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1、精益生产之-,VSM,2,价值流程图(VSM)是一个手工方法通过用特定的图标绘画来表现整个价值流的过程，包括物流，信息流和过程流。,价值流绘制的定义,价值流绘制的介绍,什么是价值?,定义增值(3C)客户愿意付钱，满足客户需求的活动(Customer)从根本上改变产品或信息内容(Change)第一时间做对(Correct),浪费 价值+更多的工作=更多的浪费,工作-浪费=更多的价值,更辛苦地工作与更聪明地工作,Defects/Rework 缺陷/返工(纠正失误)Overproduction 过度生产(提前或超出客户需求生产)Waiting等待(物料、故障、批准、检验)Non-utilized t
2、alents人未尽其才Transportation运输(物料/产品移动)Inventory库存(物料/产品等待处理)Motion 动作(多余的移动或违反人体工效学)Excess processing过度加工(加工顺序不当或超出所需),前置期（Lead Time）最小化的途径就是消除（71）大浪费,消除浪费就是消除 DOWNTIME,办公室七大浪费,信息泛滥过多的信息(电子邮件，影印，备忘录等)，超出客户、后续流程或当前流程阶段需要。不必要的信息传输文件在车间之间，或在行政部门与生产部门之间的移动。在权力，层级，文件存储等链上不必要的传递。不必要的距离每个员工不得不行走不必要的距离以寻找文件或到
3、其他同事的位置。人类环境改造学障碍。等待时间/空闲周期等待发布和/或上级的决定，文件的返回，工作指令的传递，及办公设备的设定时间。无用的活动没有人愿意阅览的报告，统计和协议。重复的数据手工输入，不必要的复制。不必要的库存已终结项目的文件，无用的工作材料和数据记录，多重归档。缺陷数据格式中的媒体中断，字迹模糊的传真和记录，不完整的说明。,如何识别流程中的浪费？,价值流图（VSM）,价值流图消除浪费,价值流图的目的在揭露浪费的来源。我们应着眼于回答下述问题：“我们如何能够仅生产下个流程所需，并仅在该流程需要时生产的方式建立信息流？”,价值流图案例,10,10,价值流图案例,绘制价值流图的方法,宏观
4、检视首先沿着整个价值流程快速走一圈，了解整个流程和工序；描绘流程中最重要的组成步骤及其活动，将问题领域局部化，从而获得项目的解决方法。微观检视应当由发货端开始，朝价值流的上游追溯；我们的目标是找出适合抓住现有问题主要原因的流程水平。因此将整个过程进行过于细节的描述并非我们的目的，我们仅关注于相关的流程步骤！带上秒表，去现场测量，以了解更准确的信息；建议每个人都绘制整个价值流图，不是分开绘制，这样可以更了解整个价值流；,价值流图绘制详细步骤,Value stream map,使用由上至下图表文件记录当前状态,选择进行分析的产品族,绘制流程图,定义材料流,定义信息流,定义流程数据箱,定义时间(流程
5、前置时间和增值时间),当前状态验证,绘制SIPOC图,步骤1：绘制SIPOC图,SIPOC从宏观角度提供了所有相关流程信息的概观。观察的流程范围可以通过设定起始点和停止点来定义和阐明。描述定义中的最重要的4-7个流程步骤。定义流程供应商，输入，输出及客户。,Value Stream Mapping,14,步骤1:绘制SIPOC图,Supplier Input Process Output Customer(SIPOC)Customers:客户 Companies X,Y,&ZOutputs:成本，品质，及时交货 Cost,Quality,On-Time DeliveryProcess:产品Pr
6、oduce Products 1,2,3,4&5Inputs:原材料 Raw MaterialSuppliers:供应商 Companies A,B&C,Value Stream Mapping,15,步骤1:绘制SIPOC图,步骤2：使用由上至下图表文件记录当前状态,在“由上至下”流程图中，核心流程依据垂直区分分解成单个子流程。目的是确定绘制价值流图的正确层级。使用SIPOC图的起始点和停止点，定义相应的核心流程；根据你考虑的隐藏问题的主要原因，继续分解核心流程步骤。,关注在改善活动能取得最大成功的区域。,Value Stream Mapping,17,T h e P r o c e s s
7、,The Sub-Process,The Micro-Process,Step 2:一般由上到下的流程分解,步骤3：定义产品族,为了能够分析当前状态，应该绘制产品族的流程步骤。客户感兴趣的仅是与他们相关的产品，而不是你公司提供的所有产品。根据生产流程对产品族进行分类。选择对客户影响重大的产品族：选择具有典型生产次序的产品族选择具有大规模数量和高成本的产品族选择基于特定产品类别的产品族，如：客户，区域，技术等选择对服务质量影响重大的产品族,Value Stream Mapping,19,步骤3：定义产品族,产品及流程组 Products and Process MatrixCreate a ma
