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1、VSM（价值流图析）,王瑞2013年12月09日,VSM（价值流图析）王瑞,课程目的和收益,认识到交付能力的影响因素转换思维：望远镜、站在山顶、总经理的思维学会绘制现状价值流图、布局图、制程山积图，将八大浪费具体化学会根据公司3年战略规划，绘制未来价值流图、布局图、制程山积图根据现状与未来的差异进行方针策略的展开，并制定3年、1年详细计划,课程目的和收益认识到交付能力的影响因素,大纲,一、价值流相关概念,二、绘制价值流图,大纲一、价值流相关概念二、绘制价值流图,价值流图析(Value Stream Mapping)定义,价值流图析就是分析一个产品通过其生产工序的全部活动，包括增值和不增值的活动
2、。其中对于一个产品来说，有两个流程特别重要：从原材料到产品交付顾客手中的生产流程从概念到投产的设计流程,价值流图析(Value Stream Mapping)定义价,价值流图析意义,发现浪费及问题的工具。它从宏观角度，从Input-Output的流程上审视业务及制程，可以让你轻易看到浪费源（隐蔽的工厂：过多的库存、重工、时间浪费、搬运、检测等），从而为企业进行持续的、系统化的改进提供科学依据。确定及区别改善重点的优先次序的工具，避免“只挑容易的”来改进，使改善的投入回收比最大通用语言。价值流可以作业流程、制程改善的通用语言，使得不同部门间容易沟通。价值流技术是编制改善计划及实施计划的基础。,价
3、值流图析意义发现浪费及问题的工具。它从宏观角度，从Inpu,价值流经营理念及思维方式,站在全流程的角度思考问题，破除部门保守主义。,价值流经营理念及思维方式站在全流程的角度思考问题，破除部门保,大纲,一、价值流相关概念,二、绘制价值流图,大纲一、价值流相关概念二、绘制价值流图,价值流图第一印象,价值流图第一印象,价值流图基本框架,供应商,客户,生产计划,价值流图基本框架工序A工序B工序C供应商客户数据方块数据方块,各区域内容说明,各区域内容说明区域代码区域名称需求信息A客户区域需要了解客户,价值流符号介绍,符号说明外部来源（如客户、供应商）生产工序（如焊接、组装等）,价值流符号介绍,价值流符号
4、介绍符号说明手工信息流电子信息流超市生产看板引取看,价值流符号介绍,OXOX,价值流符号介绍符号说明看板架（收集和存放看板的地方）顺序拉动,价值流符号介绍,价值流符号介绍符号说明货车运输空运叉车搬运手推车搬运改善点,数据框KPI介绍,数据框可以分为四种：,数据框KPI介绍区域说明生产区域作业流中有价值的操作制程区域,数据框基本资料,数据框基本资料序号生产区域停滞区域非生产区域L/T汇总区域1,部分KPI解释,部分KPI解释KPI解释C/T是同一工序制造两件连续产品的间,部分KPI解释,部分KPI解释KPI解释VAT在生产过程中，能实际为顾客增加,几项精益衡量尺度,周期时间（C/T）,C/T,增
5、值时间（VAT）,生产周期（L/T）,L/T,几项精益衡量尺度周期时间（C/T）C/T增值时间（VAT）生,价值流图绘制步骤,价值流图绘制步骤,价值流图的制图步骤,确定总装线体及对应的产品系列,绘制现状价值流图、布局图、山积图,绘制理想价值流图、布局图、山积图,工作计划并实施（有优先次序）,1,2,3,4,步骤1：选择总装线体及对应的产品系列W1、W2、W3 110、190、260、350,步骤2：确定关键零部件只考虑自制件，要包含全面只考虑内部制程,自制件,钣金,配管,两器,塑料件,电控,底盘,面板,顶盖,侧围,底盘,面框,面板,价值流图的制图步骤确定总装线体及对应的产品系列绘制现状价值流,
