 工资 晋升 同事关系 成长 个人生活 与下属关系 地位 保障激励的双因素理论员工视工作如休息、娱乐一样自然。如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大多数人都具备做出正确决定的能力，而不仅仅管理者才具备这一点。X理论员工天生不喜欢工作，只要有可能，就偷懒。由于员工不喜欢工作，必须采取强制性措施或

26、惩罚办法，迫使他们实现组织目标。员工只要有可能就逃避责任，安于现状。大多数员工喜欢安逸，没有雄心状态。Y理论激励：只有你能欣赏我第三部分 考评方法第一节 行为导向型主观法第二节 行为导向型客观法行为锚定法名称及解释级别行为描述应变能力：对经常变化的或者新的生产和质量要求能够迅速适应，并且能够在一定原则的基础上采取各种行之有效的应变策略和手段，以求更迅速地达成原定的目标。1级因生产任务和质量要求的较小改变需较长时间的适应过程。2级在生产和质量管理中能采取一定的灵活性手段处理问题，但效果有时不理想。3级能够迅速响应生产和质量要求的一般变化，采取较为理想地方法和灵活性的手段处理工作中的突发事情。4级

27、能够十分巧妙地采用多种方法迅速地处理生产和质量的较大变化，对突发事件总有多种应对措施并能达到原定的目标。5级能够准确预测生产和质量的变化趋势，并提前采取最佳策略应对各种变化，使生产和质量不受任何影响。行为观察量表法要素名称要素定义权重（%）评估等级标准与评分总是经常偶尔极少A4分B3分C2分D1分学习创新力15%善于学习，学以致用。能提出工作所需的创新见解和方法，且能付诸实践，并在运用中不断完善。15组织管理力20%能有效设计流程，容易地组织自己和他人行动起来完成目标。20沟通协调力15%在和公司内外的人员交涉时，能使对方诚服接受意见，员工关系处理得非常好。15理解执行力20%准确理解上级指示

28、，正确、及时完成工作任务。20行为定点量表法要素名称要素定义行为观察点权重（%）评估等级标准与评分总是经常偶尔极少A4分B3分C2分D1分组织管理力25%能有效设计工作流程，准确地组织自己和他人行动起来完成目标。有预见性地培养、建设与公司发展规划目标相适应的干部队伍和工作团队。10合理进行目标分解，充分整合各种资源，有效实施过程控制，确保计划的达成。10对突发事件能独立做出最佳的应对方案并组织实施。5理解执行力20%准确理解上级指示，正确、及时完成工作任务。准确理解上级指示精神，传达指示不走样。6能对自己管辖的工作进行合理的分解和授权，组织指导、督促检查下属的工作。8及时向上级反馈工作进展。6

29、知识技能25%现任职位所要求的基础理论知识和实际业务知识水平。具备职位所必须的专业理论知识和实践经验。10能将管理知识、专业知识应用到工作实际中，并不断总结。10理论联系实际，利用知识解决现场问题。5沟通协调力12%在和公司内外的人员交涉时，能使对方诚服接受意见，员工关系融洽。能够及时、融洽地协调内、外部相关单位的工作关系。6能有效地与下属进行多种形式的沟通，激发团队工作热情。6责任心8%对待工作不讲条件，尽心尽力，且勇于承担责任。按时完成所承担的工作，主动加班加点，对工作精益求精。4顾全大局，主动承担工作责任，不讲条件，不推诿。4纪律性8%模范地执行公司各项规章制度。严格按照公司规章制度管理

30、下属，公正公平，不怕得罪人。4严于律己，模范带头遵守公司各项制度。4团结协作12%在工作中，能充分考虑别人的处境，主动协助同事做好工作。将困难留给自己，将方便让给别人，积极协助他人做好工作。4毫不保留地与他人分享自己的经验。4团结同事，在企业内共同营造团结向上的工作氛围。4合计100考核得分合计：E=每项得分*权重目标管理法主要工作目标考核方法测量工具考核等级标准权重实际完成情况自评评估主管评估初终ABCDABCD4分3分2分1分4分3分2分1分1、货款回收任务4800万元报表A、5000万元以上；B、4800万元以上；C、4600万元以上；D、4600万元以下。302、发出产品6300万元报表A、6800万元以上；B、6300万元以上；C、6000万元以上；D、6000万元以下。203、新产品销售1700支报表A、1900支以上；B、1717支以上；C、1600以上；D、1600以下。204、与客户协调产品涨价事宜，涨价覆盖率销售价格表A、8%以上；B、5%以上；C、5%以下；D、不上调价格。10目标确认：被考核人签字： 考核人签字： 人力资源部签字： 考核评分合计：P=每项得分权重考核结果确认：被考核人签字：日期： 月 日考核人签字：日期： 月 日上级主管签字：日期： 月 日