8、trix of products and processes(equipment)through which they pass.Reference routers if necessary but ensure they are verified and not assumed to be accurate.Group similar products together.,步骤4：绘制流程图,沿着材料和产品流动的路径，收集当前流程状态数据。开始先快速视察整个价值流，然后再次视察以获取详细流程信息。将供应商和货物接收作为你流程的起点和终点，绘制价值流图时从终点向起点方向绘制。使用铅笔手工记下流
9、程相关数据。在第一次视察时绘制草图，然后修订。草图本身不是非常重要，但是可用于了解材料和信息流。绘制整个价值流，如果由不同的人绘制产品流的部分，则很难抓住整个流。,C/T=45 min.ST=7 min.3 shiftsUptime 72%Batch size 50,客户/供应商,返工,浪费/不良品,流程步骤,数据箱,运输,推动箭头,产品到客户,先进先出顺序,库存,用于材料流的符号,绘制材料流的VSM符号,用于信息流的符号,绘制信息流的VSM符号,步骤5：定义材料流,现在在价值流图中显示材料如何移动：区分流动中的推动和拉动。包含产品接收和质量检查的所有控制。,推动材料流,拉动材料流,步骤 5:
10、绘制物料流,现在状态的绘制,步骤6：定义信息流,绘制从收到订单到下达生产订单（客户的订单，生产订单，采购订单）的信息流。记录生产订单及相关产品。记录生产计划系统及随产品通过系统的文件材料。记录你如何与供应商和客户沟通。记录信息如何整理和发放，例如：电子方式，手工方式，口头方式等。案例符号：,Demand/month:,Part A=705 pcs.,Part B=600 pcs.,Part C=1650 pcs.,#of shifts=,Inventory,Part A=750 pcs,Part B=600 pcs,Part C=1650 pcs,#of shifts=,发运,总装,冲压,Ta
11、kt=,C.T.=,D.T.=,FTQ=90%,C/O Time=,Lot Size=,#of Shifts,Takt=,C.T.=,D.T.=20%,FTQ=,C/O Time=,Lot Size=,#of Shifts,I,I,I,I,1,200 pcs,1,500 pcs,800 pcs,500 pcs,步骤 6:绘制信息流,现在状态的绘制,步骤7：定义流程数据箱,客户数据,CUSTOMER,流程数据,你需要什么信息来丰富和展示你的当前状态？,Demand/month:,Part A=705 pcs.,Part B=600 pcs.,Part C=1650 pcs.,#of shifts
12、=,Inventory,Part A=750 pcs,Part B=600 pcs,Part C=1650 pcs,#of shifts=,发运,总装,冲压,Takt=,C.T.=,D.T.=,FTQ=90%,C/O Time=,Lot Size=,#of Shifts,Takt=,C.T.=,D.T.=20%,FTQ=,C/O Time=,Lot Size=,#of Shifts,I,I,I,I,1,200 pcs,1,500 pcs,800 pcs,500 pcs,步骤 7:定义流程数据箱,现在状态的绘制,步骤8：定义时间,在流程步骤下面加入时间线，及包含流程前置时间（PLT）和增值时间和
13、库存三角。通过增加每一个步骤的时间线及材料流的每一个库存三角，我们可以估算整个价值流的流程前置时间。,价值流图案例（制造）,协调,协调,协调,协调,I,5 items5 hours,协调,客户,下订单(fax),2,订单确认(fax),1,I信息,需求（电话),交付日期确定(电话),客户服务,3,4,1x week,I,15 items15 hours,I,2 items3 hours,I,10 items15 hours,I,2 items0.5 hour,I,5 items1.7 hours,8 hour shift,Drying 1,18 hour shift,接收/存储,y:unpro
14、cessed item,Batch size 1,C/O=2 min,P/T=5 min,8 hour shift,Metalwork,8 hour shift,Undercoat,y:treated item,Yield=95%,Batch size 1,C/O=5 min,P/T=30 min,Yield=98%,Batch size 1,C/O=5 min,P/T=20 min,Yield=95%,Batch size 1,C/O=15 min,P/T=60 min,8 hour shifts,Final coat,y:painted item,Yield=70%,Batch size
15、1,C/O=30 min,P/T=60 min,y:undercoated item,y:hardened item,y:painted item,Yield=95%,Batch size 1,C/O=15 min,P/T=90 min,8 hour shifts,Assembly,y:assembled item,Yield=92%,Batch size 1,C/O=20 min,P/T=90 min,8 hour shift,Quality Check,y:finished item,P/T=15 min,8 hour shift,Drying 2,1,1,1,2,4,1,1,15 min