6、价值流图的制图步骤,确定总装线体及对应的产品系列,绘制现状价值流图、布局图、山积图,绘制理想价值流图、布局图、山积图,工作计划并实施（有优先次序）,1,2,3,4,价值流图的制图步骤确定总装线体及对应的产品系列绘制现状价值流,绘制现状VSM、布局图、山积图,绘制现状VSM、布局图、山积图,绘制现状VSM、布局图、山积图,绘制现状VSM、布局图、山积图,价值流图的制图步骤,确定总装线体及对应的产品系列,绘制现状价值流图、布局图、山积图,绘制理想价值流图、布局图、山积图,工作计划并实施（有优先次序）,1,2,3,4,价值流图的制图步骤确定总装线体及对应的产品系列绘制现状价值流,现状价值流图的第一视
7、图,1. 表示出客户需求,现状价值流图的第一视图国家大道装配厂18400件/月周转箱=,12000件/月左置,现状价值流图的第二视图,2. 表示所有工序，数据框及库存,问题：库存数量是多少？,12000件/月左置现状价值流图的第二视图2. 表示所有工序,现状价值流图的第二视图,2. 表示所有工序，数据框及库存,问题：库存数量是多少？,A1,B1,B2,B3,B4,B5,B6,C1,C2,C3,10000,6000,4500,2000,1000,1500,库存数量 = 制程之间库存总数量 x 对象总装线产量权重,现状价值流图的第二视图2. 表示所有工序，数据框及库存问题：,库存数量 = 制程之间
8、库存总数量 x 对象总装线产量权重,现状价值流图的第二视图,2. 表示所有工序，数据框及库存,问题：库存数量是多少？,2400,1800,例如：C1线是对象总装线，日产量权重为0.4，各制程之间的库存数量分别如下。,4000,2000,库存数量 = 制程之间库存总数量 x 对象总装线产量权重现状,现状价值流图的第二视图,2. 表示所有工序，数据框及库存,生产区域必需数据,停滞区域必需数据,现状价值流图的第二视图2. 表示所有工序，数据框及库存序号生,现状价值流图的第三视图,3. 表示物料流,12000件/月左置,现状价值流图的第三视图3. 表示物料流12000件/月左置,现状价值流图的第四视图
9、,4. 表示信息流-信息流的种类,生产控制部门是主体,现状价值流图的第四视图4. 表示信息流-信息流的种类P-,12000件/月左置,现状价值流图的第四视图,4. 绘制信息流,重要：频率、日期,12000件/月左置现状价值流图的第四视图4. 绘制信息流重,现状价值流图的第五视图,5. 绘制时间线,在图的最下方从左到右画出时间线，计算前置时间及周期时间，其中：上凸部分：表示前置时间，在库存图标正下方；下凹部分：表示加工时间，在过程图标正下方。,前置时间(L/T),增值时间(VAT),问题：前置时间和加工时间如何计算？,现状价值流图的第五视图5. 绘制时间线在图的最下方从左到右画,现状价值流图的第
10、五视图,5. 绘制时间线,问题：前置时间和加工时间如何计算？,2400,1800,4000,2000,加工时间= C/T x 人数,例如：每日必要数是2000台，时间线表示如下。,日必要数=2000台,3s,5s,32s,24H,21.6H,28.8H,48H,L/T=122.4H,VAT=40s,增值比=0.01%,现状价值流图的第五视图5. 绘制时间线问题：前置时间和加工时,现状价值流图的第五视图,5. 绘制时间线,12000件/月左置,现状价值流图的第五视图5. 绘制时间线12000件/月左置,价值流增值比例,丰田汽车增值比例约为30%；大多数企业增值比例却不足2%；我们不敢答应客户随时
11、交货。,价值流增值比例Lean价值价值流动拉动尽善丰田汽车增值比例约,绘制现状布局图,绘制现状布局图,工序生产周期推算表,工序生产周期推算表,制作制程工时山积图,T/T,制作制程工时山积图T/T,价值流图的制图步骤,确定总装线体及对应的产品系列,绘制现状价值流图、布局图、山积图,绘制理想价值流图、布局图、山积图,工作计划并实施（有优先次序）,1,2,3,4,最高指导原则：确保与公司战略规划相一致，如：公司3-5年规划按照顺序回答下述问题，然后根据你的答案，绘制出理想状态图。,价值流图的制图步骤确定总装线体及对应的产品系列绘制现状价值流,方针、目标展开的程序,内部环境,外部环境,SWOT分析,主
12、方针目标制定,主要方策的制定,方针、目标展开,方针、目标展开,方针、方针、目标展开,定期监控、并确认相关的KPI状况,公司(13年),公司(13年),各课(年度),各部门(中、短期,13年),业务部门(13年),方针、目标展开的程序内部环境外部环境SWOT分析主方针主要方,目标层层分解,家用空调关键指标三年规划：,目标层层分解代码指标三年目标第1年第2年第3年P效率119%,价值流图的制图步骤,与公司的战略规划相一致：公司3-5年规划按照顺序回答下述问题，然后根据你的答案，绘制出理想状态图。,确定总装线体及对应的产品系列,绘制现状价值流图、布局图、山积图,绘制理想价值流图、布局图、山积图,工作
13、计划并实施（有优先次序）,1,2,3,4,价值流图的制图步骤与公司的战略规划相一致：公司3-5年规划确,理想状态的关键问题,理想状态的关键问题序号关键问题1节拍时间T/T是多少？2你准,理想状态的关键问题,理想状态的关键问题序号关键问题5在生产链中的哪一点是定拍工序,未来价值流图,未来价值流图,未来布局图,未来布局图,未来山积图,未来山积图,准则1：要按你的节拍时间生产,单位：秒,C/T,T/T=60秒,怎样理解过量生产?,准则1：要按你的节拍时间生产单位：秒C/TT/T=60秒怎样,焊接,装配,焊接,装配,准则1：要按你的节拍时间生产,T/T=60秒,C/T,焊接装配焊接装配准则1：要按你的
14、节拍时间生产T/T=60秒C,按节拍时间组织、管理生产的难处,按节拍时间生产说起来简单，但实施起来要竭尽全力做到：对问题作出最快的反应（在节拍时间内）消除意外故障的原因,按节拍时间组织、管理生产的难处按节拍时间生产说起来简单，但实,准则2：尽可能开发连续流程,定义：即单件流，生产一个，传递一个，中间没有任何停顿意义：投资少见效快，可消除60%浪费方法：U型线、多能工、一笔画工厂,准则2：尽可能开发连续流程水平布置垂直布置定义：即单件流，生,准则2：尽可能开发连续流程,准则2：尽可能开发连续流程,思考,交付能力是由什么决定的？通过以下案例你能等到什么启发？,V.S,有没有为等半天上不了菜而烦恼？
15、,思考交付能力是由什么决定的？通过以下案例你能等到什么启发？V,简单情况下的产品交付（无排队）,10,某产品订单是10个，要经过A、B、C三道工序，现在有两种交付方式：,10,10,方式一：,第1个通过的时间：,5,55,105,第10个通过的时间：,50,100,150,10,方式二：,第1个通过的时间：,5,10,15,第10个通过的时间：,50,55,60,问题：哪种方式交付速度快？哪种方式应付插单能力强？,你的结论是什么？,简单情况下的产品交付（无排队）A折弯1人C/T=5 sB折弯,复杂情况下的产品交付（多种产品排队等待）,10000,工序之间有多个型号产品排队等待被加工/装配设备存
16、在一对多、多对一、多对多的复杂关系,6000,5000,3500,2000,1000,1000,500,如何知道产品的生产周期？,复杂情况下的产品交付（多种产品排队等待）A折弯1人C/T=1,准则2：尽可能开发连续流程,流动有三个前提,“物”要流动，零件不是整批的传送，而是物件在加工过程中的流动由第一制程到最后制程的被加工顺序是不变的“人”要多能工化，人是多能工，人员与设备作业要分离，一个作业者同时可以进行多机械的操作工作“设备”的布置方式要流线化,准则2：尽可能开发连续流程流动有三个前提“物”要流动，零件不,准则2：尽可能开发连续流程,思考：冲压与焊接工序间可否引入连续流程？为什么？,单位：
17、秒,C/T,T/T=60秒,准则2：尽可能开发连续流程思考：冲压与焊接工序间可否引入连续,准则3：在连续流程无法向上游扩展时使用超市控制生产,在价值流中常有一些地方不一定能形成连续流程，而必须用批量方式，这里可能有几种原因：,1. 工序之间周期时间差异很大，而且需要进行多次换模来生产不同的产品系列,2.有些工序，距离远且每次运输一件不现实，例如供应商加工的零件,3.由于实际环境的差异，许多工序无法靠近，连线很困难，如成型与铣削,5.设备太昂贵，短期内难以购置新设备,4.机器特性，如：由于机器不能关机，必须24小时开机，而后工序只上一个班,准则3：在连续流程无法向上游扩展时使用超市控制生产在价值