16、.,90 min.,90 min.,60 min.,60 min.,20 min.,30 min.,1.7 hours.,5 hours,15 hours,3 hours,15 hours,0.5 hours,5 min/4.1 hours,44.30 hours,6.17 hours,i,i,i,i,i,i,i,价值流图案例（服务）,收集要求,分派采购人员,C/T=3 daysW/T=4 hoursVA/T=0,验证客户要求,C/T=14 daysW/T=2 daysVA/T=1 days,与设计师协商,C/T=5 daysW/T=2 daysVA/T=4 hours,C/T=14 days
17、W/T=2 daysVA/T=1 day,客户会议,C/T=14 daysW/T=2 daysVA/T=1 day,创建初始RFQ,C/T=5 daysW/T=2 daysVA/T=1 day,评审和审批周期,C/T=5 daysW/T=1 dayVA/T=0,创建最终 RFQ,C/T=5 daysW/T=2 daysVA/T=1 day,评审和审批周期,C/T=5 daysW/T=1 dayVA/T=0,触发,发布 RFQ,C/T=2 daysW/T=1 dayVA/T=2 hours,输出,C/T=周期时间W/T=工作时间VA/T=增值时间,当前流程(假设没有来自客户的变更)C/T=58
18、daysW/T=14 daysVA/T=5 days,收集要求,指派采购人员,C/T=3 daysW/T=4 hoursVA/T=0,验证客户要求,C/T=14 daysW/T=2 daysVA/T=1 days,与设计师协商,C/T=5 daysW/T=2 daysVA/T=4 hours,C/T=14 daysW/T=2 daysVA/T=1 day,客户会议,C/T=14 daysW/T=2 daysVA/T=1 day,创建初始RFQ,C/T=5 daysW/T=2 daysVA/T=1 day,评审和批准周期,C/T=5 daysW/T=1 dayVA/T=0,创建最终RFQ,C/T
19、=5 daysW/T=2 daysVA/T=1 day,评审和批准周期,C/T=5 daysW/T=1 dayVA/T=0,发布 RFQ,C/T=2 daysW/T=1 dayVA/T=2 hours,首轮改善目标:C/T=16 daysW/T=8 daysVA/T=5 days,当前流程C/T=58 daysW/T=-14 daysVA/T=5 days,未来价值流图,确认当前状态提示,与非团队中但熟悉流程的同事一起讨论价值流图，这样你能获得额外有价值的输入。讨论所有交接点和/或边界，及定义的材料和信息流，以进行再次确认。如果在材料流中已注明拉动，则审查看其是否正确。为实现拉动，产品必须在看
20、板存在时才生产或交付。确保所有返工步骤已注明。检查在数据箱中记录的数字。,产能、时间陷阱和限制的定义产能特定时间范围内流程生产的最大输出。时间陷阱或瓶颈流程中导致最大时间延迟的流程步骤。（一个流程中可能只有一个时间陷阱！）,常用词汇：产能、时间陷阱,低流程周期效率的各个流程在降低成本方面具有大幅改善潜力。多数公司流程的流程周期效率小于10%。造成此结果的原因之一为高库存水平，高库存提高了整体流程前置时间，并大幅削弱对客户要求变更的响应能力。,作为当前流程状态的总览，VSM为PCE计算奠定了基础。,流程周期效率（PCE）,PCE标杆,纸飞机工厂模拟练习,37,38,精益模拟练习,角色安排,5人一
21、组 仓库1人 作业员3人 工程师&物料员1人,7人一组仓库1人 作业员3人 工程师1人物料员1人质检1人,6人一组仓库1人 作业员3人 工程师物料员,如果你有8个人，加个主管如果你有9个人，加上个物流人员递送产品给客户NOTE:尽量保持小组5至7人,39,设置,说明(每小组):仓库人员需要一叠A4纸，一盒环形针，一个计时器 工程师需要秒表计时器 第三作业员需要一支笔其它:清空台面，准备开始练习 仓库人员准备一个出货箱，三个作业员每人一个出货箱，一个进货箱,40,仓库人员:每10秒下发4张纸，代表4个产品纸飞机的生产原料，用环形针別起，形成一个批次放入出货箱，等待物料员取走按时下发，不考虑产线状
22、态产线作业员:按先进先出原则从进货箱中取出半成品取掉环形针完成岗位工作完成岗位工作后将4个半成品用环形针別起，形成批次放入出货箱开始下个批次的生产,工程师:在岗培训确定产品是否重工观察并记录时间数据将产品交付客户(老师)物料员:将完成的批次从上游流程出货箱移至下游流程进货箱质检:检查产品质量,角色与职责,41,产线作业员 1 工序,Step 1,Step 3,Step 2,Step 4,42,Step 6,Step 5,产线作业员 2 工序,43,Step 7,Step 8,Step 9,TM 1,产线作业员 3 工序,45,数据收集,指导老师有Excel 工作表记录相关数据进行三轮模拟(第一轮：完全按要求生产。第二轮：小组讨论VSM，提出改善方案，实施改善。第三轮：老师补充改善提案，小组再讨论，实施改善)需要见到显著改善游戏只是游戏，关键在于游戏给你的启迪,价值流图应用的目的,最小化流程前置时间（L/T）。最小化返工和不良品。识别浪费及其原因的来源。使信息和材料流透明。提升产品灵活性。提升客户满意度。降低成本提高纯利润。,在您的业务领域针对一个需要改善的业务流程绘制一张价值流图。,