18、流中,准则3：在连续流程无法向上游扩展时使用超市控制生产,解决方案：,下游工序：在需要的时候到超市提取需要的产品供应工序：生产并补充取走的产品 目的：以需要量来拉动生产,准则3：在连续流程无法向上游扩展时使用超市控制生产解决方案：,准则4：将顾客订单只下达到一道生产工序,选择定拍工序,准则4：将顾客订单只下达到一道生产工序选择定拍工序工序1超市,准则5：在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间,月需求（4周=20天）：1000个X，600个Y，400个Z能力：100个/天,OXOX,准则5：在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间月计划一月安排,准则6：定调增量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均
19、衡生产,定拍取货范例,定拍工序,2,看板放到定拍工序,3,1,取下一个看板,发运,顾客需求,4,（每定调量循环重复）,取走一个单位制造时间量的成品,将成品件送往超市或发运,准则6：定调增量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产定,价值流图的制图步骤,策略展开系统图三年推进计划一年推进计划,确定总装线体及对应的产品系列,绘制现状价值流图、布局图、山积图,绘制理想价值流图、布局图、山积图,工作计划并实施（有优先次序）,1,2,3,4,价值流图的制图步骤策略展开系统图确定总装线体及对应的产品系列,策略展开图-电脑裁刀效率提升周期降低分析表,人均效率提升60%生产周期缩短至14天,冲压,工序合并,
20、取消钻孔工序,开料剪断工序合并,钻孔改善为冲孔,改善前：3.7人*时周期：2天,改善前：9人*时,改善后：2.4人*时周期：1天,改善后：0.33人*时,粗加工,取消粗加工,取消粗磨顶面工序,取消粗磨立面工序,改善前：1.4人*时周期：1天,改善后：0人*时周期：0天,取消粗磨平面工序,改善前：10人*时周期：2.5天,改善前：16.6人*时周期：2.5天,改善后：0人*时周期：0天,改善后：0人*时周期：0天,线切割,工艺改善,线切割R弧改为冲弧,线切割槽改为成型砂轮加工,改善前：24人*时,改善前：24.8人*时,改善后：2.6人*时,改善后：16.8人*时,热处理,更换设备,取消装夹、加
21、紧工序,真空炉淬火改高温炉流淬火,改善前：4人*时,改善前：5人*时,改善后：0人*时,改善后：4人*时,缩短工装调试时间,缩短冲压调试时间,缩短磨立面工装调试时间,改善前：2人*时,改善后：0.5人*时,改善前：2人*时,改善后：0.5人*时,工站 改善方向 具体举措 改善前现状 改善后结果,需要找出实现理想价值流的条件、问题点，形成改善课题，并试算完成每项改善课题后能否达成总目标。,批量：1000 支,策略展开图-电脑裁刀效率提升周期降低分析表人均效率提升60%,价值流图析VSM课件,课题选择技巧,课题选择技巧推动拉动不应该是“推动”一个小组去减少冲压工序的,未来三年价值流计划表,未来三年价值流计划表,年度价值流计划表,年度价值流计划表日期2003年1月2日年度价值流计划（示例）,总结：VSM构成系统图,差异（GAP）,一阶,二阶,指标,年度目标评价,现状 目标,目的+手段,公司3-5年规划,代码指标三年第1年第2年第3年P效率119% 30%30%,实操：轮到你自己动手来做了,本阶段作业内容，包括：指定某产品的未来价值流图(EXCEL)该产品的未来布局图（PPT、EXCEL）该产品的制程工时山积图策略展开图3年规划图首年详细计划图,实操：轮到你自己动手来做了本阶段作业内容，包括：,让精益思想 贯穿企业的每一个角落,让精益思想,Thank you!,Thank you!,
